郝佳英

（晉中市瑞陽熱電聯(lián)產(chǎn)供熱有限責(zé)任公司，山西 晉中 030600）

科技快速發(fā)展的當(dāng)今社會，國有企業(yè)作為國民經(jīng)濟的主導(dǎo)和支撐，率先應(yīng)用信息技術(shù)建立了網(wǎng)絡(luò)化預(yù)算管理平臺，并制定相應(yīng)的改進措施，提高了企業(yè)員工參與預(yù)算管理的積極性和熱情；完善了國有企業(yè)的預(yù)算管理機制，強化了預(yù)算執(zhí)行管理過程，切實提升了預(yù)算管理質(zhì)量和效率，有效解決了以往全面預(yù)算管理中存在的種種問題和弊端，提高了國有企業(yè)對資產(chǎn)的管控能力，保護了國有資產(chǎn)安全，實現(xiàn)了資產(chǎn)的保值增值，為國有企業(yè)的發(fā)展壯大提供了強大助力。

一、當(dāng)前國有企業(yè)全面預(yù)算管理中存在的問題

（一）國有企業(yè)預(yù)算指標的局限性影響了后期執(zhí)行效果

當(dāng)前，國有企業(yè)的各業(yè)務(wù)領(lǐng)域?qū)︻A(yù)算管理理念缺乏深入了解和認識，相關(guān)管理人員缺乏全面預(yù)算管理的大局觀意識，致使全面預(yù)算管理體制、預(yù)算管理方法還存在不健全完善的地方。國有企業(yè)各業(yè)務(wù)單位和部門，因業(yè)務(wù)性質(zhì)和經(jīng)營規(guī)模的差異，在制定預(yù)算管理規(guī)劃目標時，沒有參照性和可比性。特別是企業(yè)開展全球化經(jīng)濟合作業(yè)務(wù)的預(yù)算管理，企業(yè)外部市場的快速拓展和內(nèi)部管理服務(wù)的滯后產(chǎn)生了較大矛盾沖突，給企業(yè)的預(yù)算管理增加了難度。國有企業(yè)無法準確掌握各下屬公司的預(yù)算定額標準，只能以以往戰(zhàn)略發(fā)展水平作為參考依據(jù)，采用增量或減量的方式進行預(yù)算編制。傳統(tǒng)的零基預(yù)算雖然相對比較準確合理，但不同的業(yè)務(wù)單位和部門，受經(jīng)營環(huán)境、管理模式、歷史遺留、市場大環(huán)境等因素的影響，很難在短期內(nèi)實現(xiàn)零基預(yù)算，而科學(xué)性不足的預(yù)算標準核定方式，會給后期的預(yù)算執(zhí)行帶來風(fēng)險隱患。

（二）預(yù)算的執(zhí)行力度受到全面預(yù)算和業(yè)務(wù)活動脫節(jié)的不良影響

全面預(yù)算管理貫穿國有企業(yè)經(jīng)營管理全流程，需要全員參與事前、事中及事后的全程管理、監(jiān)督控制。當(dāng)前，國有企業(yè)的預(yù)算編制和考核環(huán)節(jié)，管理經(jīng)驗已比較成熟，制定了相對完善的編制制度和考核方法。但是，對于預(yù)算事中管理環(huán)節(jié)，預(yù)算執(zhí)行控制的力量還稍顯不足。一是有的部門在得到批準的預(yù)算資金后，私自隨意改變資金用途，審計檢查中就經(jīng)常出現(xiàn)收益性支出和資本性支出混淆使用的問題。二是財務(wù)部門作為預(yù)算執(zhí)行控制的管理單位，受到管理經(jīng)驗和工作人員業(yè)務(wù)能力的制約，把控制和分析單個成本要素當(dāng)作管理的側(cè)重點，通過逐月編制月度資金預(yù)算對各項收支指標進行控制，忽略了對資金實際投放過程的監(jiān)督管理；雖然可以實現(xiàn)對預(yù)算指標的有效控制，但是無法保證它和實際發(fā)生業(yè)務(wù)的合理性。三是預(yù)算管控措施存在的嚴重滯后性，經(jīng)常發(fā)生超預(yù)算或預(yù)算資金落實不到位的情況，這種預(yù)算和業(yè)務(wù)活動脫節(jié)的現(xiàn)象，嚴重影響了預(yù)算管理效率。

