基層書店的財務(wù)預(yù)算管理分析

鄭嵐

（湖南省新華書店有限責(zé)任公司芷江侗族自治縣分公司，湖南 懷化 419100）

為適應(yīng)當(dāng)前市場環(huán)境的變化，各地新華書店都紛紛加強預(yù)算管理工作，這對于規(guī)范書店管理、降本增效等都具有重要作用{1}。作為基層書店，經(jīng)營壓力相對更高，更應(yīng)當(dāng)強化書店的預(yù)算管理工作，避免不必要的資金浪費，為書店獲取更多利益。當(dāng)一些基層書店在開著預(yù)算管理時，存在一些問題制約了預(yù)算管理的工作開展效果，現(xiàn)就對此展開較為深入的探討。

一、基層書店加強財務(wù)預(yù)算管理的必要性

基層書店是面向縣、鄉(xiāng)等地區(qū)的書店單位，這些地區(qū)的書店面臨的基層群眾消費能力有限，因此銷售業(yè)績難以比得上城市中的大書店。加上近年來數(shù)字閱讀和網(wǎng)購的沖擊，進(jìn)一步增加了基層書店的經(jīng)營壓力[2]。此種背景下，基層書店為了謀求長遠(yuǎn)發(fā)展，就應(yīng)當(dāng)積極引入規(guī)范、先進(jìn)的財務(wù)管理手段，開源節(jié)流，減少不必要的費用支出，從而為企業(yè)爭取更得利益。財務(wù)預(yù)算管理是以預(yù)算編制為基礎(chǔ)，利用預(yù)算編制下達(dá)預(yù)算控制任務(wù)，將任務(wù)分配各部門及個人，全員各司其職，做好本崗位的費用控制，從而增強書店整體的財務(wù)管控，由細(xì)節(jié)到整體，最大程度減少不必要的支出，實現(xiàn)降本增效。

二、基層書店財務(wù)預(yù)算管理存在的主要問題

（一）對預(yù)算管理工作認(rèn)識不足

這是很多基層書店都存在的問題，只重視圖書的銷售，甚至從開業(yè)至今都未程開展過規(guī)范的預(yù)算管理工作，認(rèn)為預(yù)算管理無關(guān)緊要，只要賣好書就好。還有很多基層書店普遍認(rèn)為預(yù)算管理只是財務(wù)部門自己的工作，和其他部門沒有關(guān)系。顯然這些觀念都是錯誤的，預(yù)算管理不僅是財務(wù)部門的工作，還需要其他崗位的積極配合，共同完成。這些片面的認(rèn)知，使很多基層書店沒有開展預(yù)算管理工作，缺乏領(lǐng)導(dǎo)及各級員工的支持，沒有有效開展相關(guān)工作的氛圍，勢必影響了預(yù)算管理工作的開展效果。

（二）缺乏行之有效的預(yù)算管理制度

正是因為認(rèn)識上的不到位，直接導(dǎo)致很多基層書店要么沒有制定預(yù)算管理制度，要么所制定的預(yù)算管理制度也是流于形式，制定完成后，也不論后續(xù)開展的好壞，沒有實質(zhì)性的開展。

（三）預(yù)算編制不合理 和實際相脫節(jié)

目前很多基層書店在編制預(yù)算時，主要是根據(jù)以往經(jīng)驗進(jìn)行編制，采用的方法主要是以往年的預(yù)算作為基礎(chǔ)，在此基礎(chǔ)上結(jié)合新年度規(guī)劃進(jìn)行增減。這種預(yù)算模式?jīng)]有充分考慮到書店經(jīng)營的實際情況，以及市場環(huán)境變化等因素，導(dǎo)致所編制的預(yù)算和實際情況相脫節(jié)。此外，書店也沒有將預(yù)算進(jìn)行有效分解，這樣預(yù)算就更脫離實際，即使哪個部門、哪個超了預(yù)算也沒有有效的參考。

（四）預(yù)算考核力度不足

一些書店制定了預(yù)算管理制度和預(yù)算編制，但是沒有完善的預(yù)算考核工作，那么也沒有實際意義。沒有預(yù)算考核，更沒有根據(jù)預(yù)算考核結(jié)果制訂獎懲機制。各級員工覺得無論預(yù)算執(zhí)行得如何都是一個樣，那么自然就容易消極應(yīng)對預(yù)算管理，導(dǎo)致預(yù)算管理只停留在紙面，沒有起到預(yù)期效果。

