馬建琴

摘要：現(xiàn)代商業(yè)環(huán)境正經(jīng)歷巨大變化，企業(yè)要想發(fā)展壯大就必須具有自身競爭優(yōu)勢，從而應(yīng)對復(fù)雜多變的商業(yè)環(huán)境。本文從PC構(gòu)件企業(yè)采購、生產(chǎn)、銷售等基本活動入手，通過內(nèi)部價值鏈管理增加價值或降低成本的方式提升競爭優(yōu)勢，在管理中融入成本戰(zhàn)略中的內(nèi)部價值鏈管理理念，運用價值鏈分析方法識別出企業(yè)具有競爭優(yōu)勢的核心價值鏈，確定企業(yè)成本戰(zhàn)略決策，抓取內(nèi)部價值鏈在利潤形成過程中耗費資源情況，評價價值鏈增值狀況，發(fā)現(xiàn)企業(yè)成本管理中存在的問題并提出解決措施，并為企業(yè)在行業(yè)競爭中的長足發(fā)展提出了相應(yīng)對策。

關(guān)鍵詞：內(nèi)部價值鏈;價值鏈管理;成本管理

現(xiàn)代市場經(jīng)濟是一種無國界的開放經(jīng)濟，競爭是市場經(jīng)濟的特性，企業(yè)作為市場競爭主體，面臨的競爭日益激烈。一個企業(yè)想要做大做強且能立足于不敗之地，必須要有自己的獨到之處或者具有競爭優(yōu)勢的資源。從企業(yè)持續(xù)發(fā)展戰(zhàn)略來看，成本管理必須要變革創(chuàng)新，以適應(yīng)現(xiàn)代商業(yè)環(huán)境的變化，同時也要有時代的特征，從現(xiàn)代企業(yè)管理角度上講，成本管理不再是簡單的財務(wù)數(shù)據(jù)核算和事后監(jiān)督，必須要上升成本管理的視角高度，引入戰(zhàn)略成本管理理念。價值鏈分析是戰(zhàn)略成本管控的依托，有助于企業(yè)降低成本或增加價值從而獲得具有競爭優(yōu)勢的資源。價值鏈分析是戰(zhàn)略成本管理的有力工具，內(nèi)部價值鏈分析是全面展現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部價值的形成與運動過程，是價值鏈管理的基礎(chǔ)。做好內(nèi)部價值鏈分析與管控，有利于企業(yè)降低成本，減少不必要的支出，也是企業(yè)利益最大化的重要手段，企業(yè)要發(fā)展壯大，加強企業(yè)戰(zhàn)略成本管理，企業(yè)內(nèi)部價值鏈管控勢在必行。

一、PC構(gòu)件企業(yè)內(nèi)部價值鏈

（一）內(nèi)部價值鏈含義及內(nèi)容

“價值鏈”概念由邁克爾·波特 （Michael Porter）在1985年提出，企業(yè)內(nèi)部價值鏈是指企業(yè)內(nèi)部能為顧客創(chuàng)造有用性的相關(guān)價值活動，每一種價值活動都會對企業(yè)的成本地位產(chǎn)生影響，根據(jù)活動在創(chuàng)造價值過程中發(fā)揮的作用不同可以分為基本和輔助兩大類?；净顒邮瞧髽I(yè)利潤的來源，輔助活動支持基本活動順利完成?；净顒臃譃樵瞎?yīng)、產(chǎn)品生產(chǎn)加工、成品儲運、市場營銷和售后服務(wù);支持活動包括采購、技術(shù)開發(fā)、人力資源管理和企業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施。

企業(yè)的所有活動被看作是服務(wù)于顧客需要而設(shè)計的一系列“作業(yè)”的集合體，這些作業(yè)形成一個有機關(guān)聯(lián)的“作業(yè)鏈”即價值鏈。產(chǎn)品消耗作業(yè)，作業(yè)消耗資源，產(chǎn)品生產(chǎn)過程是一系列作業(yè)傳遞過程，也是一系列有增值的價值逐漸產(chǎn)生的過程，最終把產(chǎn)品提供給企業(yè)外部的顧客以滿足他們的需要完成價值傳遞，實現(xiàn)企業(yè)價值增值。

