探究EPC 模式下發(fā)包人如何控制工程造價

黃秀艷

0 引言

隨著建筑行業(yè)的發(fā)展，目前許多不同形式的工程承包模式得到了應(yīng)用。EPC 總承包模式是近年來國際工程中被普遍采用的一種承包模式，在EPC 總承包模式中，總承包商對工程項目的設(shè)計、采購、施工等階段實行全過程或若干階段的承包，對所承包項目的質(zhì)量、安全、工期及造價的總體控制目標負責(zé)，充分體現(xiàn)了設(shè)計、采購、施工的深度融合，可以避免設(shè)計與施工的銜接問題，降低在進度與造價方面失控的風(fēng)險。

站在發(fā)包人的視角研究工程造價管理控制，有利于發(fā)包人對前端項目的定位與標準的制定進行把控，對招標文件及合同的制定進行優(yōu)化。我國在EPC 總承包模式方面出臺并不斷更新相應(yīng)的規(guī)范條款、政策文件，說明政府推行EPC 總承包模式的決心之大，EPC 總承包模式在國內(nèi)的建筑市場中得到日趨廣泛的推行，逐漸成為一種基本的運作模式，做好EPC 項目的造價管控有利于推動EPC 總承包模式的落地。

1 EPC 總承包模式的特點

EPC 總承包模式中總承包單位按照合同約定承擔(dān)整個建筑工程的全部工作，并依照合同內(nèi)容對承包工程的建設(shè)質(zhì)量、施工安全、工程進度與造價全面負責(zé)的一種工程建設(shè)模式，也被稱為“交鑰匙”模式，主要涉及的利益主體有業(yè)主方、代建方、監(jiān)理方、各個分包商和EPC 總承包商，主要建設(shè)特點有以下幾點。

第一，在EPC 總承包模式下，總承包商常常需要對項目進行整體的統(tǒng)籌規(guī)劃，包括項目的工程設(shè)計、原材料采購、施工技術(shù)等環(huán)節(jié)，都納入整體規(guī)劃中綜合考慮，使工程建設(shè)設(shè)計和施工緊密結(jié)合，優(yōu)化資源配置，確保在整個建設(shè)周期中能夠全方位控制工程造價，實現(xiàn)全生命周期控制的目的，發(fā)包人對于項目建設(shè)成本與建設(shè)周期的控制也更加有把握[1]。

第二，現(xiàn)階段EPC 總承包模式常見的計價方式有：固定總價、模擬清單固定單價以及上限總價+據(jù)實結(jié)算?？偝邪贤袑偝邪淘诎踩繕恕⒊杀灸繕?、建設(shè)驗收目標等方面都給出了明確的指示，并設(shè)置了相應(yīng)的約束、考核條件，保證工程的施工質(zhì)量、成本控制等，并根據(jù)人力資源管理內(nèi)容設(shè)置相應(yīng)的獎罰機制。

第三，EPC 總承包模式下，從工程造價控制和工程施工控制等方面來看，總承包商所承擔(dān)的風(fēng)險略大于傳統(tǒng)承包模式。總承包商向發(fā)包人索賠的可能性相對較小，在總承包合同工作范圍產(chǎn)生變更，大幅度技術(shù)條件改變，發(fā)包人提高建設(shè)標準、改變使用功能，調(diào)整發(fā)包人要求或者由于非承包人原因引起工期調(diào)整等情況出現(xiàn)時，才有可能向發(fā)包人進行索賠，使得發(fā)包人在總承包模式下能夠?qū)⒋蟛糠诛L(fēng)險轉(zhuǎn)移到總承包商手中，而總承包商無法將合同風(fēng)險完全轉(zhuǎn)移到相關(guān)的分包合同責(zé)任方，因此在責(zé)任分配方面，EPC 總承包模式對發(fā)包人更加友好。

