趙芳菲，趙龍龍

(索邦大學 國際貿(mào)易管理，巴黎 75005；中國人民大學 哲學院，北京 100872)

1 問題的源起

日本企業(yè)中存在著一種不同于西方程序化集體決策的新集體決策方式——稟議決策(或稟議式?jīng)Q策)。[1]依據(jù)決策方式所處階段的不同，可以把稟議決策劃分為傳統(tǒng)型稟議決策(存在于日本傳統(tǒng)企業(yè)中)和Z型稟議決策(存在于日本現(xiàn)代企業(yè)，即Z型企業(yè)中)兩種。從其產(chǎn)生的時間和各自運行的過程來看：傳統(tǒng)型稟議決策是Z型稟議決策產(chǎn)生的歷史前提和發(fā)展的基礎；而Z型稟議決策則是傳統(tǒng)型稟議決策為了適應現(xiàn)代日本經(jīng)濟向外發(fā)展和擴張，而作出主動改變的必然結果。

Z型稟議決策不僅是日本Z型企業(yè)與其傳統(tǒng)企業(yè)在管理層面存在的一個明顯差異，而且還是它在特定歷史時期內(nèi)，取得高生產(chǎn)效率和高經(jīng)濟效益的一個重要原因。二戰(zhàn)以來，隨著日本和西方在經(jīng)濟、文化和社會等層面互動頻率的日益增長，日本傳統(tǒng)企業(yè)發(fā)生了許多引人注意的變化。[2]“集體決策、集體負責”的傳統(tǒng)型稟議決策受到了西方程序化集體決策方式日漸迅猛的沖擊。為了順應經(jīng)濟全球化發(fā)展的潮流，提高日本企業(yè)的決策效率[3]，日本傳統(tǒng)企業(yè)開始向著Z型企業(yè)轉變，傳統(tǒng)型稟議決策也順其自然地與程序化集體決策出現(xiàn)了融合的趨勢，最終孕育出了一種新的集體決策形式，即Z型稟議決策。

Z型稟議決策是Z型企業(yè)在決策過程中，由所有利益相關者共同作出決策，最終僅由某個決策參與者對該決策負責的一種新決策形式。與傳統(tǒng)型稟議決策不同，Z型稟議決策更符合經(jīng)濟全球化對現(xiàn)代企業(yè)決策提出的要求，也更適應Z型企業(yè)的運行需要，尤其是在其取得顯著地運行成效后，建設Z型企業(yè)以及搭建Z型稟議決策機制就成了風靡一時的管理潮流。[4]

Z型稟議決策的前提假設還帶有十分濃厚的“通常完全或相對完全地追求集體共同利益”色彩。雖然Z型企業(yè)和Z理論的形成有著特殊的歷史文化和社會背景，但因其將參與決策的利益相關者們描述的過于“大公無私”，所以Z理論和Z型稟議決策一直備受部分學者的詬病和批駁，甚至有學者對這種“復古式”集體決策提出了嚴重的質疑和否定。[5]所以，在Z理論問世后，學界圍繞其“是否存在”與“是否合理”展開了廣泛而激烈的討論。雖然這些論辯為Z理論的完善和發(fā)展作出了較為突出的貢獻，但是卻未能促使“Z型稟議決策”成為一個重要的研究領域。鑒于“Z型稟議決策”屬于Z理論中一個頗具特色的重要組成部分，加之國內(nèi)學界一直欠缺相關的理論研究，所以本文將圍繞“Z型稟議決策的潛在困境與突圍之策”的探索展開，希望可以為豐富Z型稟議決策的理論研究提供一孔之見。

2 Z型稟議決策

根據(jù)傳統(tǒng)型稟議決策和Z型稟議決策的概念，明晰兩者之間的區(qū)別與聯(lián)系，是進一步解讀Z型企業(yè)集體決策制運行的基礎；而剖析Z型稟議決策的前提假設，則是深入了解其潛在困境的邏輯起點。因此，從稟議決策的類型區(qū)分入手，通過討論Z型稟議決策的前提假設和運行過程來闡述其在發(fā)展中所面臨的問題，是符合邏輯要求的應然之舉。