（三）體制改革及經(jīng)營環(huán)境變化對企業(yè)管理理念、預(yù)算管理方法的沖擊

市場經(jīng)濟的迅猛發(fā)展、科技信息的進步、體制的改革等諸多要素，都給國有企業(yè)的傳統(tǒng)經(jīng)營理念和預(yù)算管理方法造成了巨大沖擊。有的國有企業(yè)還存在重計劃輕預(yù)算的思想，把預(yù)算劃分為財務(wù)部門的工作范疇。財務(wù)人員工作方法單一，把各項成本費用要素當(dāng)中預(yù)算編制和核算明細的主要內(nèi)容進行管控，割裂了企業(yè)的資源消耗和生產(chǎn)過程的聯(lián)系，不利于財務(wù)部門和業(yè)務(wù)生產(chǎn)部門的協(xié)調(diào)管理，無法發(fā)揮財務(wù)部門在預(yù)算管控中的核心地位。由于管理系統(tǒng)中一些工作是由業(yè)務(wù)部門完成數(shù)據(jù)錄入后進行審核的，導(dǎo)致不熟悉企業(yè)生產(chǎn)和業(yè)務(wù)流程的財務(wù)人員，無法對成本進行有效管控。再加上部分財務(wù)人員的業(yè)務(wù)能力沒有隨著企業(yè)管理發(fā)展同步提升，同樣影響著企業(yè)的預(yù)算管理。

（四）預(yù)算管理委員會的主導(dǎo)效力發(fā)揮不充分

出于體制的原因，有的國有企業(yè)還保留著傳統(tǒng)經(jīng)營管理思想，個別領(lǐng)導(dǎo)使用一人獨裁的方式下達行政命令，干預(yù)企業(yè)經(jīng)營和集體決策。同時，企業(yè)各組織機構(gòu)權(quán)力過于集中，權(quán)責(zé)不明，導(dǎo)致企業(yè)預(yù)算工作管控松散，預(yù)算執(zhí)行不到位，或者企業(yè)部分領(lǐng)導(dǎo)掌控重大預(yù)算事項的決策權(quán)，影響了預(yù)算管理委員會對預(yù)算管理的主導(dǎo)地位。

二、加強國有企業(yè)全面預(yù)算管理的對應(yīng)性措施

（一）鼓勵企業(yè)全員參與全面預(yù)算管理工作

所有員工都應(yīng)積極參與到企業(yè)的全面預(yù)算管理工作中來，這樣更加有利于對企業(yè)的所有資金收支變動情況進行監(jiān)督控制。全員參與，可以實現(xiàn)對各企業(yè)所有業(yè)務(wù)領(lǐng)域預(yù)算管理的全覆蓋，既可以體現(xiàn)資金和財務(wù)指標的分配，又能夠把綜合治理和黨工團建設(shè)等社會職能管理部分納入預(yù)算管理。全員參與通過把層層分解的預(yù)算管理指標落實到崗，落實到人，有效保證預(yù)算管理效率。預(yù)算編制、執(zhí)行控制和考核評價等各個環(huán)節(jié)都需要全體員工的積極參與，同時還要注意執(zhí)行不相容崗位的分離管理制度。財務(wù)部門要充分發(fā)揮自身的引導(dǎo)和監(jiān)督作用，促進業(yè)財部門的融合、協(xié)調(diào)管理。國企的領(lǐng)導(dǎo)更要以身作則，勇于承擔(dān)自身的責(zé)任和義務(wù)，充分體現(xiàn)自己的模范帶頭作用。

