許舒瑟 廣州國有資產(chǎn)管理集團有限公司

一、財務整合理論綜述

（一）財務整合相關理論

財務整合是指對收購方的財務系統(tǒng)和會計系統(tǒng)進行統(tǒng)一管理和監(jiān)控。企業(yè)并購的能力目標是通過核心競爭力和強化競爭優(yōu)勢來創(chuàng)造更多的附加值。當進行財務整合之后，領導層便能夠更好地根據(jù)財務數(shù)據(jù)來掌握被并購企業(yè)的真實財務狀況，從而更有針對性地進行業(yè)務、部門之間的任務劃分，在保證資金資源被有效利用的基礎上更好地完成并購之后的各項工作。

（二）財務整合應遵循的原則

對于并購后進行財務整合的工作來講，最為主要的就是要把握以下幾點原則：第一，及時性原則，需要在并購之后立即開展，因為在并購之后所涉及數(shù)據(jù)都是并購前的內容，此時進行財務整合能夠很好地了解到在并購之前該企業(yè)的各項財務管理情況、資金利用狀況，進而為后續(xù)工作的開展奠定基礎；第二，統(tǒng)一性原則，需要對并購、被并購企業(yè)的所涉及的各項財務內容都進行分析，以此在充分掌握兩方企業(yè)財務狀況的基礎上，尋找契合點完成財務整合工作；第三，協(xié)調性原則，在進行整合時，要尋找一個對兩方都相對有利的方式，這樣才能夠確保整合過程的順利進行、兩方企業(yè)的財務也能夠以比較和諧的狀態(tài)進行整合；第四，創(chuàng)新性原則，并購與被并購企業(yè)原本屬于兩個不同的企業(yè)，所以其在財務管理方面各有特征，對此便需要尋找一個比較創(chuàng)新的方式，讓兩方內容能夠進行創(chuàng)新整合；第五，成本效益原則，整合過程當中，成本把控也是必不可少的，簡單來講便是用最少的錢來完成兩方企業(yè)的財務整合。

（三）財務整合的目的

財務整合以企業(yè)價值最大化為工作核心，必須以并購股份有限公司發(fā)展戰(zhàn)略作為標準。通過對財務的整合，統(tǒng)一管理和規(guī)范被合并企業(yè)的日常經(jīng)營和生產(chǎn)活動，統(tǒng)一管理規(guī)劃被合并企業(yè)的風險投融資和生產(chǎn)活動，最大限度地充分發(fā)揮被合并企業(yè)的資源整合和社會協(xié)同效應[1]。這樣一來，整合之后的財務能夠統(tǒng)籌兩方的財務、資金情況，而在充分掌握各項資金資源的基礎上，并購企業(yè)也能夠更好地對這些資源進行劃分，從而展現(xiàn)出更強的資金使用成效。

（四）財務整合的作用

通常來看，進行財務整合有很多的效用。第一，財務整合不僅關系到利益相關者的合法權益，對于企業(yè)的可持續(xù)或長期穩(wěn)定發(fā)展起著舉足輕重的作用，有利于社會財富的最大化。第二，財務整合是企業(yè)未來發(fā)展的藍圖，只有整合財務管理的目標，才能對企業(yè)資產(chǎn)重組做出貢獻，之后才能夠根據(jù)現(xiàn)有的財務情況確定出進一步的發(fā)展目標。第三，財務整合有助于財務決策的科學化，從而提高日常金融行為的效率和規(guī)范，讓財務管理的整體水平得到提升，而這對于優(yōu)化整個企業(yè)的工作效率來講有著重要作用。第四，財務整合有助于財務人員樹立科學的現(xiàn)代化企業(yè)財務管理觀念[2]，進而在整個公司范圍內營造出一種較佳的工作氛圍。當大家工作積極性都得到提升時，公司的工作效率、工作質量也能夠得到優(yōu)化。

（五）財務整合的必要性

在中國，許多國有企業(yè)因重組而陷入困境，造成這些問題的原因是對財務整合工作重視不夠。因此，在大力推進國有企業(yè)資產(chǎn)重組的過程中，研究財務整合是十分必要的。一方面，沒有健全有效的財務管理制度，任何企業(yè)都難以獲得持續(xù)性成長。金融體系將在一定程度上被打破，最終導致企業(yè)破產(chǎn)或合并，這便要求在進行財務整合時需首先制定比較合適的財務管理制度，確保該制度能夠指導實際整合工作的開展，讓各項工作都能夠變得規(guī)范、有序。另一方面，為了實現(xiàn)國有企業(yè)管理的基本目標，實現(xiàn)國有企業(yè)價值最大化，企業(yè)必然實施開拓發(fā)展，否則國有企業(yè)將難以留住對企業(yè)成功起關鍵作用的財務核心管理人員，從而在市場競爭中處于劣勢，難以形成核心競爭力。這便要求國有企業(yè)要關注人才、吸引人才、培養(yǎng)人才。其中關注人才主要是從市場獲取人才，或是從企業(yè)內部發(fā)現(xiàn)人才；吸引人才則是通過較佳的薪酬、福利、保障等來吸引人才關注企業(yè)，其中尤其是對于技術人才，更應該為其提高高于市場的薪酬待遇，只有這樣才能夠真正地吸引到更多的高科技人才；培養(yǎng)人才則主要指的是在獲取人才之后，還要對人才進行相應的培養(yǎng)，一般來講，這種培養(yǎng)主要分成建立合適的職業(yè)發(fā)展通道、日常提供培訓福利。其中職業(yè)發(fā)展通道建立的情況直接關系到人才是否能夠與企業(yè)共成長，而日常培訓則是提高人才對業(yè)界知識了解度、增強專業(yè)技術能力的重要方式。