（二）PC構(gòu)件企業(yè)內(nèi)部價值鏈管理

企業(yè)做好內(nèi)部價值鏈管理首先要對企業(yè)內(nèi)部價值鏈進行分析，價值鏈分析始于原材料、外購件的采購，而終于產(chǎn)品的銷售——顧客價值的實現(xiàn)。分析目的是找出最基本的價值鏈、企業(yè)生產(chǎn)作業(yè)的成本動因及與競爭對手的成本差異，區(qū)分哪些是給企業(yè)帶來價值增值的作業(yè)，反之就是非增值作業(yè)。

PC構(gòu)件企業(yè)根據(jù)自身優(yōu)勢通過成本信息對價值鏈進行判斷，選擇對企業(yè)最有價值的活動——企業(yè)的核心價值鏈，制定企業(yè)競爭的成本戰(zhàn)略。識別出能夠增加客戶價值和不能增加客戶價值的價值鏈，對增值價值鏈進行改進達到降低成本或增加價值的效果，采取業(yè)務(wù)外包的方式對不增值的價值鏈果斷剝離。從而推進價值活動優(yōu)化與協(xié)調(diào)，為建立持久競爭優(yōu)勢采取改進行動，以突出企業(yè)核心能力和競爭優(yōu)勢，通過價值分析管理使企業(yè)各項作業(yè)所創(chuàng)造的價值最大化。

二、PC構(gòu)件企業(yè)內(nèi)部價值鏈管理中存在的問題

（一）采購存在的問題

大宗原材料采購存在的問題，PC構(gòu)件大宗原材料一般包括鋼筋、水泥、砂石料、粉煤灰等，大宗原材料一般采用統(tǒng)一招標或談判比價形式尋求與供應(yīng)商的合作，大部分供應(yīng)商都是中間商，遇到應(yīng)收賬款回收不到位，材料款支付不及時，小的供應(yīng)商資金實力小，就無法保證材料正常供應(yīng)，生產(chǎn)旺季材料市場和運輸市場都比較活躍，生產(chǎn)會面臨材料不到位引起原料短缺，影響正常生產(chǎn)。材料質(zhì)量對產(chǎn)成品成本起到?jīng)Q定的作用，小供應(yīng)商材料質(zhì)量不穩(wěn)定，不達標的材料生產(chǎn)出的產(chǎn)品也不會通過質(zhì)檢，不合格的產(chǎn)品只能報廢，報廢的產(chǎn)品沒有回收的價值且還需要處理費用。

模具采購存在的問題，模具采購方式是設(shè)計好規(guī)格尺寸由供應(yīng)商制作完成，模具采用鋼制材料，加工方式多為截斷、切割、鉆孔、沖銑、焊接組合等，剪板機、火焰切割機及等離子切割機制作周期長，且精度不高，組模操作工勞動強度大，組模時間長，工作效率低，采用激光切割加工成本又高;裝模、拆模采用方法傳統(tǒng)工作效率低下，導(dǎo)致模具時有變形，重復(fù)利用率不高;目前每個工程項目都存在差異化，所使用的模具都需要重新設(shè)計，為單個項目設(shè)計和使用的模具規(guī)格無法在其他項目重復(fù)使用，且單個項目輪回次數(shù)過多模具易變形，影響構(gòu)件質(zhì)量，修模、改?；蛑匦轮颇?，既增加成本又影響工作效率，這是構(gòu)件企業(yè)的痛點，也是難點。