第四，EPC 總承包模式可以從設(shè)計和管理兩個方面分別進行效益的優(yōu)化，總承包商能夠?qū)⒐こ淘O(shè)計、原材料采購、施工技術(shù)等全部管理內(nèi)容進行一體化整合，避免設(shè)計與施工脫節(jié)，出現(xiàn)扯皮現(xiàn)象。管理體系設(shè)置得當、完善，建設(shè)單位能夠在很大程度上加快工程進度，實現(xiàn)高效的造價控制，提高工程建設(shè)的經(jīng)濟效益。

2 發(fā)包人在造價管理方面存在的不足

2.1 工程前期策劃階段

雖然EPC 總承包模式近年來在房屋建筑和市政基礎(chǔ)設(shè)施項目上使用較廣，優(yōu)勢也較為明顯，但是如果發(fā)包人沒有充分考慮項目實際情況、建設(shè)類型等項目特性，跟風(fēng)選擇工程總承包模式，可能在實施階段進入進退兩難的境地。若發(fā)包人沒有從原有的施工總承包模式完全跳脫出來，對于初步設(shè)計圖紙及發(fā)包人的要求不夠清晰、明確或者勘察單位、初設(shè)單位及造價咨詢單位的成果出現(xiàn)問題，將造成后期價格調(diào)整的爭議，對于造價控制的風(fēng)險把控產(chǎn)生不利影響[2]。

2.2 工程招標階段

招標階段的造價管控是影響整個EPC 項目造價管控最重要的因素之一。發(fā)包人需要對EPC 總承包單位進行選擇并簽訂工程總承包合同。在此階段可能出現(xiàn)的問題如下：發(fā)包人未明確對總承包單位的資質(zhì)要求；提出與建設(shè)工程不相適應(yīng)的工程業(yè)績要求；對于發(fā)包人的要求不夠詳盡、清晰，對于技術(shù)要求表達不夠詳盡；工作界面的劃分、工作范圍、內(nèi)容及責(zé)權(quán)的約定不夠清楚、明晰；未根據(jù)招標項目的項目特性選擇合適的計價模式；為了保護發(fā)包人自身利益，在招標文件中設(shè)置一些有利于發(fā)包人造價控制的條款。但在實際施工中由于某些條款的設(shè)置過于嚴苛，有違合同雙方的公平原則，導(dǎo)致施工過程出現(xiàn)難以妥善解決或協(xié)調(diào)的問題，阻礙施工項目的順利推進。

2.3 施工建設(shè)階段

施工建設(shè)階段作為履行總承包合同中各項條例的重要階段，屬于發(fā)包人控制工程造價的關(guān)鍵階段，一切造價控制手段都可以在施工建設(shè)階段得到落實。

材料價格的變化和實際施工中的設(shè)計圖變更都屬于造價控制的不可控因素，往往在施工過程中會逐漸暴露出來。因此材料價差的調(diào)整、工程量的增減以及綜合單價的調(diào)整都屬于施工建設(shè)階段不能被發(fā)包人完全控制的項目，是引起施工費用變化的重要因素。主要工程材料、設(shè)備、人工價格波動幅度超過合同約定幅度的部分由發(fā)包人承擔(dān)，發(fā)包人對于該部分的材料價差予以調(diào)整，充分體現(xiàn)了風(fēng)險的合理共擔(dān)原則。而工程設(shè)計變更的產(chǎn)生可能是某方面或者多方面的原因，因此在實際執(zhí)行過程中若沒有分析清楚變更原因，變更的責(zé)任認定會比較困難，導(dǎo)致對于最終建設(shè)項目的造價是否能夠調(diào)整存在爭議。在施工建設(shè)階段可能存在的另一個問題是發(fā)包人對于設(shè)計的過度參與。由于我國在EPC 總承包模式的實施中缺乏信任基礎(chǔ)，從初設(shè)圖紙落地到施工圖的階段，設(shè)計的主導(dǎo)權(quán)在總承包商手上，發(fā)包人為了防止總承包商“過度優(yōu)化”而采取的控制策略有加重施工環(huán)節(jié)產(chǎn)生風(fēng)險的可能，引起相應(yīng)的設(shè)計變更、工程簽證或者索賠。

