何凱霞

(桂林理工大學(xué)，廣西 桂林 541004)

長期以來，制造業(yè)是我國第二產(chǎn)業(yè)的基礎(chǔ)，也是國民經(jīng)濟(jì)的重要支柱。經(jīng)過改革開放后的繁榮發(fā)展，我國一度成為囊括制造業(yè)所有門類的少數(shù)國家之一，是名副其實(shí)的“世界工廠”。然而我國制造業(yè)依然未能徹底甩掉“大而不強(qiáng)”的標(biāo)簽。為實(shí)現(xiàn)制造強(qiáng)國的跨越，2015年5月，國務(wù)院正式發(fā)布《中國制造2025》，從國家產(chǎn)業(yè)的整體布局出發(fā)，圍繞中國現(xiàn)代制造業(yè)快速轉(zhuǎn)型、改造升級(jí)和提升全球競(jìng)爭(zhēng)力等進(jìn)行了全面部署。經(jīng)過5年的系統(tǒng)提質(zhì)工程，我國制造業(yè)取得了較大成就，如圖1所示。

圖1 2019年各國制造強(qiáng)國發(fā)展指數(shù)

2019年，我國制造強(qiáng)國發(fā)展指數(shù)為110.84，僅次于美國、德國和日本，排名第4，總體競(jìng)爭(zhēng)力較強(qiáng)；質(zhì)量效益指數(shù)(由“制造業(yè)全員勞動(dòng)生產(chǎn)率”和“制造業(yè)附加值率”兩項(xiàng)評(píng)價(jià)指標(biāo)組成)為16.11，位列美國、日本、法國、德國、英國和韓國之后，排名第7，弱勢(shì)相對(duì)明顯。

隨著我國老齡化社會(huì)現(xiàn)象加劇和城鎮(zhèn)化進(jìn)程快速發(fā)展，勞動(dòng)力供給嚴(yán)重短缺，人工成本持續(xù)增長，雖然可以通過增加自動(dòng)化工作流程替代一部分人工操作的方式緩解人力成本的上漲，但人力成本壓力一直還在持續(xù)且很可能會(huì)保持增長趨勢(shì)。質(zhì)量效益表現(xiàn)較弱的現(xiàn)狀可能會(huì)較長時(shí)間存在。本文圍繞我國制造業(yè)質(zhì)量效益低等弱勢(shì)進(jìn)行深入分析，結(jié)合阿米巴經(jīng)營模式在提升成本效益和附加值方面的優(yōu)勢(shì)，建議引入阿米巴經(jīng)營模式進(jìn)行成本管理，實(shí)現(xiàn)精細(xì)化的全面成本管理，促進(jìn)制造業(yè)企業(yè)全面提質(zhì)增效。

一、企業(yè)成本管理理論及阿米巴經(jīng)營模式

(一)企業(yè)成本管理及其發(fā)展歷程

企業(yè)成本管理是指以企業(yè)這一經(jīng)濟(jì)組織為管理對(duì)象，對(duì)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營過程中與成本相關(guān)的經(jīng)營行為諸如成本核算、分析、決策和控制等進(jìn)行管理。從成本管理概念的描述可知，企業(yè)成本管理并不是一味地減少成本，而是根據(jù)企業(yè)總體發(fā)展戰(zhàn)略制定成本管理目標(biāo)，并對(duì)照目標(biāo)實(shí)施的一系列科學(xué)管理行為。簡而言之，成本管理主要是指運(yùn)用傳統(tǒng)經(jīng)濟(jì)學(xué)的概念和理論方法，對(duì)企業(yè)各類資源的損耗和使用情況進(jìn)行預(yù)算和控制的各種理論、運(yùn)用過程和技術(shù)手段的總稱。

成本管理理論從萌芽到發(fā)展成熟經(jīng)歷了三個(gè)重要階段。從19世紀(jì)20年代至20世紀(jì)初，成本管理理論剛剛形成，正值萌芽期，這一時(shí)期成本管理重心只是簡單地對(duì)各種成本情況進(jìn)行事后核算以及報(bào)表的形式反映；20世紀(jì)中后期，企業(yè)管理理論發(fā)展迅速，同時(shí)也在成本管理理論研究方面取得突破，并將成本控制的基礎(chǔ)與核心逐漸由事后被動(dòng)的成本核算轉(zhuǎn)向事中積極的成本控制，也由此逐漸形成了較為完善的傳統(tǒng)成本管理理論；進(jìn)入21世紀(jì)以來，世界市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)格局復(fù)雜多變，企業(yè)在正常運(yùn)行的環(huán)境中出現(xiàn)了較多不確定性的影響因素，給傳統(tǒng)的成本管理模式帶來了新的挑戰(zhàn)，于是企業(yè)成本管理的思路再次向前移，進(jìn)一步延伸到事前的成本預(yù)測(cè)、計(jì)劃等階段，并與企業(yè)未來發(fā)展策略緊密結(jié)合，由此產(chǎn)生新的企業(yè)成本管理模型，即戰(zhàn)略成本管理。戰(zhàn)略成本管理雖然指明了成本管理的未來發(fā)展方向，但在我國制造業(yè)企業(yè)的實(shí)際運(yùn)用卻還不夠成熟。

