集團(tuán)財(cái)務(wù)管理模式探討

周穎 郝璐娜 顧婷鈺

摘要：隨著整個(gè)國民經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，財(cái)務(wù)管理在企業(yè)集團(tuán)的地位逐漸上升，好的財(cái)務(wù)管理系統(tǒng)可以幫助企業(yè)在市場環(huán)境中找到最有利于集團(tuán)發(fā)展的方向，能將企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造出最大化，帶領(lǐng)企業(yè)走向可持續(xù)發(fā)展道路。本文對財(cái)務(wù)管理的幾種模式進(jìn)行了探討，不同企業(yè)應(yīng)結(jié)合自身特點(diǎn)與市場，進(jìn)行專門化的財(cái)務(wù)管理系統(tǒng)構(gòu)建。

關(guān)鍵詞：集團(tuán);財(cái)務(wù)管理;模式

引言

隨著綜合國力的顯著增強(qiáng)，中國在國際中的主導(dǎo)地位逐漸顯著，中國企業(yè)也有了良好的發(fā)展現(xiàn)狀和環(huán)境，大大小小的企業(yè)集團(tuán)如雨后春筍般不斷出現(xiàn)。一個(gè)想要快速發(fā)展的企業(yè)，必須有好的財(cái)務(wù)管理系統(tǒng)，能夠?yàn)槠髽I(yè)的投資和發(fā)展提供合理化的建議幫助，只有這樣，企業(yè)規(guī)模才能不斷擴(kuò)大，企業(yè)才能有雄厚的實(shí)力面對以后多變的市場環(huán)境。企業(yè)想要建立合理的財(cái)務(wù)管理系統(tǒng)，需要不斷地摸索與改進(jìn)。

一、“集權(quán)型”財(cái)務(wù)管理模式

“集權(quán)型”的財(cái)務(wù)管理模式把企業(yè)集團(tuán)生存的主要壓力放在了母公司的手上，而子公司只是類似于傀儡的地位。一些能夠影響公司發(fā)展的決策，比如：集團(tuán)人事變更、集團(tuán)財(cái)務(wù)預(yù)算、產(chǎn)品的定位、生產(chǎn)、投放等等重要決策都由母公司制定，這在很大程度上否定了子公司管理層存在的價(jià)值，磨削了子公司經(jīng)營者的積極性。因此，在集權(quán)型財(cái)務(wù)管理模式下，子公司的效益可能達(dá)不到成為市場領(lǐng)先者的地步。但是，集權(quán)型財(cái)務(wù)管理模式也有它自身的優(yōu)點(diǎn)。通過母公司的集體控制，有利于降低整個(gè)集團(tuán)的運(yùn)行成本。

二、“分權(quán)型”財(cái)務(wù)管理模式

與集權(quán)型財(cái)務(wù)管理模式相對應(yīng)的便是分權(quán)型的財(cái)務(wù)管理模式，在這種財(cái)務(wù)管理體系下，母公司不再緊緊握住子公司的手腕，而是盡最大的可能放開管理權(quán)限，讓子公司充分發(fā)揮自身的財(cái)務(wù)管理行為，母公司只保留對子公司重大事項(xiàng)的審批權(quán)。這種財(cái)務(wù)管理模式下，子公司的經(jīng)營者能發(fā)揮最大的效用，工作熱情高。遇到好的發(fā)展機(jī)會(huì)，子公司能迅速把握，母公司的管理壓力也會(huì)變小，還減少了母公司在沒有充分了解情況下做出錯(cuò)誤決策導(dǎo)致子公司出現(xiàn)財(cái)務(wù)虧損情況的產(chǎn)生。同樣的，分權(quán)型財(cái)務(wù)管理模式也有它對應(yīng)的缺點(diǎn)。因?yàn)榧瘓F(tuán)對財(cái)務(wù)管理權(quán)限的下放，母公司和子公司的財(cái)務(wù)管理各自相對獨(dú)立，使得母公司對子公司的資金很難進(jìn)行大規(guī)模的協(xié)調(diào)統(tǒng)一，子公司很有可能在以自身投資獲得利益的前提下，做出損害母公司利益的行為。因?yàn)樨?cái)務(wù)管理系統(tǒng)的相對獨(dú)立，子公司財(cái)務(wù)調(diào)度很難受母公司的制約，集團(tuán)往往不能及時(shí)發(fā)現(xiàn)子公司面臨的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)和重大問題。因此很難對子公司的經(jīng)營管理進(jìn)行約束，從而導(dǎo)致集團(tuán)整體實(shí)力和市場競爭力的下降。