2.1 基本內(nèi)涵

傳統(tǒng)型稟議決策是一種隸屬于集體決策，且在日本傳統(tǒng)企業(yè)中擁有廣泛實踐基礎的決策形式。與西方標準化、流程化的集體決策形式不同，傳統(tǒng)型稟議決策是日本傳統(tǒng)企業(yè)中由所有利益相關者“集體參與、集體負責”的一種常見的決策形式。[6]相比之下，Z型稟議決策則是日本Z型企業(yè)中，由利益相關者們“集體參與、一人負責”[7]的特殊決策形式。Z型稟議決策是工業(yè)文明中日本本土管理文化和西方傳統(tǒng)管理文化碰撞、交融的必然結果，也是日本傳統(tǒng)企業(yè)在入駐西方國家的過程中，從管理層面產(chǎn)生的一種適應性轉變。[8]

目前，針對“稟議決策”展開的研究相對較少，大部分研究者將側重點放在了探究“集體決策”或Z理論的優(yōu)缺點上，從而忽略了對“Z型稟議決策潛在問題”的調查和研究。明確Z型稟議決策的基本概念是深入探索其前提假設和運行過程的第一步，而從理論和實踐方面剖析Z型稟議決策，則是為了更準確地發(fā)現(xiàn)其背后隱藏的理論困境，更科學地提出突破困境的有效之策。

2.2 前提假設

Z型稟議決策是特定社會歷史條件下孕育而出的產(chǎn)物，也是建立在一定前提假設基礎上的一種新型集體決策方式。作為Z理論中一個并不十分重要的組成部分，Z型稟議決策迄今為止尚未引起國內(nèi)學界的足夠重視，針對其產(chǎn)生的社會背景和運行的前提假設展開的研究并不多見。即便是在Z理論中，對上述兩點的描述也是呈現(xiàn)一種簡單的線條式狀態(tài)。仔細研究Z理論后，不難發(fā)現(xiàn)：稟議決策是日本傳統(tǒng)企業(yè)中原本存在的一種決策方式，但隨著日本經(jīng)濟社會與西方經(jīng)濟體制的不斷交流、融合，日本傳統(tǒng)企業(yè)中“信任-忠誠”的紐帶[9]變得更加緊密。面對現(xiàn)代日本經(jīng)濟全球化發(fā)展的新需求，原來“集體決策，集體負責”的決策方式難以有效適應現(xiàn)代日趨激烈的市場競爭，于是一種更具現(xiàn)代性、科學性和時效性的新決策方式應運而生，即 Z型稟議決策。雖然后來也有對Z理論持否定態(tài)度的外國學者對Z型稟議決策提出過否定和質疑，但是卻并未妨礙它成為繼X理論和Y理論之后，風靡一時的管理理論。

在Z理論中，使用了大量諸如“可以設想”“可以省掉”“從來不過分地指導”和“有意識地保持含糊”等理性主義色彩十分濃厚的表述來描繪Z型稟議決策。據(jù)此可以合理地作出如下推斷：在Z型企業(yè)中，通常情況下，參與Z型稟議決策的絕大部分利益相關者，均被假設擁有理性的價值判斷能力和自我約束能力，且他們可以在這兩種能力的規(guī)范和指導下，理智地把個人私利置于集體的共同利益之后。[10]如果這種“通常完全或相對完全理性地追求集體共同利益”的前提假設不存在或不成立的話，Z型企業(yè)將難以通過Z型稟議決策來作出任何實質性的決策。同樣地，如果參與集體決策的每個人都將個人利益置于集體利益之上，那么集體決策將會成為一個笑話，Z理論也會變得毫無實踐意義。[11]

總之，從目前眾多的研究成果來看，Z理論和Z型企業(yè)都具有普遍的現(xiàn)實意義和一定的實踐價值。所以，將“通常完全或相對完全理性地追求集體共同利益”作為Z型稟議決策的理論假設具有較充分的合理性。[12]另外，大內(nèi)教授不僅發(fā)現(xiàn)了Z型稟議決策存在的客觀依據(jù)，而且還依據(jù)所研究對象的時代特性，描繪了Z型稟議決策的整個過程，并對Z型組織的特點和Z理論的核心體系展開了詳細地論述。這也再次證明了前文對“通常完全或相對完全理性地追求集體共同利益”的推斷具備相對的合理性。

2.3 運行過程

結合Z理論中對Z型稟議決策過程的描述，以及其他學者們對“集體決策”相關的研究成果，可以將Z型稟議決策的運行過程概括為“三個核心階段(critical stages)、兩個關鍵循環(huán)(loop systems)和一個恰當人選(suitable candidate)”。