設(shè)備零配件采購存在的問題，PC構(gòu)件生產(chǎn)過程中涉及的設(shè)備多達幾十種，需要的設(shè)備包括鋼筋加工設(shè)備、生產(chǎn)設(shè)備、構(gòu)件移動吊裝設(shè)備及試驗室相關(guān)設(shè)備，特別是鋼筋加工和生產(chǎn)設(shè)備是專用的且市場占有低，大多數(shù)都是異地采購，除了易損件以外其他配件實行零庫存管理，管理成本降低了，但是一旦出現(xiàn)機械故障，采購配件到庫是需要時間的，造成人工成本浪費及產(chǎn)品固定成本增加。

（二）生產(chǎn)過程中存在的問題

流水作業(yè)存在的問題，PC構(gòu)件生產(chǎn)線采用流水線作業(yè)，根據(jù)工序不同設(shè)置了不同工位，流水線上制作產(chǎn)品從完成的工位傳輸?shù)较乱粋€工位，固定工位的職工只做重復(fù)的工作，養(yǎng)護成形的產(chǎn)品脫模后由行車吊至成品庫，養(yǎng)護窯的容量，達到需要的臺模數(shù)量及人員配備到位，以上情況達到標準產(chǎn)能方可達到最佳，產(chǎn)品下線的時間還受混凝土強度的限制，如果有大項目且要求工程進度，這些條件都制約產(chǎn)品交付，無法讓客戶感受到使用產(chǎn)品帶來的工期短的體驗。

人員流動存在的問題，生產(chǎn)線一線員工流動比較大，新員工需要培訓才能正式上崗，生產(chǎn)勞動強度比較大導(dǎo)致上崗的老員工對工資要求就高，工資出現(xiàn)走低超過三個月一線員工就會提出離職申請，離職率居高不下，影響產(chǎn)線正常生產(chǎn)。

生產(chǎn)線存在殘次品的問題，PC產(chǎn)品有設(shè)計好的尺寸，從鋼筋的下料到組裝模具環(huán)節(jié)出現(xiàn)的尺寸誤差，生產(chǎn)過程中的制作缺陷和吊裝過程中出現(xiàn)失誤都會有殘次品的產(chǎn)生，單個產(chǎn)品價值少者幾百多著上千元，不合格的產(chǎn)品和殘次品損失是很大的。

（三）銷售環(huán)節(jié)存在的問題

產(chǎn)品市場認可度不高，裝配式建筑從目前推廣程度來看還處在起步階段，社會認可度不高，各地政府有推廣的政策和裝配式建筑占比要求，但行業(yè)還處在觀望的狀態(tài)，裝配式建設(shè)項目與傳統(tǒng)項目施工工藝相比有很大的差異，傳統(tǒng)半機械化的手工作業(yè)被現(xiàn)代裝配式工業(yè)化的建筑代替還需時日。裝配式建筑的施工機械化作業(yè)程度高，大多數(shù)施工企業(yè)沒有裝配式施工經(jīng)歷和經(jīng)驗，客戶群體具有局限性直接導(dǎo)致PC構(gòu)件銷售量偏小，行業(yè)現(xiàn)狀制約PC構(gòu)件企業(yè)的客戶群體的壯大。

合同定價問題，建設(shè)項目每年春季開始施工，這就意味著PC構(gòu)件銷售合同大多數(shù)也是此時簽訂，合同期跨度大，合同定價方式大多數(shù)是以建筑行業(yè)當期的信息造價為結(jié)算依據(jù);也有一部分是固定價格，按合同約定固定價為結(jié)算依據(jù)，如果合同時間跨度大淡季簽訂旺季發(fā)貨，合同沒有調(diào)價條款約定，這種情況必然形成虧損合同。

（四）成本控制管理中的問題

PC構(gòu)件企業(yè)營運過程中輔材耗用方面的支出管控不到位，各條生產(chǎn)線使用的數(shù)量差異偏大，現(xiàn)場浪費隨處可見;循環(huán)使用的低值易耗品浪費大，同樣的一條生產(chǎn)線同樣的產(chǎn)品產(chǎn)量耗費有高有低;生產(chǎn)物資是由資材部申請購買，后期的材料使用監(jiān)管歸生產(chǎn)部管理，月末財務(wù)部進行成本核算，核算結(jié)果到下月初報表出來才能提供準確的數(shù)據(jù)，前期的監(jiān)管也只是根據(jù)目測看到的情況判斷，對事后的結(jié)果進行追究，不能有效控制成本。