(二)阿米巴經(jīng)營模式及其特征

阿米巴經(jīng)營模式被各大企業(yè)譽(yù)為最先進(jìn)的經(jīng)營模式。該模式按照生產(chǎn)工藝或管理流程等對(duì)企業(yè)各個(gè)板塊進(jìn)行分割，而后形成相對(duì)獨(dú)立自主的小阿米巴。此時(shí)的小阿米巴組織相當(dāng)于一個(gè)具備各項(xiàng)基本要素和功能的小公司，小阿米巴組織中“巴長”就是其管理核心，發(fā)揮利潤中心的作用，獨(dú)立負(fù)責(zé)該阿米巴組織的核算和管理。這些小阿米巴組織需要緊緊圍繞企業(yè)總體經(jīng)營發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)，以單位時(shí)間核算制為基本方法，根據(jù)每個(gè)小阿米巴組織的實(shí)際生產(chǎn)經(jīng)營情況，自主制定經(jīng)營計(jì)劃、實(shí)行運(yùn)營管理，讓全體員工積極參與到企業(yè)的經(jīng)營和管理中，實(shí)現(xiàn)全員參與，進(jìn)而促進(jìn)目標(biāo)順利完成。在實(shí)際操作過程中，每個(gè)企業(yè)的阿米巴組織并不是一成不變的，企業(yè)可以根據(jù)自身戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)的實(shí)際情況和需要，靈活地將企業(yè)管理架構(gòu)進(jìn)行細(xì)分和調(diào)整重組，并形成新的阿米巴組織架構(gòu)，從而迅速有效地適應(yīng)市場(chǎng)需求，確保企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力穩(wěn)居前列。

傳統(tǒng)的成本管理只關(guān)注既定目標(biāo)的達(dá)成，依照既定的方式與公式，員工只是被動(dòng)接受工作，成本控制的意識(shí)和主動(dòng)性都較弱。阿米巴經(jīng)營模式的優(yōu)勢(shì)在于，不僅重視成本，更加兼顧收入和質(zhì)量，不僅守住成本底線，更注重發(fā)揮員工的主動(dòng)性，減少時(shí)間和成本的浪費(fèi)，從而盡可能提高勞動(dòng)生產(chǎn)率和勞動(dòng)貢獻(xiàn)率，進(jìn)而達(dá)到可持續(xù)良性發(fā)展。

二、我國制造業(yè)企業(yè)成本管理現(xiàn)狀及原因分析

從我國制造業(yè)成本管理實(shí)際情況分析，其成本管理理論的運(yùn)用較晚，研究還不夠深入，機(jī)制還不夠完善。尤其是在全員參與度、員工貢獻(xiàn)率、單位時(shí)間核算附加價(jià)值等方面問題表現(xiàn)明顯。究其原因，主要有以下幾個(gè)方面。

(一)成本管理觀念落后

在制造業(yè)中，中小企業(yè)管理者的成本管理理念過于陳舊，其管理模式仍處于僅通過降低成本進(jìn)行成本管理的早期階段，對(duì)成本管理的意義、范圍、目的和手段等認(rèn)識(shí)不清楚、掌握不全面。成本管理的內(nèi)容往往局限于其自身生產(chǎn)過程，忽視了外部生產(chǎn)經(jīng)營環(huán)境因素，缺乏對(duì)相關(guān)企業(yè)(如上、下游企業(yè)和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手)和相關(guān)領(lǐng)域(如成本預(yù)算管理機(jī)構(gòu))的成本活動(dòng)和行為的管控。相當(dāng)一部分企業(yè)降低成本的途徑和手段主要是依靠資金節(jié)約的方式，不能充分應(yīng)用成本和效益的原則，很少通過成本管理的方法幫助企業(yè)實(shí)現(xiàn)更多的利潤。有的管理者認(rèn)為，只要企業(yè)實(shí)現(xiàn)了目標(biāo)利潤，就達(dá)到了成本管理的目的，甚至為了節(jié)約開支，不惜與售后服務(wù)商和顧客斤斤計(jì)較，給企業(yè)品牌形象帶來了較多負(fù)面影響，導(dǎo)致顧客對(duì)企業(yè)的忠誠度嚴(yán)重下降。這種過分注重產(chǎn)值、忽略成本效益的短期利益行為使企業(yè)對(duì)成本管理工作愈發(fā)忽視。