“三個核心階段”指的是：Z型稟議決策從開始到結束一共要經(jīng)歷書面提案、正式提案和決議案三個核心階段(如圖 1 所示)。當企業(yè)面臨重要決策時，管理層會率先組建一個類決策委員會的團隊，用以收集所有以書面形式提交的，與目前所面臨的決策相關的意見或建議；緊接著，該團隊成員將會廣泛征求公司里每個利益相關者的意見，逐步調查清楚所有利益相關者的共同立場，并在此基礎上，適當融入個人的洞見，形成一份用以呈交給決策委員會的準正式提案；經(jīng)類決策委員會反復幾次修改和完善后，一份正式的提案隨即誕生；然后類決策委員會會讓該正式提案從公司基層到高層依次傳閱，在公司內(nèi)所有層級都批復且均同意后，才可以形成最終的決議案。雖然整個決策的過程相對復雜和耗時，但卻可以在決議案執(zhí)行前就實現(xiàn)公司內(nèi)部各層級立場和意見的統(tǒng)一，同時在決議案的執(zhí)行層面極大地提高了執(zhí)行的速度和效率。

圖 1 Z型稟議決策的“三個核心階段”與“兩個關鍵循環(huán)”

“兩個關鍵循環(huán)”指的是：存在于書面提案與正式提案之間的公司內(nèi)循環(huán)，以及正式提案與決議案之間的層級間循環(huán)。首先，公司內(nèi)循環(huán)主要指的是：在正式提案形成的過程中，針對公司內(nèi)部各利益相關者開展的意見征求及問題反饋?！皼]有調查就沒有發(fā)言權”，通常情況下，由類決策委員會委派的調研員不僅能夠通過廣泛的基層調研發(fā)現(xiàn)書面提案的問題所在，而且還可以通過與受訪者之間頻繁地交流辨別出絕大部分利益相關者的共同立場。其次，層級間循環(huán)是指：把正式提案送交公司各層級審批時產(chǎn)生的自下而上式審議、批復和駁回。顯然，這是一個繼公司內(nèi)循環(huán)之后，又一個直接影響Z型稟議決策效率的關鍵因素。在眾多批評Z型稟議決策的研究成果中，就有很大一部分研究者將矛頭對準了層級間循環(huán)的低效運轉。因此，如果要提高Z型稟議決策的效率，縮短Z型稟議決策的時長，就必須著眼于公司內(nèi)循環(huán)效率和層級間循環(huán)效率的提高。

“一個恰當人選”特指在Z型稟議決策中由類決策委員會選中的那一個負責收集各方意見、尋求共同立場、推動書面提案向正式提案轉變的人。Z理論中用“部門內(nèi)最新”和“部門內(nèi)最年輕”這兩個限定性指標對這一個“恰當人選”進行了限定。之所以如此限定，主要是試圖通過在Z型稟議決策的最初階段啟用部門內(nèi)最年輕最新的員工，來實現(xiàn)對有經(jīng)驗員工可能存在的“一致性意見”某種程度上的打破，從而達到讓公司持續(xù)保持活力和變革力的目的。至于這一“恰當人選”能否圓滿完成任務，Z理論中并未給出明確地闡述。但從日本Z型企業(yè)當時取得的發(fā)展機會和優(yōu)異業(yè)績來看，這一問題的答案似乎是不言自明的。因為從Z型企業(yè)取得的顯著業(yè)績和Z理論的完整性來看，“恰當人選”確實是客觀存在的。[13]

3 Z型稟議決策的潛在困境

從現(xiàn)有研究結果來看，用“通常完全或相對完全理性地追求集體共同利益”來概括人性，是一個十分冒險的舉措。[14]雖然在以親密型關系網(wǎng)絡著稱的Z型企業(yè)中，這一理論假設的合理性得到了很大程度的檢驗，但是它卻在理論層面存在著諸多潛在的困境。其中，決策集體問責制闕如、集體決策能力不穩(wěn)定和反集體利益維護趨勢是三個最為明顯的潛在理論困境。妥善處理上述三大問題，是Z型稟議決策持續(xù)保持活力和生命力的關鍵。