（二）對成本費用實施總額控制

預(yù)算管理中，最重要的一項內(nèi)容就是控制成本費用。像業(yè)務(wù)簡單、規(guī)模較小的銷售企業(yè)，商品的采購和銷售是企業(yè)的主營業(yè)務(wù)，除了銷售成本外，費用開支就只有銷售費用這一個成本項目，便于對費用要素進行預(yù)算控制。但是，對于工藝復(fù)雜或生產(chǎn)步驟和產(chǎn)品多樣化的企業(yè)，影響成本費用的構(gòu)成要素比較多，需要按照生產(chǎn)過程和產(chǎn)品生產(chǎn)線進行成本費用管控，但是國有企業(yè)往往通過利用總額控制的方式進行預(yù)算管控，給各部門以適當(dāng)?shù)淖灾髡{(diào)劑權(quán)利，解決了完全依靠財務(wù)部門核定各項預(yù)算指標的僵化模式，避免企業(yè)核算預(yù)算指標過于集中和指標過死問題。各部門獲得一定的自主權(quán)利，可以減少生產(chǎn)條件變化等不可預(yù)見性因素，盡量避免給年初預(yù)算編制造成沖擊。

（三）在零基預(yù)算基礎(chǔ)上融合其他預(yù)算方法編制更為合理的預(yù)算方案

原有歷史水平編制預(yù)算方法已脫離當(dāng)前的生產(chǎn)經(jīng)營實際，但零基預(yù)算又無法在短期內(nèi)實施，因此，國有企業(yè)應(yīng)探索創(chuàng)新性的預(yù)算編制模式。以零基預(yù)算為主，其他預(yù)算方法為輔的方式，是較為合理的預(yù)算編制管理方式。國有企業(yè)在編制預(yù)算方案時，應(yīng)根據(jù)企業(yè)不同時期的經(jīng)營發(fā)展情況采取適合的編制方法。比如，創(chuàng)立期，應(yīng)采用快速占據(jù)市場份額的拓寬產(chǎn)品份額的戰(zhàn)略發(fā)展方法，可以采取零基預(yù)算的方法測算費用、生產(chǎn)和銷售等預(yù)算指標。而對于市場相對飽和的成熟發(fā)展期，企業(yè)應(yīng)把戰(zhàn)略發(fā)展目標放在獲取更多利潤上，預(yù)算的控制重點也以降低成本、增加利潤為管理導(dǎo)向。對于工期較長，結(jié)構(gòu)相對復(fù)雜，涉及金額重大的在建工程和維修項目等，在編制年度預(yù)算方案前，先組織相關(guān)人員編制工程概預(yù)算書，獲得上級主管部門審批后納入預(yù)算編制規(guī)劃。對于折舊、職工薪酬等控制難度大的費用，可采用增、減量等預(yù)算方法。對于預(yù)期內(nèi)無法控制確定業(yè)務(wù)量和費用的，采用彈性預(yù)算方式，同時規(guī)定非生產(chǎn)性費用支出的上限，鼓勵各單位發(fā)揮減費增效的潛力。

（四）健全預(yù)算管理的配套保障機制

健全的法人治理制度，可以減少預(yù)算管理受到的行政干預(yù)壓力。企業(yè)還應(yīng)加強預(yù)算工作的各項管理制度，健全內(nèi)控、審計、薪酬及考評等配套管理制度和措施，作為預(yù)算管理制度的基礎(chǔ)支撐。成立由總經(jīng)理和其他高管組成，設(shè)立在財務(wù)部門的預(yù)算管理委員會，進行預(yù)算執(zhí)行控制管理。預(yù)算管理委員會要保證各部門享有一定的經(jīng)營決策權(quán)，同時也要承擔(dān)一定的經(jīng)營責(zé)任，保證他們的預(yù)算控制能力。

三、結(jié)束語

總而言之，國有企業(yè)的經(jīng)營管理隨著市場形勢的發(fā)展受到巨大沖擊，這就需要國有企業(yè)管理者不斷完善全面預(yù)算管理機制，加強對企業(yè)運轉(zhuǎn)資金和成本費用的合理管控。通過提升全面預(yù)算管理水平和質(zhì)量，構(gòu)建全面系統(tǒng)的預(yù)算管理體系，保證企業(yè)的資產(chǎn)安全和保值增值功能，為企業(yè)管理者制定正確的經(jīng)營決策提供可靠保證，增加企業(yè)的市場競爭力和經(jīng)濟收益，促進國有企業(yè)的穩(wěn)定持續(xù)發(fā)展。