李偉平

在政府的號召和推動下，基礎(chǔ)教育階段許多學(xué)校都以各種形式積極加入集團(tuán)化辦學(xué)行列。透過這類辦學(xué)現(xiàn)象，管理者既要看到集團(tuán)化辦學(xué)取得的豐碩成果，也要看到集團(tuán)化辦學(xué)存在的諸多問題，如形式化、表面化現(xiàn)象比較嚴(yán)重等。在筆者看來，集團(tuán)化辦學(xué)最為關(guān)鍵、核心的問題是缺乏內(nèi)在動力。

一、集團(tuán)化辦學(xué)動力不足的成因

1.目標(biāo)偏向。

集團(tuán)化辦學(xué)的根本出發(fā)點(diǎn)，是通過優(yōu)質(zhì)學(xué)校的品牌、管理、課程和師資等輸出，帶動薄弱學(xué)校和新學(xué)校發(fā)展，有效促進(jìn)教育公平和社會公平。但事實(shí)上，一些教育集團(tuán)的主要辦學(xué)動機(jī)卻是為了促進(jìn)地方經(jīng)濟(jì)利益最大化。這樣的辦學(xué)動機(jī)不僅加重了老百姓的教育投資負(fù)擔(dān)，還違背了集團(tuán)化辦學(xué)的初衷和教育的本真追求。因?yàn)槔骝?qū)動下的集團(tuán)化辦學(xué)難以獲得學(xué)校和教師的內(nèi)在認(rèn)同與支持，致使集團(tuán)化辦學(xué)先天動力不足。

2.文化沖突。

集團(tuán)化辦學(xué)的模式，導(dǎo)致成員校很容易被貼上“弱校”的標(biāo)簽，進(jìn)而產(chǎn)生自卑心理和抵觸情緒，而領(lǐng)銜?；蚝诵男Ｒ蚱洹懊！鄙矸萃鶗容^強(qiáng)勢。集團(tuán)內(nèi)校際的地位不平等容易導(dǎo)致學(xué)校和師生之間產(chǎn)生心理和文化沖突。文化上起沖突，情感上有抵觸，集團(tuán)化辦學(xué)就難以形成真正的合力。

3.制度缺失。

在實(shí)際運(yùn)行過程中，集團(tuán)化辦學(xué)由于相應(yīng)的配套制度不夠科學(xué)、完備，缺乏持久動力，以致于集團(tuán)管理流于形式，甚至舉步維艱。例如，在集團(tuán)化辦學(xué)過程中，領(lǐng)銜學(xué)校的干部和教師到成員校掛職和指導(dǎo)，接受成員校干部和教師的跟崗培訓(xùn)。為此，他們需要付出很多的時間與精力。然而，教育集團(tuán)在績效獎勵、職稱評審和榮譽(yù)申報(bào)等方面缺乏相應(yīng)的傾斜政策和激勵制度，導(dǎo)致集團(tuán)化辦學(xué)缺乏持續(xù)動力。

4.保障乏力。

集團(tuán)化辦學(xué)擔(dān)當(dāng)著在短時間內(nèi)提升教師素質(zhì)，提高教育質(zhì)量的艱巨任務(wù)，完成這一任務(wù)離不開人、財(cái)、物等方面的保障。現(xiàn)實(shí)中，集團(tuán)化辦學(xué)常常面臨師資和經(jīng)費(fèi)短缺問題。例如，對于一體化教育集團(tuán)，教育行政部門的師資配置常以集團(tuán)為單位按照標(biāo)準(zhǔn)的師生比來分配。然而，有的教育集團(tuán)有多個校區(qū)，需要配備多套校級和中層領(lǐng)導(dǎo)班子。這種分配模式就會導(dǎo)致一線教師數(shù)量減少，教師負(fù)擔(dān)過重。