3.1 決策集體問責制闕如

決策集體問責制度的闕如是Z型稟議決策面臨的第一個隱患。決策由集體做出，責任卻由個人承擔，即使這存在一定程度的合理性，但是也難以掩蓋其理論層面的缺陷。從正外部性理論來看，當Z型稟議決策過程中某決策個體的決策活動使其他決策個體或企業(yè)得到經(jīng)濟或非經(jīng)濟的利益，而受益方卻沒有花費任何代價時，困擾就會滋生。之所以產(chǎn)生問題，是因為將決策參與者假設為“通常完全或相對完全理性地追求集體共同利益”的人，并不具有相對的普遍性和必然性。實際上，參與Z型稟議決策的公司員工只是有限度地具備“追求集體利益”的理性。[15]除此之外，根據(jù)亞當·斯密的“經(jīng)濟人”假設和西蒙的“有限理性”論斷，還可以進一步推測出：參與Z型稟議決策的公司員工還有限度地具備著“追求個人利益”的理性。[16]所以，當“追求集體共同利益”的理性戰(zhàn)勝“追求個人利益”的理性時，Z型稟議決策運行良好、成效顯著；但是當“追求集體共同利益”的理性與“追求個人利益”的理性呈現(xiàn)出后者戰(zhàn)勝前者或兩者勢均力敵之時，僅對“一人問責”就會產(chǎn)生像正外部性理論描述的那種現(xiàn)象，進而導致集體決策成為泡影。

為了更好地維護集體決策的運行，企業(yè)應對上述情況加以重視，并提早準備防范措施，兩者缺一不可。相比于“一人問責”，對一定范圍的決策集體展開類似“小集體”問責的方式，在很大程度上更有助于規(guī)避因正外部性導致的不良后果。[17]令人遺憾的是，在Z型稟議決策中并未涉及該方面的論述。即使這一不良后果并未在當時Z理論所調研的企業(yè)中以明顯的方式出現(xiàn)，但這并不代表它不會在Z型企業(yè)未來的發(fā)展中出現(xiàn)。因此，正視決策集體問責制的闕如是保障Z型稟議決策未來發(fā)展的應有之義。

3.2 集體決策能力不穩(wěn)定

集體決策能力不穩(wěn)定是Z型稟議決策面臨的第二個“肘腋之患”。集體決策能力不穩(wěn)定是集體決策過程中因負外部性所導致的一種不良后果。負外部性主要是某決策個體的決策活動使得其他決策者或企業(yè)遭受經(jīng)濟或非經(jīng)濟的損失，而造成這一后果的決策個體卻并未因此承擔相應的成本。因為沒有為此承擔任何后果，故而一部分決策參與者會在集體決策中表現(xiàn)出“搭便車”的傾向，且這種行為一定會呈現(xiàn)出有限度的增長趨勢。這樣一來，集體決策便會陷入停滯或癱瘓狀態(tài)。[18]

與正外部性所造成的“不作為”有所不同，“搭便車”更多地表現(xiàn)為集體決策時“附和”他人意見、“默許”并日趨“加入”“不作為”行列的行為。這種行為的存在和增加，又在很大程度上給集體決策能力帶來了更多的不穩(wěn)定因素，使得決策集體的決策能力的發(fā)揮變得愈加不穩(wěn)定。[19]如果不能有效地將決策集體的決策能力穩(wěn)固在科學、合理的水平之上，那么即便是啟用了部門內(nèi)“最年輕最新”的員工，也很難讓公司繼續(xù)保持活力和變革力。

3.3 反集體利益維護趨勢

反集體利益維護趨勢是Z型稟議決策面臨的第三個潛在的困境。反集體利益維護趨勢指的是隨著個體間親密關系的加強，“小團體”逐漸形成，而當“小團體”的利益與集體利益不一致或發(fā)生沖突時，處于“小團體”的人們會因維護“小團體”的利益，而出現(xiàn)對抗集體利益維護的行為。一般而言，“小團體”的關系越緊密，出現(xiàn)反集體利益維護的趨勢就越明顯。