2.4 竣工結(jié)算階段

根據(jù)工程總承包合同約定，承包商在完成全部施工內(nèi)容后，需要進行相應(yīng)的竣工結(jié)算工作。工程竣工結(jié)算階段是造價管理的最后階段，也是整個項目造價控制的重要階段，直接影響項目的成本。施工過程中會產(chǎn)生或多或少的設(shè)計變更及簽證，施工流程中可能存在工作內(nèi)容與結(jié)算資料不一致的問題，如果發(fā)包人對于EPC 項目的特點不夠了解，對于相關(guān)計價合同條款理解不夠透徹，沒有根據(jù)EPC 總承包合同的條款辨別相關(guān)結(jié)算事項，會造成結(jié)算審核的偏差，不利于竣工結(jié)算造價控制的落實。

3 EPC 模式下發(fā)包人造價控制強化策略

3.1 優(yōu)化全過程造價管控體系

整個工程項目建設(shè)過程中需要多個不同環(huán)節(jié)的協(xié)同運作，使施工設(shè)計和施工技術(shù)的優(yōu)勢充分體現(xiàn)出來，通過將設(shè)計與施工充分結(jié)合的方式縮短工程建設(shè)周期，實現(xiàn)進度管理和投資管理的簡化與優(yōu)化。而造價管控是與所有施工管理內(nèi)容進行深度融合的全過程管控，為了實現(xiàn)項目統(tǒng)一化管理，發(fā)包人應(yīng)當將全過程控制理念應(yīng)用在造價控制中。發(fā)包方應(yīng)當充分組織多方力量，充分利用招標文件和工程合同進行各項費用的審核，按照合同中約定的管理辦法對相應(yīng)的價格控制結(jié)果和工程量化結(jié)果進行核對?；贓PC 總承包模式的特點，通過對其前期策劃階段、招標階段、施工建設(shè)階段以及最后竣工結(jié)算階段的全過程造價管控，發(fā)包人能夠以較為經(jīng)濟的費用完成建設(shè)項目。

3.2 工程前期策劃階段強化策略

2020 年住房和城鄉(xiāng)建設(shè)部、國家發(fā)展改革委制定了《房屋建筑和市政基礎(chǔ)設(shè)施項目工程總承包管理辦法》，管理辦法規(guī)定：建設(shè)單位應(yīng)當根據(jù)項目情況和自身管理能力等，合理選擇工程建設(shè)組織實施方式。建設(shè)內(nèi)容明確、技術(shù)方案成熟的項目，適宜采用工程總承包方式。原則上應(yīng)當在初步設(shè)計審批完成后進行工程總承包項目發(fā)包。因此建設(shè)單位應(yīng)當根據(jù)招標項目的特性，結(jié)合EPC 總承包模式的特點及適用條件，加強前期論證，綜合考慮是否采用EPC 總承包模式[3]。確認采用EPC 總承包模式的項目，建設(shè)單位應(yīng)當對工程招標范圍、建設(shè)內(nèi)容、建設(shè)標準、建設(shè)投資、功能要求、工程質(zhì)量及工程進度等條件予以明確。在制定建設(shè)標準和建設(shè)規(guī)模時需結(jié)合項目本身的使用功能需求，使項目在經(jīng)濟和效益上能夠相得益彰，切不能盲目追求高標準。

建設(shè)單位必須從工程初步設(shè)計階段開始進行工程造價控制，通過嚴格把握工程初步設(shè)計圖紙的質(zhì)量，使施工設(shè)計完全符合工程建設(shè)需要，確保初步設(shè)計與發(fā)包人的要求一致，且能滿足招標控制造價的編制深度要求，避免在工程建設(shè)過程中產(chǎn)生大幅度的施工設(shè)計改動，引起計價爭議或者造價控制效果降低，造成額外費用的增加。建設(shè)單位可以通過招標的方式選擇質(zhì)量更高、更有經(jīng)驗的設(shè)計單位完成初步設(shè)計的圖紙，保證設(shè)計質(zhì)量，為工程造價控制提供保障。除此之外，建設(shè)單位還應(yīng)該加強全過程的管理水平，建立咨詢服務(wù)成果質(zhì)量評價和管控制度，促使勘察單位、初設(shè)單位和造價咨詢單位加強成果質(zhì)量管控，提高這些基礎(chǔ)性資料的真實性和準確性，避免后期成果出現(xiàn)質(zhì)量偏差導(dǎo)致造價的增加。

