關(guān)于集團企業(yè)全面預(yù)算管理的研究

趙蓓

[摘要]隨著國內(nèi)外市場競爭的激烈，各行各業(yè)都面臨更加激烈的競爭，在此形勢下，預(yù)算管理就顯得尤為重要，它是企業(yè)保持良好長期經(jīng)營的重要保障，也是企業(yè)管理體系中一項非常重要的制度，只有具備了一套適合本企業(yè)的預(yù)算管理體系，才能進(jìn)一步提高企業(yè)的管理水平和競爭能力。因此，各企業(yè)都應(yīng)該做好自身預(yù)算管理體系建設(shè)工作，只有基礎(chǔ)打得好，才能飛得更遠(yuǎn)更高。文章闡述了預(yù)算管理的重要性、目前階段預(yù)算管理中存在的缺陷，并提出了優(yōu)化建議。

[關(guān)鍵詞]全面預(yù)算管理;預(yù)算編制;預(yù)算執(zhí)行考核

[DOI]10.13939/j.cnki.zgsc.2021.31.097

全面預(yù)算管理對集團公司來說更為重要，集團公司相當(dāng)于一艘航母，各所屬公司是航母的重要配件，因此對整個經(jīng)營管理體系而言，沒有事前分析、事中控制、事后考核的一整套制度來保障集團公司的健康發(fā)展，對企業(yè)會是毀滅性的災(zāi)難。因此，各企業(yè)特別是大中型和集團企業(yè)，應(yīng)尤為重視構(gòu)建全面預(yù)算管理體系，因體系是動態(tài)變化的，所以要及時調(diào)整和完善制度建設(shè)，只有這樣，才能獲得良好的經(jīng)營管理效果。

1全面預(yù)算管理的意義

預(yù)算管理最初作為財務(wù)管理中的一種方法，其功能從計劃、協(xié)調(diào)、資金統(tǒng)籌安排等發(fā)展到現(xiàn)在的兼具控制、激勵、評價等功能的一種綜合貫徹企業(yè)戰(zhàn)略方針的經(jīng)營機制。預(yù)算管理是一種新的管理控制模式，它的出現(xiàn)使企業(yè)管理從過程管理向戰(zhàn)略管理轉(zhuǎn)變。

預(yù)算管理就是利用預(yù)算把集團內(nèi)部各部門及集團內(nèi)部各企業(yè)的各種內(nèi)部、外部資源集合起來，對以往做綜合評價，對今后做預(yù)判估計后，形成一整套預(yù)算初期分配、預(yù)算過程控制、預(yù)算結(jié)果考核的體系。實現(xiàn)全面預(yù)算管理的意義主要體現(xiàn)在：首先，集團公司通過對預(yù)算過程控制和預(yù)算結(jié)果評價的方式，使內(nèi)部各部門各成員的職責(zé)和權(quán)利關(guān)系得以全面規(guī)范，優(yōu)化整個集團內(nèi)部的管理機制。其次，全面預(yù)算管理能使集團公司的戰(zhàn)略目標(biāo)得以細(xì)化，并確保此目標(biāo)是建立在可行性基礎(chǔ)上的，因而降低了集團公司的經(jīng)營風(fēng)險，提高了企業(yè)運作效率。最后，集團公司通過預(yù)算編制、預(yù)算控制、預(yù)算分析更有效地實現(xiàn)短期的財務(wù)目標(biāo)、長期的集團戰(zhàn)略，使集團公司能有序、健康地向前發(fā)展。

2集團企業(yè)全面預(yù)算管理存在的問題

2.1預(yù)算管理基礎(chǔ)工作不扎實

預(yù)算的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)一般由各專業(yè)部門根據(jù)本部門積累的歷年數(shù)據(jù)和對今后情況的預(yù)判相結(jié)合衡量后提供，再匯總到財務(wù)部門進(jìn)行統(tǒng)一填制和計算，但實際操作中，各專業(yè)部門未能擔(dān)起業(yè)務(wù)預(yù)算的編制工作，提供的數(shù)據(jù)依據(jù)不足，較為隨意，財務(wù)部門又存在相關(guān)工作人員業(yè)務(wù)素質(zhì)不高的情況，未能對獲取的數(shù)據(jù)進(jìn)行專業(yè)分析和判斷，致使預(yù)算管理和實際脫節(jié)。同時在預(yù)算管理過程中存在集團公司和所屬公司、集團內(nèi)部（所屬公司）各部門之間溝通不暢，信息獲取不對等，造成預(yù)算管理成了海市蜃樓。

