房地產(chǎn)企業(yè)成本管控問題及措施研究

沈啟玲

（廣西糧食發(fā)展有限公司，廣西 南寧 530015）

隨著十九大提出“房子是用來(lái)住的，不是用來(lái)炒的”，政府密集出臺(tái)諸多調(diào)控政策，房地產(chǎn)行業(yè)進(jìn)入微利時(shí)代。房地產(chǎn)企業(yè)要想增加利潤(rùn)，在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中保持強(qiáng)有力的競(jìng)爭(zhēng)力，在房產(chǎn)價(jià)格上漲空間有限的情況下，必須合理降低開發(fā)成本，優(yōu)化各項(xiàng)支出，加快投資成本回收才能實(shí)現(xiàn)。

一、房地產(chǎn)企業(yè)成本管控概述

（一）房地產(chǎn)企業(yè)成本管控的內(nèi)容

房地產(chǎn)成本是指房產(chǎn)開發(fā)過程中發(fā)生的各種耗費(fèi)，包含土地費(fèi)用、前期工程費(fèi)、工程建設(shè)費(fèi)、預(yù)備費(fèi)、建設(shè)期利息等。房地產(chǎn)企業(yè)成本管控是對(duì)房產(chǎn)開發(fā)成本進(jìn)行管理和控制，貫穿于立項(xiàng)決策、規(guī)劃設(shè)計(jì)、項(xiàng)目施工、竣工決算等環(huán)節(jié)。按房產(chǎn)開發(fā)的不同階段，可分為規(guī)劃設(shè)計(jì)階段的成本管控，施工階段的成本管控、竣工結(jié)算階段的成本管控等；按管控的內(nèi)容，可分為前期工程費(fèi)管控、工程建設(shè)費(fèi)成本管控以及財(cái)務(wù)成本管控等；按介入時(shí)間，可分為事前、事中、事后管控。

（二）房地產(chǎn)企業(yè)成本管控的重要性

經(jīng)過多年發(fā)展，我國(guó)房地產(chǎn)市場(chǎng)管理逐步規(guī)范，消費(fèi)者也日趨成熟和理性，房地產(chǎn)企業(yè)只有合理的降低開發(fā)成本，向購(gòu)房者提供高性價(jià)比的產(chǎn)品，才能保持一定的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)?，F(xiàn)今國(guó)家宏觀調(diào)控政策對(duì)房產(chǎn)價(jià)格控制很嚴(yán)，房地產(chǎn)企業(yè)要獲得更大經(jīng)濟(jì)效益，最直接最有效的方法就是加強(qiáng)成本管控，這樣既可以保障房地產(chǎn)企業(yè)的利潤(rùn)，同時(shí)可以抑制房?jī)r(jià)上漲。

二、房地產(chǎn)企業(yè)成本管控存在的問題

過去20年，房地產(chǎn)企業(yè)只要拿到地，就可以獲得高額回報(bào)，所以多數(shù)房地產(chǎn)企業(yè)管理較粗放，在成本管控方面存在諸多問題。

（一）成本管控意識(shí)薄弱

房地產(chǎn)企業(yè)往往僅側(cè)重于施工階段的建安成本控制，而房地產(chǎn)開發(fā)周期長(zhǎng)、環(huán)節(jié)多，立項(xiàng)決策、規(guī)劃設(shè)計(jì)、項(xiàng)目施工、竣工決算幾個(gè)階段管控意識(shí)不強(qiáng)。立項(xiàng)決策時(shí)對(duì)項(xiàng)目地周圍商業(yè)發(fā)展方向、未來(lái)周邊人口結(jié)構(gòu)、人流量及消費(fèi)習(xí)慣等調(diào)研不夠深入，導(dǎo)致決策不科學(xué)，加大了投資風(fēng)險(xiǎn)；設(shè)計(jì)方案不合理，造成設(shè)計(jì)頻繁變更；竣工驗(yàn)收不規(guī)范，把關(guān)不嚴(yán)，造成工程質(zhì)量隱患，均會(huì)造成成本增加，僅關(guān)注施工階段的成本管控是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的。一般房地產(chǎn)企業(yè)的成本管控更多是事后控制，不重視成本預(yù)測(cè)。成本部或財(cái)務(wù)部每月對(duì)上報(bào)的數(shù)據(jù)進(jìn)行收集匯總分析，但數(shù)據(jù)始終是滯后的，只能反映過去時(shí)段的成本水平，缺乏未來(lái)成本水平和變化趨勢(shì)的估計(jì)，沒有前瞻性，無(wú)法為成本決策提供科學(xué)依據(jù)。