三、PC構(gòu)件企業(yè)內(nèi)部價值鏈管理問題的改善措施

（一）基于企業(yè)內(nèi)部價值鏈視角下采購環(huán)節(jié)改善措施

原材料采購實現(xiàn)源頭采購和制定選擇供應(yīng)商標準，首先原材料采購供應(yīng)商的選擇直接和材料生產(chǎn)企業(yè)搭建長期合作關(guān)系，直接去掉中間商流轉(zhuǎn)環(huán)節(jié)，對供應(yīng)商的選擇必須有明確的標準，選擇好的供應(yīng)商要從資金實力、守信程度、材料品質(zhì)和價格等方面去考核。有資金實力的供應(yīng)商的對付款條件要求不會太苛刻，對貨款回收時間也會有所放寬并可以接受一定的賬期，有應(yīng)付款賬期可為企業(yè)減輕資金壓力和減少部分融資費用;自己生產(chǎn)材料的供應(yīng)商對材料質(zhì)量會嚴格把控，能減少由于材料質(zhì)量造成的殘次品率，能為生產(chǎn)出高品產(chǎn)品創(chuàng)造條件，也為創(chuàng)立企業(yè)品牌打下基礎(chǔ);信用好的供應(yīng)商會減少雙方的訴訟概率為保證材料正常供應(yīng)多一道保障，也免掉企業(yè)涉訴信用因此受損。

模具采購選用質(zhì)優(yōu)的鋁模，模具設(shè)計選擇鋼模是因為鋼模價格低，鋁模能改變鋼模帶來的不足和缺陷，設(shè)計開發(fā)出的鋁模具，打破以前選材的標準，替換模具材料，選用價格比鋼模高的鋁模，鋁膜單位成本雖高，但是輕便易于安裝，在性能上優(yōu)于鋼模，回收的價值也比鋼模高很多，綜合成本鋁模比鋼膜低。

設(shè)備零配件采購搭建快捷通道，對采購人員的要求是熟悉我們的設(shè)備配件，根據(jù)不同的機器組裝圖紙所給名稱把零部件編制成統(tǒng)計表，將設(shè)備不易采購的零配件單獨做好市場調(diào)查信息表，為采購搭建快速通道，以備設(shè)備出現(xiàn)故障時能縮短采購時間，首次市場調(diào)查會耗費大量時間，但是以后每年度對市場信息重新核查和更新即可，機器設(shè)備使用時間越長老化程度會越高，機械故障會越頻繁，面臨配件采購頻率也會增加，留存的調(diào)查表會縮短市場采買時間，對故障率高的配件備好一次替換數(shù)量的庫存。

（二）基于企業(yè)內(nèi)部價值鏈視角下生產(chǎn)環(huán)節(jié)改善措施

PC工廠大批量生產(chǎn)的解決途徑，生產(chǎn)設(shè)備有最大產(chǎn)能極限，只靠利用現(xiàn)有生產(chǎn)狀況滿負荷生產(chǎn)是無法實現(xiàn)的，有三種途徑可以實現(xiàn)，第一種途徑是擴大生產(chǎn)規(guī)模增加生產(chǎn)線，這條途徑對資金耗用比較大，不是一般企業(yè)首選的方式;第二種途徑是可以采取橫向聯(lián)合同類生產(chǎn)企業(yè)的戰(zhàn)略方式，橫向聯(lián)合需要協(xié)同完成，同類企業(yè)間是協(xié)作的關(guān)系，與信用良好和具有實力的同類企業(yè)簽訂戰(zhàn)略聯(lián)盟協(xié)議有效保障協(xié)作關(guān)系長久持續(xù)發(fā)展;第三種途徑是打造產(chǎn)業(yè)基地形成一條產(chǎn)業(yè)鏈的發(fā)展模式，基地發(fā)展的第一階梯必須有一個一級建筑資質(zhì)的團隊和PC工廠，基地發(fā)展第二階梯是完成配套企業(yè)的橫向聯(lián)合，形成一個完整的裝配式一級總承包，企業(yè)可根據(jù)自身實力選擇比較適合自己的途徑。一線員工對工資敏感度高，調(diào)整一線員工績效工資計算方法，績效工資部分根據(jù)生產(chǎn)件難易程度制定計算工資難度系數(shù)，生產(chǎn)工序復(fù)雜系數(shù)相應(yīng)也大一些，這種方法可以避免工資大幅波動，調(diào)整后的工資如果達到勞動力市場報酬平均水平以上就可以解決此類問題。