3.3 工程招標階段強化策略

首先是在招標文件編制方面，可以選擇有經(jīng)驗的招標代理機構(gòu)進行招標文件的編制，在文件中要嚴格制定各個內(nèi)容的條款，對不同條款的描述要清晰、準確，在招標文件編制完成后，還應(yīng)當審核內(nèi)容中是否有矛盾或與規(guī)范條款、政策文件存在沖突的描述。

其次對于可能存在的常見問題處理如下：

（1）發(fā)包人應(yīng)當明確，工程總承包單位必須具有與招標工程規(guī)模相適應(yīng)的工程設(shè)計資質(zhì)和施工資質(zhì)或者由具有相應(yīng)資質(zhì)的設(shè)計單位和施工單位組成的聯(lián)合體；明確與招標工程相應(yīng)的工程業(yè)績要求，不要盲目追求高標準業(yè)績而出現(xiàn)排斥潛在投標人的問題。

（2）盡可能描述清楚發(fā)包人的要求，如使用功能需求、品質(zhì)需求、工期要求以及設(shè)計的構(gòu)造做法、外觀效果等，做到詳盡、清晰；對于技術(shù)要求的描述也應(yīng)盡可能清楚、明確，特別是對于發(fā)包人關(guān)心的重點部位，若有必要可組織相關(guān)部門和專家對招標文件中的技術(shù)要求進行評審，確保決策風(fēng)險可控。

（3）清晰的工作界面以及工作范圍、內(nèi)容及責(zé)權(quán)的清楚界定是成本可控的前提，也是保證工期的基礎(chǔ)。明確工作界面、工作范圍、內(nèi)容及責(zé)權(quán)能夠在面對施工過程中繁雜項目以及諸多不可預(yù)見因素時有明確的責(zé)任界限。

（4）根據(jù)《工程總承包管理辦法》規(guī)定，企業(yè)投資項目的工程總承包宜采用總價合同，政府投資項目的工程總承包應(yīng)當合理確定合同價格形式。發(fā)包人應(yīng)從建設(shè)項目自身的特性出發(fā)，選擇合理的合同價格形式。

（5）在合同條款制定方面，應(yīng)當根據(jù)建設(shè)項目的特點和規(guī)模，對合同中可能存在的風(fēng)險因素進行預(yù)測，并對合同價款可能產(chǎn)生的變化進行預(yù)測，制定相關(guān)的調(diào)整、控制措施，實現(xiàn)工程建設(shè)全過程的有效造價控制。對于工程量變化、價格變化和工程設(shè)計變更引起的費用更改應(yīng)當進行比較并進行風(fēng)險因素合理轉(zhuǎn)移，達到工程造價有效控制的效果。同時約定風(fēng)險承包范圍外的造價調(diào)整辦法，自覺承擔(dān)起因國家法律、法規(guī)及政策發(fā)生變化而導(dǎo)致合同價款調(diào)整的風(fēng)險，而不是將所有的風(fēng)險都轉(zhuǎn)移到總承包商身上，避免建設(shè)工程因此無法順利、如期竣工。也可以通過條款的設(shè)置解決常見的一些造價爭議問題，如基準日的確定、允許調(diào)整合同價款的情況、合同價款的調(diào)整方法、工期延誤的處理方式等。

最后要求發(fā)包人加強評標環(huán)節(jié)的管理，對投標文件要進行全方位的評審，設(shè)置合理的評標標準和嚴格的評標程序，在爭取低價中標的同時保證評標質(zhì)量，避免投標文件中出現(xiàn)不平衡報價因素或不利于發(fā)包人進行造價控制的內(nèi)容，保證建設(shè)工程順利實施，達到控制工程造價的目的。