（二）成本管控體系不夠完善

首先，大多數(shù)房地產(chǎn)企業(yè)未建立完善的成本管控制度，成本管控職責(zé)劃分不清，成本績(jī)效考核未能有效落實(shí)，存在互相推諉、缺乏統(tǒng)籌管理的問題，如部分房地產(chǎn)企業(yè)管理人員認(rèn)為成本管控是成本部門或財(cái)務(wù)人員的職責(zé)，工作中配合度不高，致使成本管控難以推進(jìn)。其次，部門之間未形成相互監(jiān)督的機(jī)制，缺少制衡，如沒有設(shè)立獨(dú)立的成本管控部門，現(xiàn)場(chǎng)簽證缺乏有效監(jiān)督控制，工程變更較多，審批流于形式等。

（三）成本動(dòng)態(tài)管控難以很好實(shí)施

房地產(chǎn)項(xiàng)目周期長(zhǎng)，成本涉及面廣，多數(shù)企業(yè)難以很好地實(shí)現(xiàn)成本動(dòng)態(tài)管控。首先，是目標(biāo)成本已分解，但落實(shí)到具體單項(xiàng)工程時(shí)，未能將合約規(guī)劃與工程預(yù)算、目標(biāo)成本相對(duì)應(yīng)，合同簽訂沒有從項(xiàng)目目標(biāo)成本的全局去考慮。其次，負(fù)責(zé)施工的部門只關(guān)心工程進(jìn)度，沒有有意識(shí)地去關(guān)注實(shí)際完成產(chǎn)值與目標(biāo)成本之間的關(guān)系。最后，工程數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)不準(zhǔn)確，存在超報(bào)、漏項(xiàng)，或者數(shù)據(jù)滯后，致使無(wú)法掌握準(zhǔn)確的成本動(dòng)態(tài)數(shù)據(jù)。

（四）成本管控部門人員設(shè)置有待完善

有的房地產(chǎn)企業(yè)沒有設(shè)立獨(dú)立的成本管控部門，工程造價(jià)預(yù)結(jié)算和審核并入工程部門，致使其不能獨(dú)立行使職責(zé)，缺乏相互協(xié)調(diào)、相互制約的機(jī)制。即使有獨(dú)立的成本管控部門，人員主要由造價(jià)和財(cái)務(wù)人員組成，但是房地產(chǎn)開發(fā)成本包含各階段成本、營(yíng)銷費(fèi)用、管理費(fèi)用、融資成本等各項(xiàng)成本費(fèi)用，需要進(jìn)行多維度多角度的管控，僅僅依靠造價(jià)和財(cái)務(wù)人員是不夠的，容易造成管控鏈條中某個(gè)環(huán)節(jié)缺失，最終有可能造成成本失控。

三、房地產(chǎn)企業(yè)成本管控現(xiàn)狀改進(jìn)措施

有效的成本管控措施是實(shí)現(xiàn)成本管控目標(biāo)和成果的保證，房地產(chǎn)企業(yè)可采取以下措施：

（一）引入全過程成本管控意識(shí)

1．加強(qiáng)成本管控意識(shí)

加強(qiáng)房地產(chǎn)企業(yè)從高管到基層員工的成本管控意識(shí)，認(rèn)識(shí)成本管控的必要性和重要性，組織員工參加成本管理方面的學(xué)習(xí)，走出去，向一些先進(jìn)的房地產(chǎn)企業(yè)學(xué)習(xí)先進(jìn)的成本管控方法和經(jīng)驗(yàn)。