2.2編制預(yù)算缺乏科學(xué)性和戰(zhàn)略性

現(xiàn)如今，有部分企業(yè)編制全面預(yù)算時未能根據(jù)“自上而下、自下而上”的程序，往往是所屬企業(yè)報到集團后，集團將預(yù)算數(shù)和以前年度的實際數(shù)進(jìn)行對比，對于超實際數(shù)的項目則大刀一揮直接刪減，未能考慮所屬企業(yè)的實際情況而強制下達(dá)指標(biāo)，更有甚者，預(yù)算目標(biāo)僅是個別領(lǐng)導(dǎo)拍腦袋的決定，致使預(yù)算工作缺乏科學(xué)性和嚴(yán)肅性。另外，還有部分企業(yè)對全面預(yù)算管理過程的戰(zhàn)略性認(rèn)識不足，在制定戰(zhàn)略目標(biāo)時往往僅依靠經(jīng)營經(jīng)驗來進(jìn)行，忽視企業(yè)長期目標(biāo)，導(dǎo)致年度預(yù)算和長期發(fā)展自相矛盾，制約了企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。

2.3預(yù)算管理程序上存在缺陷

有些企業(yè)，特別是國有企業(yè)，僅是為上級考核需要而實行預(yù)算管理，而非因企業(yè)自身管理需要而自愿實行，這些企業(yè)的管理者不夠重視，企業(yè)內(nèi)部存在誤區(qū)，工作落實不到位，僅把預(yù)算管理簡單認(rèn)作是一項任務(wù)來完成，做表面文章。預(yù)算做好便束之高閣，沒有及時跟上準(zhǔn)確翔實的分析、強有力的執(zhí)行力及嚴(yán)而實的績效考核，因而弱化了預(yù)算管理最終目的，導(dǎo)致預(yù)算結(jié)果與實際結(jié)果背道而馳。

3集團企業(yè)全面預(yù)算管理問題的優(yōu)化策略

鑒于全面預(yù)算管理體系對集團企業(yè)健康發(fā)展起到至關(guān)重要的作用，而實際操作中又存在諸多缺陷，因此優(yōu)化全面預(yù)算體系勢在必行。

3.1優(yōu)化預(yù)算管理的基礎(chǔ)工作

以集團企業(yè)A公司為例，董事會是預(yù)算管理的最高決策機構(gòu)，由公司各董事組成，主要工作是提出年度預(yù)算管理的總目標(biāo)和總方針;審議審批集團年度預(yù)算和決算;審批審議預(yù)算調(diào)整方案等。預(yù)算領(lǐng)導(dǎo)小組是在董事會授權(quán)下，處理全面預(yù)算管理中的相關(guān)事宜的決策機構(gòu)，主要負(fù)責(zé)制定和完善集團公司預(yù)算管理制度;審批確定董事會目標(biāo)分解方案;平衡和決策預(yù)算編制;根據(jù)預(yù)算審批制度，對預(yù)算執(zhí)行過程中各種行為進(jìn)行審批和控制;組織召開預(yù)算執(zhí)行分析會，布置和協(xié)調(diào)各部門制訂下一步工作計劃;預(yù)算執(zhí)行中的調(diào)整決策和審核;預(yù)算各階段的考評意見的審核;預(yù)算沖突的綜合協(xié)調(diào)等。

以A公司所屬B公司為例，B公司的預(yù)算工作小組是在A公司授權(quán)下，處理全面預(yù)算管理中的相關(guān)事宜，是B公司的預(yù)算審核機構(gòu)，由B公司的總經(jīng)理任組長，財務(wù)部負(fù)責(zé)人任副組長，B公司各專業(yè)部門負(fù)責(zé)人任組員。B公司預(yù)算工作小組主要負(fù)責(zé)根據(jù)A公司總體經(jīng)營目標(biāo)和分解指標(biāo)，組織并開展年度經(jīng)營目標(biāo)與預(yù)算的編制工作;審核公司的年度預(yù)算和決算;審核公司預(yù)算調(diào)整方案等。B公司的財務(wù)部是預(yù)算管理的日常組織、協(xié)調(diào)、牽頭機構(gòu)，由部門負(fù)責(zé)人及相關(guān)人員組成。主要負(fù)責(zé)參與制定預(yù)算目標(biāo)分解方案，報預(yù)算工作小組;組織和指導(dǎo)開展預(yù)算編制工作;做好預(yù)算匯總和平衡工作;根據(jù)A公司布置，制定預(yù)算調(diào)整方案，報工作小組審批;分析公司預(yù)算執(zhí)行情況，報工作小組審批;監(jiān)控公司預(yù)算執(zhí)行情況;配合各專業(yè)部門對預(yù)算單位進(jìn)行考核等。

3.2提高預(yù)算管理指標(biāo)的科學(xué)性

集團公司應(yīng)根據(jù)政府指令性任務(wù)和自身行業(yè)的特點，確定戰(zhàn)略目標(biāo)，考量公司的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)管理水平，制定短期的經(jīng)營目標(biāo)和業(yè)務(wù)計劃，要切實根據(jù)“自上而下、自下而上”的程序，結(jié)合各職能部門及所屬公司的實際情況，選擇一種或綜合多種預(yù)算編制方法來確定公司的預(yù)算，可以借鑒取經(jīng)，但不能人云亦云，生搬硬套其他公司的預(yù)算模式，適合自己的才是最好的。