三、財(cái)務(wù)管理模式構(gòu)建應(yīng)考慮的因素

不同的集團(tuán)應(yīng)根據(jù)自身的特點(diǎn)，構(gòu)建適合自身特點(diǎn)的財(cái)務(wù)管理模式。以市場為導(dǎo)向，不斷提高綜合競爭力.再此大前提下，我們探討了構(gòu)建財(cái)務(wù)管理模式應(yīng)考慮的幾種因素。

（一）集團(tuán)的發(fā)展目標(biāo)?？档抡f：沒有目標(biāo)而生活，恰如沒有羅盤而航行。在集團(tuán)發(fā)展中，沒有目標(biāo)就沒有明確的方向，集團(tuán)的發(fā)展便總會(huì)遇到瓶頸，在日常經(jīng)營管理中，不管是財(cái)務(wù)預(yù)算，還是經(jīng)營決策，都需要根據(jù)集團(tuán)的發(fā)展目標(biāo)而制定，沒有以目標(biāo)為依據(jù)的計(jì)劃，都是沒有根系的浮萍。

（二）集團(tuán)的組織結(jié)構(gòu)。集團(tuán)由不同企業(yè)組合建立，這些不同的企業(yè)所面臨的市場不同，在人員層級(jí)上存在一些差別，他們各自的財(cái)務(wù)管理體系都有其自身的特點(diǎn)，而母公司的財(cái)務(wù)管理體系和各個(gè)子公司之間很可能也不同，這就導(dǎo)致了管理上的分散化，集團(tuán)的財(cái)務(wù)部門應(yīng)設(shè)立獨(dú)立性較強(qiáng)的財(cái)務(wù)管理部門來應(yīng)對這種情況。

（三）集團(tuán)所處的發(fā)展階段。因?yàn)榧瘷?quán)型財(cái)務(wù)管理模式對集團(tuán)總部有一定要求，企業(yè)集團(tuán)建立之初往往不能滿足這種管理的條件，不管是在資金上還是在財(cái)務(wù)管理人才上都有較大缺口。因此，財(cái)務(wù)管理決策權(quán)在更大程度上由各子公司獨(dú)立掌握，建立了分權(quán)式財(cái)務(wù)管理模式。隨著時(shí)間的推移，企業(yè)集團(tuán)不斷發(fā)展壯大，有了更多的資金和人才儲(chǔ)備，便希望能夠把更多的管理權(quán)掌握在集團(tuán)總部的手上，希望能加強(qiáng)對各子公司的管控行為。在企業(yè)集團(tuán)發(fā)展成熟后，因?yàn)楦鱾€(gè)子公司的發(fā)展?fàn)顩r不同，控股公司往往需要采用相融型的財(cái)務(wù)管理模式來應(yīng)對各自公司的發(fā)展現(xiàn)狀。由此，我們可以看到，在不同在集團(tuán)企業(yè)的不同發(fā)展階段，我們所選擇的管理模式也不同，在構(gòu)建企業(yè)財(cái)務(wù)管理模式時(shí)，應(yīng)明確企業(yè)集團(tuán)發(fā)展階段，制定與集團(tuán)情況相符的財(cái)務(wù)管理模式。

結(jié)束語：建立好的財(cái)務(wù)管理模式，不是一朝一夕能完美解決的事情，隨著互聯(lián)網(wǎng)財(cái)務(wù)軟概念出現(xiàn)，財(cái)務(wù)管理越來越便捷化，能大大縮減集團(tuán)的財(cái)務(wù)管理成本，提高財(cái)務(wù)管理效率，但不管隨著時(shí)代怎樣發(fā)展，任何一種財(cái)務(wù)管理模式都有優(yōu)有劣，企業(yè)集團(tuán)要因時(shí)制宜的對各種財(cái)務(wù)管理模式進(jìn)行選擇與改良。未來財(cái)務(wù)管理模式的構(gòu)建，我們還有很長的路要走。

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