3.4 工程施工建設(shè)階段強化策略

在大中型工程中，受建設(shè)周期長的影響，隨著現(xiàn)場施工環(huán)境的變化，施工設(shè)計和施工方案也經(jīng)常發(fā)生變化，這是導(dǎo)致工程造價受到影響的重要原因。工程實施階段造價控制重點在于加強合同管理和施工管理，發(fā)包人應(yīng)當建立目標管理責(zé)任制，將管理目標進行精細化處理，并制定工程施工過程中的造價管控體系，加強設(shè)計變更的管控。常見的變更原因有：EPC 總承包單位自身的設(shè)計問題導(dǎo)致圖紙出現(xiàn)錯、漏、碰、缺；發(fā)包人的需求發(fā)生變化或者發(fā)包人的要求不夠清晰、明確以及行業(yè)技術(shù)標準、規(guī)范的調(diào)整等[4]。由于EPC 項目施工設(shè)計的主導(dǎo)權(quán)在總承包單位手上，所以對于施工過程的種種變更，發(fā)包人應(yīng)有相應(yīng)的設(shè)計及變更管控，在合同中明確約定屬于可調(diào)整造價的變更情況。在實際執(zhí)行過程中分析清楚變更原因，界定造成變更的責(zé)任人，避免對于造價能否調(diào)整產(chǎn)生爭議。

對于發(fā)包人來說，應(yīng)在明確要求后應(yīng)做好圖紙交底，將發(fā)包人意圖準確、完整地傳遞給總承包單位，但是在工程實施過程中不應(yīng)過多干涉承包人的工作，否則可能導(dǎo)致本應(yīng)由承包人承擔(dān)的責(zé)任轉(zhuǎn)移到發(fā)包人身上。設(shè)計作為建設(shè)項目全過程運作的靈魂，對項目的影響至關(guān)重要，發(fā)包人可以從項目終身受益，發(fā)、承包方雙方受益的原則出發(fā)，鼓勵工程總承包單位進行圖紙優(yōu)化。同時應(yīng)制定設(shè)計圖紙優(yōu)化的管控體系，通過加強設(shè)計階段的審查、嚴控設(shè)計成果的質(zhì)量驗收等有效的設(shè)計管控辦法，避免總承包單位的“過度優(yōu)化”。

3.5 工程竣工結(jié)算階段強化策略

在竣工結(jié)算階段，造價控制主要體現(xiàn)在竣工結(jié)算審核方面。發(fā)包人應(yīng)深入解讀、執(zhí)行EPC 總承包合同的條款，根據(jù)項目對應(yīng)的計價模式，結(jié)合結(jié)算資料進行嚴格審查。審查工作界限、施工范圍是否與圖紙、招標文件或合同約定相符；審查工程量是否虛報、定額套用是否合理；審查設(shè)計變更是否有完善的審批資料，界定設(shè)計變更的責(zé)任主體；審查相關(guān)簽證手續(xù)是否齊全、流程是否規(guī)范，能否計入工程結(jié)算造價中；加強施工現(xiàn)場察看工作，復(fù)核結(jié)算資料是否與現(xiàn)場實際施工內(nèi)容吻合，有無未施工的項目或未完成的工程量；審查實際使用的品牌是否與發(fā)包人要求一致。如使用品牌與發(fā)包人要求不一致，則需進一步核查是否有品牌變更資料，資料是否真實、有效。發(fā)包人應(yīng)結(jié)合項目的特性，切實履行合同條款，嚴把審核關(guān)，提升成本管理效率和質(zhì)量。

4 結(jié)論

在EPC 總承包模式下，從發(fā)包人的角度看，造價管理是落實在工程設(shè)計到工程驗收全過程中的，因此發(fā)包人應(yīng)當在國家制定的規(guī)范條例的基礎(chǔ)上，從工程前期策劃、施工招標、施工建設(shè)和竣工結(jié)算等多個不同階段共同研究造價管理的具體提升策略，在總結(jié)過往工程造價管理經(jīng)驗的基礎(chǔ)上，充分分析項目的建設(shè)需求和建設(shè)規(guī)模，制定出更合理的造價管理對策，實現(xiàn)各個階段的造價控制，在確保項目品質(zhì)的同時節(jié)約成本，提升項目的整體效益。