3.3完善預(yù)算管理控制和分析

在預(yù)算控制過程中，應(yīng)堅持效益原則和重要性原則。預(yù)算執(zhí)行應(yīng)充分考慮成本效益原則，不能為了控制而影響各部門、各所屬企業(yè)的工作效率。同時，預(yù)算控制不能眉毛胡子一把抓，而要抓住重點不放松，分項目、分金額，抓大放小，這樣才能把預(yù)算管理工作做得既嚴(yán)謹(jǐn)又不失靈活。

所謂預(yù)算控制，即控制審批流程。對于預(yù)算內(nèi)項目，按申請部門、分管部門、財務(wù)部、分管領(lǐng)導(dǎo)（總經(jīng)理）逐級審核。對于預(yù)算外項目，應(yīng)建立更為嚴(yán)格的申報程序，申請部門必須對該項事宜做出書面說明，分別由公司分管領(lǐng)導(dǎo)審核，經(jīng)集團公司對口部門、分管經(jīng)理、財務(wù)部審批同意后方可實施。

預(yù)算分析是預(yù)算執(zhí)行數(shù)字形成文字形式的過程，公司領(lǐng)導(dǎo)層往往通過審閱分析報告來了解年度預(yù)算完成情況及各部門、各所屬公司的工作效率。預(yù)算分析報告應(yīng)涵蓋上期改進(jìn)建議執(zhí)行的情況追蹤、關(guān)鍵指標(biāo)的完成情況、影響指標(biāo)完成的內(nèi)外部原因、趨勢預(yù)測等。一份完整、翔實的分析報告應(yīng)能尋找出差異形成的原因，發(fā)現(xiàn)潛在的問題，并提出建議或措施，供領(lǐng)導(dǎo)參考與決策。在預(yù)算分析中，還要特別關(guān)注超預(yù)算、預(yù)算外項目。除了匯報至上級外，為了更好地讓各級部門、人員能知道短板，還應(yīng)定期召開不同層面的預(yù)算分析會，上情下達(dá)，既能調(diào)動各級積極性，又能及時了解基層情況。

3.4強化預(yù)算過程中的執(zhí)行力

預(yù)算管理的過程控制是確保完成年度預(yù)算目標(biāo)的關(guān)鍵所在。企業(yè)需要完善預(yù)算管理的相關(guān)制度，改革過去由財務(wù)部全面統(tǒng)一分析的模式，落實到各專業(yè)部門或?qū)Ｈ?，用正確的業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)和豐富的業(yè)務(wù)經(jīng)驗來進(jìn)行預(yù)算執(zhí)行分析，找到問題的根源，分析背后的原因，剖析面臨的風(fēng)險，闡述導(dǎo)致的后果。

3.5強化績效評價考核機制

預(yù)算考評機制是激勵完成或超額完成年度預(yù)算目標(biāo)的希望所在，企業(yè)必須加以重視。集團的職能部門及所屬公司的職能部門都要及時檢查和追蹤預(yù)算執(zhí)行情況，查找實際經(jīng)營結(jié)果和預(yù)算目標(biāo)之間的差距，以定期報告的形式對每項收入、成本費用進(jìn)行全面、系統(tǒng)的分析，落實責(zé)任主體，并在以后的工作中進(jìn)行糾正和改進(jìn)，提高經(jīng)營管理效率。集團公司和所屬公司應(yīng)分別建立預(yù)算考核部門，形成一套合理、科學(xué)、公平、公開的考核細(xì)則，對各職能部門（預(yù)算責(zé)任主體）進(jìn)行監(jiān)督、評價和考核。并把薪酬（職位）激勵和檢查評價結(jié)果掛鉤，有獎有罰，激發(fā)全體員工特別是管理層人員的榮譽感和滿足感，讓愿意干、干得好的人更有為企業(yè)發(fā)展做貢獻(xiàn)的動力，這也是企業(yè)引得到能人、留得住能人的保證。

4結(jié)論

近年來，傳統(tǒng)的預(yù)算管理模式已經(jīng)不能滿足社會發(fā)展的必然需求，各行各業(yè)都非常迫切有一套先進(jìn)的、科學(xué)的、合理的預(yù)算管理體系?，F(xiàn)在的行業(yè)是百花齊放、紛繁復(fù)雜，指望“等、靠、要”，從天而降一套適合本行業(yè)、本企業(yè)的預(yù)算管理體系是不可能的。文章闡述的觀點是，預(yù)算管理僅憑企業(yè)自身的經(jīng)營經(jīng)驗是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的，更主要的是要發(fā)揮各職能部門的作用，從上而下地制定合理的預(yù)算管理制度、提高全員認(rèn)知性、完善預(yù)算管理各環(huán)節(jié)的程序、加強預(yù)算管理的過程控制、改善指標(biāo)評價和人員考核，這樣才能實現(xiàn)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。

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