嚴控生產(chǎn)過程中殘次品率，針對于失誤造成產(chǎn)出不合格廢品的情況制定獎罰制度，在管理中明確生產(chǎn)責任，將責任落實到個人，懲罰追究責任不能只是對直接責任人作出處罰決定，處罰要對相關(guān)責任人都要起到警示作用，有罰必有賞才能調(diào)動員工生產(chǎn)的積極性。

（三）基于企業(yè)內(nèi)部價值鏈視角下銷售方面改善措施

做好產(chǎn)品宣傳和與客戶簽訂戰(zhàn)略合作協(xié)議，客戶觀望和極低的市場份額，對于銷售是一個嚴酷的挑戰(zhàn)，營銷人員積極引導(dǎo)客戶培育市場，有目的性對潛在客戶群體進行產(chǎn)品宣傳，讓客戶了解產(chǎn)品，知曉裝配式行業(yè)未來發(fā)展前景，選擇幾個有影響力的客戶簽訂戰(zhàn)略合作協(xié)議，對于合作伙伴實行更優(yōu)惠的價格讓利于客戶達到互惠互利的目的，同時也穩(wěn)固了客戶群體。

科學合理預(yù)測產(chǎn)品價格，定價合同的價格本身來源沒依據(jù)，用上年月材料價格和漲幅計算出材料月漲幅率，再根據(jù)簽訂合同是材料價格預(yù)測以后各月材料價格，指導(dǎo)銷售定價，有利有據(jù)報出銷售價格;對于定價合同還應(yīng)加入兜底調(diào)價條款，合同明確材料漲幅范圍，超出約定的范圍必須調(diào)價，最大可能防止虧損合同發(fā)生。

（四）基于企業(yè)內(nèi)部價值鏈視角下成本管控改善措施

引入戰(zhàn)略成本管理思維，企業(yè)需要從戰(zhàn)略角度審視成本管理對企業(yè)競爭優(yōu)勢的深刻影響，企業(yè)運營過程中服務(wù)于企業(yè)競爭優(yōu)勢建立的一系列成本控制方法、體系，成本管理視角是由內(nèi)到外的，成本管理從空間和時間得到擴展，成本信息不僅對企業(yè)生產(chǎn)過程的各個環(huán)節(jié)有科學指導(dǎo)意義，還促使成本管理更加合理和具有前瞻性，力求耗費最少產(chǎn)出最大，降低成本可以提高盈利能力，擴大產(chǎn)品市場占有率。

四、結(jié)束語

總之，未來幾年裝配式構(gòu)件建筑覆蓋率大幅提高，行業(yè)孕育出眾多的同類企業(yè)，PC構(gòu)件企業(yè)將面臨更大的挑戰(zhàn)和競爭，企業(yè)間的競爭也會異常激烈。企業(yè)要長存就必須改變管理思路，采用具有前瞻性的管理方法改變將面臨的不利現(xiàn)狀，對外發(fā)展壯大企業(yè)，對內(nèi)降低成本提高企業(yè)競爭優(yōu)勢，實現(xiàn)成本管理目標，這對增強PC構(gòu)件企業(yè)競爭力具有重大意義。

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