二、增強(qiáng)集團(tuán)化辦學(xué)動力的對策

1.回歸初心，彰顯道德力。

教育是道德事業(yè)，教育的道德目標(biāo)突出表現(xiàn)為促進(jìn)每一位學(xué)生的發(fā)展，增進(jìn)社會公平。道德事業(yè)需要堅(jiān)守道德目標(biāo)，通過道德目標(biāo)賦予人強(qiáng)大的內(nèi)在精神動力。但如果出于利益驅(qū)動，集團(tuán)化辦學(xué)的出發(fā)點(diǎn)就會偏離道德目標(biāo)，難以在群體和組織中形成強(qiáng)大的內(nèi)在精神動力。對此，政府部門要端正教育發(fā)展動機(jī)，堅(jiān)持教育優(yōu)先發(fā)展戰(zhàn)略，切實(shí)把促進(jìn)教育均衡，增進(jìn)教育公平作為高質(zhì)量發(fā)展的重要任務(wù)。

2.和而不同，提升文化力。

為促進(jìn)學(xué)校之間的文化融合，政府部門在成立教育集團(tuán)之初，應(yīng)做好前期調(diào)研工作，充分了解學(xué)校的歷史傳統(tǒng)、地理位置和辦學(xué)意愿，做好溝通、協(xié)調(diào)工作，最大程度地避免因行政部門單方面強(qiáng)行指派而造成的抵觸情緒。在辦學(xué)過程中，教育集團(tuán)內(nèi)部應(yīng)堅(jiān)持民主平等原則，充分發(fā)揮領(lǐng)銜校的引領(lǐng)和帶動作用，同時尊重彼此的歷史和傳統(tǒng)，努力發(fā)掘各校的優(yōu)勢和特色，集聚和提升集團(tuán)化辦學(xué)的整體合力。

3.創(chuàng)新管理，強(qiáng)化行動力。

一是關(guān)系重構(gòu)。教育集團(tuán)一方面要理順政校關(guān)系，盡量使政府“管理不越位”“服務(wù)不缺位”，另一方面要理順校際關(guān)系，集團(tuán)管理者須通過各種舉措，突破固有的組織邊界和心理邊界，提升成員校對教育集團(tuán)的歸屬感。二是組織再造。建立以扁平化、多中心、小微化、專業(yè)化為特征的組織管理構(gòu)架，為廣大教師參與集團(tuán)管理搭建各種平臺。三是制度重建。一方面，根據(jù)集團(tuán)化辦學(xué)的實(shí)際需要，教育集團(tuán)須明確自身的性質(zhì)、地位和功能，明晰總校長的職責(zé)權(quán)利以及總校長與成員校校長之間的關(guān)系。另一方面，教育集團(tuán)應(yīng)完善針對教育集團(tuán)和各成員校的評價考核制度，調(diào)動成員校參與集團(tuán)化辦學(xué)的積極性和主動性。

4.保障到位，夯實(shí)支持力。

一是強(qiáng)化師資保障，增強(qiáng)領(lǐng)銜校造血功能。領(lǐng)銜校既要保證自我發(fā)展，又要擔(dān)當(dāng)引領(lǐng)和輻射薄弱學(xué)校的重任。二是強(qiáng)化財(cái)力保障，夯實(shí)集團(tuán)化辦學(xué)物質(zhì)基礎(chǔ)。政府部門應(yīng)根據(jù)集團(tuán)化辦學(xué)的各種情況，建立獨(dú)立預(yù)算機(jī)制，轉(zhuǎn)變教育經(jīng)費(fèi)投入方式和使用方式。三是強(qiáng)化科研支撐，破解集團(tuán)化辦學(xué)難題。教育管理和科研部門應(yīng)組織專門力量，針對集團(tuán)化辦學(xué)難題設(shè)立專項(xiàng)課題，開展持續(xù)研究，促進(jìn)集團(tuán)化辦學(xué)健康發(fā)展。四是強(qiáng)化宣傳支持，提升領(lǐng)銜校的社會影響力。一般而言，領(lǐng)銜校具有較強(qiáng)的社會影響力，政府應(yīng)加強(qiáng)對領(lǐng)銜校和教育集團(tuán)辦學(xué)成果的宣傳和報(bào)道。