(二)成本管理方法單一

目前，制造業(yè)企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營成本管理模型普遍單一，創(chuàng)新能力也明顯不足。我國制造業(yè)企業(yè)中相當(dāng)一部分企業(yè)還未開始有針對(duì)性地運(yùn)用更全面、科學(xué)化的系統(tǒng)成果管理方法；許多制造業(yè)企業(yè)是通過采用同樣或者類似的手段控制生產(chǎn)經(jīng)營成本，而不是采用適合于本企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營模式的成本管理手段。一些大型制造業(yè)企業(yè)雖然建立了一套相對(duì)完整的成本管理制度和體系，但是在實(shí)際應(yīng)用過程中解決問題的方法比較單一，還未做到靈活運(yùn)用，使其難以發(fā)揮應(yīng)有的作用，最終收獲甚微。例如，戰(zhàn)略管理中的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略不僅包含成本領(lǐng)先戰(zhàn)略，還包含整合戰(zhàn)略和差異化領(lǐng)先戰(zhàn)略等，這些戰(zhàn)略方法在企業(yè)的成本控制中分別適用于不同情形，發(fā)揮著重要的戰(zhàn)略作用。而我國大多數(shù)企業(yè)常常墨守成規(guī)，只擅長采取成本領(lǐng)先戰(zhàn)略，打價(jià)格戰(zhàn)，對(duì)自身的經(jīng)營發(fā)展?fàn)顩r和外部環(huán)境變化關(guān)注較少，這些問題很可能會(huì)直接促使其經(jīng)營策略定位失誤，從而影響到企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展。

(三)成本管理缺乏執(zhí)行力

國內(nèi)制造業(yè)企業(yè)普遍認(rèn)為，成本預(yù)算的管理主要是對(duì)財(cái)務(wù)人員進(jìn)行管理，并堅(jiān)信成本控制的好壞取決于財(cái)務(wù)核算業(yè)務(wù)工作人員的工作態(tài)度。但實(shí)際情況往往是懂成本的員工不懂業(yè)務(wù)(如技術(shù)、生產(chǎn)、采購等)，懂業(yè)務(wù)的員工不懂財(cái)務(wù)。在實(shí)際成本管理工作中，僅通過會(huì)計(jì)部門內(nèi)部相對(duì)獨(dú)立編制的成本預(yù)算做分析，其他部門的人員不直接參與到成本管理工作中，價(jià)值管理與實(shí)際使用價(jià)值管理出入較大，財(cái)務(wù)成本數(shù)據(jù)結(jié)果與企業(yè)實(shí)際情況發(fā)生偏離，成本數(shù)據(jù)的權(quán)威性受到很大質(zhì)疑，成本管理執(zhí)行受阻，難以落實(shí)到終端。另外，由于成本管理與業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)偏離較大，且與效益聯(lián)系不緊密，一直以來，成本管理形式大于內(nèi)容的情況時(shí)有發(fā)生，往往是被動(dòng)地進(jìn)行管理，企業(yè)效益好的時(shí)候浪費(fèi)嚴(yán)重，企業(yè)效益不好的時(shí)候又過于謹(jǐn)慎，管理政策時(shí)緊時(shí)松，難以快速執(zhí)行到位，也在無形之中使管理費(fèi)用大幅增加。

三、阿米巴經(jīng)營模式在企業(yè)成本管理中的運(yùn)用

阿米巴經(jīng)營模式是一種“大道無形”的成本管理模式，它最主要的優(yōu)點(diǎn)是能夠把對(duì)成本控制的壓力和動(dòng)力有效地傳遞到公司的各個(gè)角落，讓每一位企業(yè)員工都可以將成本管理戰(zhàn)略目標(biāo)更好地融入到自己的日常工作中，實(shí)現(xiàn)全面成本管理。因此，本文建議企業(yè)引入阿米巴經(jīng)營模式解決當(dāng)前成本管理的實(shí)際問題，進(jìn)而全面提升制造業(yè)企業(yè)成本管理水平。