親密型關系網(wǎng)絡自建立之日起就因其特殊的歷史文化背景和人際關系的復雜性而存在著一定的內(nèi)在隱患，即親密型關系網(wǎng)絡的約束力十分有限。Z型稟議決策的正外部性和負外部性所帶來的消極影響又在很大程度上加劇了這一隱患，促使本就不穩(wěn)固的親密型關系網(wǎng)絡及其有限的約束力變得更加不穩(wěn)定，于是所謂的“反集體利益維護趨勢”便開始出現(xiàn)。誠然，Z型企業(yè)的員工一定會受到所謂的“信任”“忠誠”及“親密”等關系網(wǎng)絡的約束，從而不會表現(xiàn)出大幅度或較明顯的損害集體利益的行為和傾向，但是即便有極小范圍的“反集體利益維護趨勢”出現(xiàn)，那么Z型稟議決策的運行也勢必會受到消極的影響。所以，為了保證Z型稟議決策的順利運行，遏制“反集體利益維護趨勢”的出現(xiàn)和防止決策“不作為”與決策“搭便車”等行為的發(fā)生同樣重要。

4 Z型稟議決策的突圍策略

本文從完善多維度決策問責制、加強周期性集體決策演練和締結高黏度信任契約等三個方面，為有效解決Z行稟議決策中的決策集體問責制闕如、集體決策能力不穩(wěn)定和反集體利益維護趨勢等潛在困境，提供了相對有效的突破策略。

4.1 完善多維度決策問責制度

完善多維度決策問責制度是解決Z型稟議決策中“不作為”和“搭便車”等問題最為有效的途徑之一。多維決策問責制度的健全要從以下兩方面著手：第一，推行集體決策限時問責制，即在充分參考公司以往同類型決策時限的前提下，進一步清晰地界定公司每個層級作出決策的時間，從而可以有效地避免因“不作為”或“搭便車”引起的決策耗時過長問題[20]；第二，建立健全集體決策監(jiān)管問責體系，尤其是注重完善“小集體”問責制度。[21]對于 Z型企業(yè)而言，搭建“小集體”問責機制十分重要，因為只有將Z型稟議決策中的權責細分到公司每個對決策制定能夠發(fā)揮決定作用的“小集體”，進一步明確其權責，才能在很大程度上遏制決策“不作為”和“搭便車”人數(shù)日益增加的可能性。同時，也可以彌補Z型稟議決策在決策監(jiān)督方面存在的不足和缺陷，給“小集體”決策的正確性和“小集體”負責的公正性提供強有力的制度保障。[22]

4.2 加強周期性集體決策演練

加強周期性集體決策演練是解決Z型稟議決策潛在困境的一個有效辦法。集體決策能力的穩(wěn)定提高，有賴于每個決策參與者決策本領的提升，以及整個決策集體團隊決策能力的強化，而周期性集體決策演練則正是激發(fā)每個決策參與者和整個決策集體潛能，推動其實現(xiàn)再次飛躍的重要舉措。[23]作出一個科學合理的決策，不僅要求具備一定的實踐調查能力和科學文化知識，還要求在決策的過程中具備靈活應變和及時總結反思的覺悟。所以，在不斷提高Z型稟議決策參與者個人的調查研究能力和科學決策能力的同時，一定不能忽視其靈活應變能力及總結反思能力的強化。此外，Z型稟議決策歸根結底是集體決策的一種重要表現(xiàn)形式，僅提高決策者個人決策能力還遠遠不夠，還要不斷提高Z型稟議決策參與集體的集體工作能力和集體改革攻堅能力，強化集體合作的意識，進而保證公司在發(fā)展過程中可以持續(xù)地通過集體的力量來共同破解各種發(fā)展難題。[24]

4.3 打造高成本信任契約網(wǎng)絡

締結高黏度信任契約是完善決策體系和集體問責制度過程中必不可少的重要環(huán)節(jié)。締結高成本信任契約的關鍵則在于加強集體信任度建設、完善消極情緒排解渠道。在搭建信任網(wǎng)絡的過程中通過制度設計來不斷提升違背信任契約的所需付出的代價[25]，借此來遏制決策個體或“小集體”在決策過程中偶發(fā)或常發(fā)的“不作為”“搭便車”和“反集體利益維護傾向”。此外，還要建立多元化的消極情緒排解渠道，正確引導決策個體合理排解自身在稟議決策過程中，產(chǎn)生的各種消極情緒，以最大程度地避免因消極情緒而產(chǎn)生“抱團”或對抗集體利益等現(xiàn)象的發(fā)生。此外，建立運行良好的情緒排遣機制也有利于在公司內(nèi)部營造積極參與、認真決策、熱愛集體的氛圍，從而將“反集體利益維護趨勢”限制在低風險的狀態(tài)。[26]