三、基層書店預(yù)算管理的優(yōu)化建議

（一）加強重視 打造利于預(yù)算管理的環(huán)境氛圍

預(yù)算管理應(yīng)當(dāng)是一個全局性工作，僅靠財務(wù)部門的一己之力是無法達(dá)到預(yù)期效果的。書店應(yīng)當(dāng)正確認(rèn)識預(yù)算管理，首先應(yīng)當(dāng)加強領(lǐng)導(dǎo)對于預(yù)算管理的認(rèn)識，由上至下帶動書店各級員工對預(yù)算管理的認(rèn)同[3]。書店成立的預(yù)算管理小組，也直接由書店總經(jīng)理管理，提升權(quán)威性，使預(yù)算管理工作的落實與推進(jìn)更加事半功倍。

（二）構(gòu)建完善的財務(wù)預(yù)算管理制度

為推動制度的有效落實，書店首先應(yīng)當(dāng)組建預(yù)算管理組織結(jié)構(gòu)?？沙闪ｉT的預(yù)算管理部門，或是在財務(wù)部門挑選職業(yè)能力過硬、職業(yè)道德優(yōu)秀的財務(wù)人員組建起預(yù)算管理小組。該部門由書店經(jīng)理直接管理[4]。該部門負(fù)責(zé)匯總包括中心門店、校園書店、圖書部、教材部、綜合財務(wù)部等提交的營銷費用以及日常管理所需費用的預(yù)算，以及預(yù)算管理的配套制度、預(yù)算執(zhí)行過程中的監(jiān)督、考核等。

在構(gòu)建完組織結(jié)構(gòu)后，書店應(yīng)當(dāng)構(gòu)建適于自身的預(yù)算管理制度，要從以下幾個方面入手：首先，所制定的預(yù)算管理要能夠推動書店的經(jīng)營目標(biāo)，使全員意識到預(yù)算管理不再單是一個部門的工作。其次，制定財務(wù)預(yù)算管理相關(guān)工作的流程以及配套的管理制度，使在實施財務(wù)預(yù)算管理時能夠有章可依。并明確執(zhí)行過程中各級人員應(yīng)盡的責(zé)任和權(quán)利。最后明確預(yù)算管理執(zhí)行過程中，人員失職、或是惡意違反規(guī)定的懲罰措施，使人員能夠加強重視。

（三）優(yōu)化預(yù)算編制與細(xì)化分解

1．科學(xué)編制預(yù)算

在編制預(yù)算時要改變以往沿用歷史經(jīng)驗的方式，建議采用零基預(yù)算和增量預(yù)算相結(jié)合的方式。對一些比較固定的費用，如門店租賃、水電費、管理費等這些費用可以用以往的預(yù)算方案為基礎(chǔ)進(jìn)行增減。對于圖書、文化用品、電子產(chǎn)品、教材這些市場流動商品的主營業(yè)務(wù)，受市場波動等因素影響較大，此類預(yù)算建議采用零基預(yù)算法，就是每年編制預(yù)算時，不參考往年，直接從零為基礎(chǔ)進(jìn)行重新編制。

2．預(yù)算的細(xì)化分解

預(yù)算指標(biāo)在編制完成之后，應(yīng)當(dāng)對預(yù)算指標(biāo)進(jìn)行細(xì)化分解，每年年初或上一年的年末進(jìn)行新一年度的預(yù)算編制，編制完成后，將主營業(yè)務(wù)費用、銷售成本、利潤以及期間費用等主要指標(biāo)，根據(jù)各部門的工作權(quán)責(zé)進(jìn)行細(xì)化分解[5]。比如，將主營營業(yè)收入的預(yù)算指標(biāo)分配給負(fù)責(zé)主營業(yè)務(wù)的教材、圖書、文化用品等的營銷部門之中，再細(xì)化到各銷售片區(qū)、柜組以及銷售員身上，同時還要分解其他相關(guān)內(nèi)容的預(yù)算，比如銷售折讓、庫存等。

對于管理費用以及銷售費等這些相關(guān)的預(yù)算指標(biāo)，也能夠分解到相關(guān)部門，并細(xì)化到個人身上。即將書店的各項費用指標(biāo)通過細(xì)化分解的方式，落實到部門、個人，使每個人都有預(yù)算任務(wù)，按照所分配的預(yù)算任務(wù)控制費用支出，使全員在日常工作過程中，都能夠向預(yù)算目標(biāo)靠攏，避免實際支出超出預(yù)算控制目標(biāo)，有效避免不必要的資金浪費。