(一)完善全面成本管理

在全面成本管理中，全員成本管理是核心，通過引入阿米巴經(jīng)營理念，有效樹立公司全員參與的經(jīng)營成本控制管理觀。全面成本管理模型如圖2所示。企業(yè)的一線中層成本管理人員，作為成本管理控制和績效管理的具體執(zhí)行者，必須不斷采取有效的控制方法和管理手段，鼓勵(lì)其所屬單位或下屬主動(dòng)投身于企業(yè)車間各項(xiàng)內(nèi)部成本管理控制中。例如，將每個(gè)生產(chǎn)管理車間細(xì)分，形成一個(gè)個(gè)專門負(fù)責(zé)公司各項(xiàng)事務(wù)的阿米巴成本有效控制小組，每個(gè)阿米巴小組的主要負(fù)責(zé)人平時(shí)應(yīng)對(duì)小組成員進(jìn)行專業(yè)技能培訓(xùn)，每月定期組織一次成本控制分析會(huì)，對(duì)于形成的任何實(shí)現(xiàn)公司生產(chǎn)成本有效控制的意見、建議、措施或方案，無論小組規(guī)模大小，都給予一定的物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)和精神激勵(lì)，為公司員工創(chuàng)造良好、和諧的工作氛圍，使公司員工感到自己被尊重，自己的工作意見得到公司領(lǐng)導(dǎo)的高度重視，進(jìn)而產(chǎn)生自信心和社會(huì)榮譽(yù)感，以此方式不斷激發(fā)員工從事公益事業(yè)和社會(huì)工作的熱情，為公司降低管理費(fèi)用和節(jié)約成本做出貢獻(xiàn)。

圖2 全面成本管理模型圖

(二)不斷提升產(chǎn)品質(zhì)量

只有對(duì)每個(gè)阿米巴組織的產(chǎn)品質(zhì)量和運(yùn)營成本進(jìn)行一系列連續(xù)跟蹤和管理，阿米巴小組的附加值才能不斷提高。在這個(gè)小成本、低利潤的競(jìng)爭(zhēng)時(shí)代，國內(nèi)外同行間的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈。當(dāng)前各家企業(yè)的直接生產(chǎn)經(jīng)營成本和管理成本較以往明顯降低，而持續(xù)降低的可能性較小。質(zhì)量成本已成為制造業(yè)企業(yè)擴(kuò)大銷售、提高核心競(jìng)爭(zhēng)力的決勝陣地。將阿米巴經(jīng)營理念運(yùn)用于成本管理機(jī)制中，對(duì)每道工序進(jìn)行嚴(yán)格篩查和控制，不達(dá)標(biāo)的原料不允許在車間使用，不達(dá)標(biāo)的半成品不允許進(jìn)入下一工序環(huán)節(jié)，不達(dá)標(biāo)產(chǎn)品不允許入庫。通過實(shí)施這種嚴(yán)密且完整的工藝流程和路線，可以最大程度地提高產(chǎn)品成品率和一次性交貨合格率。阿米巴經(jīng)營模式關(guān)于嚴(yán)格控制質(zhì)量的經(jīng)營理念與朱蘭三部曲模型一致。朱蘭三部曲模型以時(shí)間為橫軸，以不良質(zhì)量成本為縱軸，主要考慮在學(xué)習(xí)曲線和預(yù)防成本(尤其是培訓(xùn))增加的共同影響下，通過“質(zhì)量計(jì)劃、質(zhì)量控制、質(zhì)量改進(jìn)”的周期，持續(xù)降低不良質(zhì)量成本，如圖3所示。

圖3 朱蘭三部曲模型圖

通過連續(xù)的管控和學(xué)習(xí)，可以有效避免慣性浪費(fèi)，使不良質(zhì)量成本大幅降低，并維持在一個(gè)較低水平。成品率和一次性交貨合格率的提高不僅減少了不良質(zhì)量成本，更能保證產(chǎn)品品質(zhì)，提升產(chǎn)品信賴度，增加產(chǎn)品附加值。

(三)提升整體效益效率

企業(yè)從強(qiáng)化管理會(huì)計(jì)的角度出發(fā)，摒棄傳統(tǒng)的核算會(huì)計(jì)模式，把阿米巴模式的管理和經(jīng)營理念貫穿于整個(gè)企業(yè)制度改革過程中，構(gòu)建一套以“單位時(shí)間效益”作為主要衡量指標(biāo)的企業(yè)經(jīng)濟(jì)責(zé)任制和績效考核體系，具體考核目標(biāo)和核算公式如表1所示。

表1 阿米巴組織考核目標(biāo)、考核指標(biāo)和核算公式

公正客觀地衡量和評(píng)價(jià)企業(yè)中各個(gè)阿米巴組織的管理和經(jīng)營效益，特別是成本控制的效果，如此方可有效避免各個(gè)阿米巴組織在收益分配上因生產(chǎn)工藝不同而存在的差異矛盾，促進(jìn)各阿米巴組織之間的良性競(jìng)爭(zhēng)，保證各阿米巴組織之間能夠團(tuán)結(jié)協(xié)作、協(xié)調(diào)發(fā)展，最終實(shí)現(xiàn)企業(yè)整體效益效率提升的連鎖效應(yīng)。