2．引入全過程成本管理

房地產(chǎn)開發(fā)包含立項(xiàng)決策、規(guī)劃設(shè)計(jì)、項(xiàng)目施工、竣工決算等階段，各階段有不同的成本管控目標(biāo)和重點(diǎn)。立項(xiàng)決策階段，應(yīng)重視地塊周邊人流量、人口結(jié)構(gòu)、商業(yè)氛圍、配套設(shè)施等的調(diào)查，對(duì)國(guó)家產(chǎn)業(yè)發(fā)展政策趨勢(shì)進(jìn)行分析，對(duì)項(xiàng)目總投、回收期等進(jìn)行可行性研究。設(shè)計(jì)階段應(yīng)篩選有資質(zhì)、信譽(yù)好、業(yè)績(jī)優(yōu)良的設(shè)計(jì)單位，聯(lián)合工程、成本等部門對(duì)設(shè)計(jì)方案進(jìn)行全面系統(tǒng)的審核。項(xiàng)目施工階段，合理確定目標(biāo)成本，按施工圖和合同約定的施工進(jìn)度進(jìn)行施工，嚴(yán)格控制工程變更。結(jié)算階段，結(jié)算資料應(yīng)先由監(jiān)理單位和成本管控部門審核，因施工方的責(zé)任造成損失的，可減少結(jié)算金額，也可聘請(qǐng)?jiān)靸r(jià)咨詢機(jī)構(gòu)審核工程造價(jià)。

3．加強(qiáng)成本預(yù)測(cè)

由財(cái)務(wù)、工程技術(shù)、造價(jià)等專業(yè)人員，從各自專業(yè)知識(shí)、角度對(duì)成本進(jìn)行分析，結(jié)合市場(chǎng)調(diào)研、國(guó)家政策走向等因素，對(duì)未來(lái)的成本水平及其變動(dòng)趨勢(shì)進(jìn)行分析。預(yù)測(cè)的成本主要是未來(lái)要發(fā)生的成本，如合同未完成工程量、計(jì)劃簽訂的合同以及簽證等。項(xiàng)目成本預(yù)測(cè)關(guān)注面較廣，不但要關(guān)注工程量變更預(yù)測(cè)、材料價(jià)格預(yù)測(cè)、人工成本上漲預(yù)測(cè)等，甚至天氣聚變、自然災(zāi)害等對(duì)工期影響也要關(guān)注，才能為公司決策層提供可靠依據(jù)。

（二）搭建完善的成本管控體系

1．建立規(guī)范的成本管控制度

首先明確成本管控在房地產(chǎn)企業(yè)管理體系中的作用和目標(biāo)；其次將成本管控組織體系和職責(zé)劃分清楚，規(guī)范成本核算、預(yù)測(cè)、分析的方法和內(nèi)容，明確審批流程和權(quán)限。

2．建立完善的績(jī)效考核制度

以目標(biāo)成本作為成本考核指標(biāo)，將指標(biāo)層層分解，明確各部門職責(zé)，避免出現(xiàn)相互推諉的現(xiàn)象。目標(biāo)成本的設(shè)定要考慮目標(biāo)成本的可行性，要能夠落地。目標(biāo)的執(zhí)行過程要有獎(jiǎng)有懲，要能夠提高員工成本管控的意識(shí)和積極性，實(shí)現(xiàn)以績(jī)效為導(dǎo)向的成本管控機(jī)制。

3．采用目標(biāo)成本法進(jìn)行成本管控

越來(lái)越多的房地產(chǎn)企業(yè)開始在項(xiàng)目開發(fā)過程中運(yùn)用目標(biāo)成本法，目標(biāo)成本法兼顧成本和效益，貫穿從規(guī)劃到實(shí)施到利潤(rùn)實(shí)現(xiàn)的過程。項(xiàng)目目標(biāo)成本=目標(biāo)收入-目標(biāo)利潤(rùn)，需在把握國(guó)家相關(guān)政策及變化趨勢(shì)，評(píng)估未來(lái)市場(chǎng)環(huán)境和競(jìng)爭(zhēng)情況，預(yù)測(cè)未來(lái)行業(yè)平均利潤(rùn)率、未來(lái)銷售收入和目標(biāo)利潤(rùn)，進(jìn)而得出目標(biāo)成本。目標(biāo)成本層層分解，不但要將成本責(zé)任落實(shí)到職責(zé)部門，還要落實(shí)到某一個(gè)節(jié)點(diǎn)、某一個(gè)合約規(guī)劃。實(shí)施過程中以目標(biāo)成本作為預(yù)警線，通過目標(biāo)成本的考核，將每個(gè)部門、每個(gè)人的成本責(zé)任與企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益關(guān)聯(lián)起來(lái)。