3．預(yù)算任務(wù)制定的流程

基層書店的預(yù)算管理從編制完成到形成預(yù)算目標(biāo)，需要經(jīng)過規(guī)范的流程，大致可以氛圍以下幾個步驟：

第一步：基層書店的預(yù)算管理小組結(jié)合書店的總體規(guī)劃，進(jìn)行預(yù)算編制，在編制完成后，將預(yù)算目標(biāo)分解細(xì)化，形成細(xì)化到各部門、個人的預(yù)算指標(biāo)。

第二步：將對各個部門分配的預(yù)算指標(biāo)，結(jié)合各部門的實際情況、市場變化因素，形成各部門的預(yù)算任務(wù)。

第三步：各部門對所分配的預(yù)算任務(wù)進(jìn)行評估，和預(yù)算管理小組進(jìn)行溝通，提出自己的看法和意見。覺得哪些部分應(yīng)當(dāng)調(diào)整。雙方溝通，形成最終的修改方案。

第四步：各部門將預(yù)算數(shù)據(jù)提交財務(wù)部，財務(wù)部提交市公司財務(wù)部，市公司提交集團(tuán)總部。

第五步：經(jīng)過書店集團(tuán)總部審批基層書店的財務(wù)預(yù)算管理執(zhí)行方案。

第六步：經(jīng)審批合格后，形成正式的預(yù)算管理工作方案，層層下達(dá)給各部門，落實到片區(qū)、柜組以及人員，進(jìn)行之后的預(yù)算執(zhí)行。

（四）強化財務(wù)考核與獎懲工作

1．強化財務(wù)預(yù)算考核工作

在預(yù)算任務(wù)分配下達(dá)后，需要各部門執(zhí)行預(yù)算任務(wù)工作，為確保執(zhí)行力度，需要開展動態(tài)跟蹤，嚴(yán)格執(zhí)行預(yù)算任務(wù)。要求各部門定期，可按季度、月、周，將各部門的實際費用支出情況上報給預(yù)算管理小組。預(yù)算管理小組將各部門的實際支出，和給各部門分配的預(yù)算控制任務(wù)相比較。如果某一個部門的實際支出和預(yù)算編制存在較大的偏差，就需要找到超支的部門，和該部門負(fù)責(zé)人共同分析成因。根據(jù)問題成因制定整改對策，如果是因為預(yù)算編制不合理，或是因為突發(fā)的因素導(dǎo)致無法完成預(yù)算編制規(guī)定的控制目標(biāo)，那么就需要及時修改預(yù)算編制，提交修改申請，盡快修改出更加合理的預(yù)算編制。如果是該部門自身的原因，就需要該部門及時調(diào)整工作，確保下個階段的實際支出有效控制在預(yù)算編制的框架內(nèi)，并找到造成超支的相關(guān)責(zé)任人，如果是該名責(zé)任人中飽私囊，惡意侵占資金，導(dǎo)致了超支，那么就需要追究法律責(zé)任?？傊?，盡快要求超支的部門找到成因，并針對成因進(jìn)行工作調(diào)整，并追蹤整改效果，盡快控制到預(yù)算編制的框架內(nèi)，避免問題越來越大。

2．制定配套的獎懲措施

對預(yù)算執(zhí)行情況進(jìn)行考核的同時，還應(yīng)當(dāng)制定配套的獎懲措施，這樣才能夠有效激發(fā)員工的工作積極性。對于預(yù)算超支的部門給予獎金處罰，對于將實際支出有效控制在預(yù)算框架下的部門給予激勵，可以采用多樣化的激勵方式，可以是基本的獎金激勵，或是給予帶薪休假，對于表現(xiàn)突出的員工，可以給予去集團(tuán)總部的培訓(xùn)機會，或是晉升機會?？傊剟畹姆绞讲晃ㄒ?，具體實施時，應(yīng)當(dāng)結(jié)合員工的具體表現(xiàn)，以及實際需求制定多元化的獎勵措施，更貼近員工所需，達(dá)到更加顯著的激勵效果。

四、結(jié)束語

綜上，基層書店開展預(yù)算管理工作對于書店的發(fā)展具有積極意義，但很多基層書店不重視預(yù)算管理工作，導(dǎo)致缺乏行之有效的預(yù)算制度，與科學(xué)合理的預(yù)算編制、更沒有剛性的預(yù)算執(zhí)行考核。對此，基層書店應(yīng)當(dāng)積極改進(jìn)，從領(lǐng)導(dǎo)到基層重視預(yù)算管理工作的重要性，科學(xué)編制預(yù)算，并制定規(guī)范的預(yù)算管理制度，加強預(yù)算的執(zhí)行考核，推進(jìn)財務(wù)預(yù)算管理工作的導(dǎo)入與落地，助力基層書店的可持續(xù)發(fā)展。