4．建立完善的內(nèi)部控制機(jī)制

制定適合企業(yè)特點(diǎn)的內(nèi)部控制制度，在治理結(jié)構(gòu)、機(jī)構(gòu)設(shè)置、權(quán)責(zé)分配、業(yè)務(wù)流程等方面形成相互監(jiān)督相互制約的機(jī)制，如工程材料采購(gòu)和驗(yàn)收不能由同一人執(zhí)行，工程造價(jià)結(jié)算應(yīng)保持獨(dú)立性等。梳理工程項(xiàng)目各個(gè)階段的主要風(fēng)險(xiǎn)，抓住關(guān)鍵控制點(diǎn)，采取切實(shí)有效的控制措施。如項(xiàng)目采取公開招標(biāo)方式，避免“暗箱操作”；工程變更和現(xiàn)場(chǎng)簽證需經(jīng)監(jiān)理、工程技術(shù)部、成本管控部共同研究確認(rèn)，堅(jiān)持“先審批，后變更”；竣工驗(yàn)收需設(shè)計(jì)、施工、監(jiān)理等單位共同驗(yàn)收，并進(jìn)行竣工驗(yàn)收審計(jì)才能辦理竣工驗(yàn)收手續(xù)等。

（三）加強(qiáng)成本的動(dòng)態(tài)控制

房地產(chǎn)企業(yè)設(shè)立了目標(biāo)成本后，目標(biāo)成本就作為成本管控的預(yù)警線。動(dòng)態(tài)控制就是根據(jù)成本數(shù)據(jù)的不斷變化，以及成本預(yù)測(cè)，對(duì)已發(fā)生及待發(fā)生的成本進(jìn)行實(shí)時(shí)跟蹤管理。根據(jù)進(jìn)度，將各個(gè)工程節(jié)點(diǎn)的動(dòng)態(tài)成本與目標(biāo)成本比對(duì)分析，找出偏差原因。動(dòng)態(tài)成本應(yīng)依據(jù)目標(biāo)成本責(zé)任中心進(jìn)行數(shù)據(jù)整理和歸集，目標(biāo)成本設(shè)立后，是從上往下層層分解，而動(dòng)態(tài)成本是從下往上層層歸集。成本數(shù)據(jù)及時(shí)性、準(zhǔn)確性是有效實(shí)施動(dòng)態(tài)成本控制的重要保障，所以部門之間的溝通、協(xié)作尤為重要，碰到問題及時(shí)反映，各部門群策群力共同解決，才能把成本動(dòng)態(tài)控制做好。

（四）完善成本管控部門設(shè)置

房地產(chǎn)企業(yè)應(yīng)建立獨(dú)立的成本管控部門，這樣才能使成本管控保持獨(dú)立性。成本管控部門應(yīng)由具有設(shè)計(jì)、預(yù)算、造價(jià)、財(cái)務(wù)、施工專業(yè)知識(shí)的人員組成，多維度多角度進(jìn)行成本管理和控制，形成大成本的人員結(jié)構(gòu)。房地產(chǎn)企業(yè)應(yīng)加強(qiáng)成本管控人才建設(shè)，一方面通過加大成本管控人員培訓(xùn)力度，學(xué)習(xí)先進(jìn)的成本管理方法和經(jīng)驗(yàn)，提高成本管控人才的專業(yè)素質(zhì)；另一方面引進(jìn)具有工程成本核算專業(yè)技能、熟悉施工的高素質(zhì)的人才，全方面的提高成本管控部門的能力。

四、結(jié)束 語(yǔ)

隨著行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈和政策的影響，房地產(chǎn)行業(yè)盈利空間呈大幅增長(zhǎng)的可能性較小。因此，成本管控對(duì)房地產(chǎn)企業(yè)實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)目標(biāo)、提升市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力至關(guān)重要。從提高對(duì)成本管控的認(rèn)識(shí)，成本管控制度的完善，健全成本管控體系以及成本管控團(tuán)隊(duì)建設(shè)等方面去思考，不斷創(chuàng)新，尋找適合企業(yè)自身發(fā)展特點(diǎn)的成本管控思路，做實(shí)做強(qiáng)成本管理和控制，使企業(yè)走上具有核心競(jìng)爭(zhēng)力、良性可持續(xù)發(fā)展的道路。