二、國企資產(chǎn)重組中的財務整合現(xiàn)狀分析

（一）國企資產(chǎn)重組中的財務整合模式

第一，國有企業(yè)跨境業(yè)務多元化發(fā)展。由于大部分國有企業(yè)經(jīng)營內容過于單一，部分產(chǎn)能存在過剩的問題，導致國有企業(yè)資產(chǎn)重組困難。在國際競爭下，由于單一的產(chǎn)業(yè)體系，國有企業(yè)無法將其資金用于商業(yè)經(jīng)營。鑒于企業(yè)行業(yè)體系單一，國有企業(yè)可以根據(jù)自身資金實力進行跨行業(yè)并購。第二，合作和互補。在國有企業(yè)的兼并重組中，很少出現(xiàn)強強聯(lián)合的情況。往往強與弱的結合可以更好地適合中國企業(yè)的發(fā)展現(xiàn)狀。一個企業(yè)的實力可以與另一個企業(yè)的技術相輔相成，提升企業(yè)的市場地位，增強企業(yè)的競爭力。第三，加強國有企業(yè)之間的聯(lián)盟，增強市場競爭力。在激烈的競爭中，為了降低營銷成本，并且能在市場中占據(jù)一定的地位，可以通過橫向并購增加企業(yè)規(guī)模的作用，降低各種企業(yè)管理運營的成本。第四，實施產(chǎn)業(yè)鏈戰(zhàn)略。產(chǎn)業(yè)鏈戰(zhàn)略是并購的發(fā)展趨勢，可以是國有企業(yè)。增強競爭力，保障國家經(jīng)濟利益。

（二）國企資產(chǎn)重組中的財務問題與成因

第一，并購重組中地方政府和市場之間的關系仍然有待加強。雖然國有企業(yè)的并購重組在其運作上有部分行政方法的借助，表面上大大降低了其交易費用成本和溝通費用，但由于其信息不對稱、道德風險和國家積極參加其活動的積極性，往往導致其效果差。一些大型的國有企業(yè)進行重組僅僅是形式上的互相整合，后續(xù)實質性的整合非常困難，產(chǎn)生產(chǎn)業(yè)協(xié)同效應的效能也會大打折扣。另外，一些國有企業(yè)的資產(chǎn)重組效率低下，重組速度緩慢，難以達到國有企業(yè)資產(chǎn)重組的時效性要求[3]。

第二，國有資產(chǎn)重組提高了企業(yè)的國際競爭力，但必須避免這種結構調整的泛化，以免扭曲我國產(chǎn)業(yè)結構，引發(fā)部分其他市場問題。大型國有企業(yè)資產(chǎn)重組要在提高國際競爭力和不影響國內民生最終消費之間取得平衡，大型國有企業(yè)兼并重組須綜合權衡民生及消費端等問題，慎重而行之。

第三，國有企業(yè)海外并購盲目擴張、資源浪費、國有資本流失等新問題，加之部分企業(yè)惡意轉讓、非法投資資產(chǎn)，另外我國國企缺乏海外投資和跨國經(jīng)營能力和經(jīng)驗，體現(xiàn)了國有企業(yè)海外資產(chǎn)管理體系建設的相對滯后。此外，當前國際環(huán)境對國有企業(yè)海外并購的不利影響加劇，非市場因素加劇了國有企業(yè)走出去并購的實施難度。

第四，重規(guī)模輕效率、重結構輕整合。一些國有企業(yè)只是為了提高規(guī)模，或者在考核壓力下，甚至只是跟風并購重組，再加上財務整合難度大，并購重組整體管理模式不兼容，難以實現(xiàn)業(yè)務協(xié)同和優(yōu)勢互補，規(guī)模優(yōu)勢不能充分發(fā)揮。如何實現(xiàn)國有企業(yè)重組后的協(xié)同效應，是國有企業(yè)重組需要解決的一大難題。

三、國企資產(chǎn)重組案例

（一）國企資產(chǎn)重組情況

據(jù)公開資料顯示，中國絲綢集團有限公司是國務院國資委直接監(jiān)管的唯一一家中央絲綢集團。而中國保利集團有限公司始創(chuàng)于1992年，已形成國際貿易、房地產(chǎn)開發(fā)、輕工研究開發(fā)與工程服務、加工原材料及制品業(yè)務服務、文化藝術業(yè)務、市場營銷與服務的多行業(yè)集合的發(fā)展格局。截至2018年底，保利集團總資產(chǎn)突破1萬億元，躋身世界500強。目前，中國保利集團旗下?lián)碛斜＠l(fā)展控股集團有限公司、保利地產(chǎn)集團有限公司、保利文化集團有限公司等11家主要二級子公司。早在2017年8月，保利集團、中國輕工集團、科技集團委托中國絲綢集團，成立中國絲綢集團管委會，啟動38家子公司及分公司的重組，逐步減少資金占用大、盈利能力弱的業(yè)務，處理低效、長期虧損的業(yè)務。通過資產(chǎn)的重組和財務整合，保利集團實現(xiàn)了企業(yè)產(chǎn)業(yè)鏈的重組，提高了經(jīng)營效率，實現(xiàn)了業(yè)務資源的協(xié)同共享，也支持和促進了國有企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展[4]。

（二）國企資產(chǎn)重組的啟示

國有企業(yè)的重組整合在市場經(jīng)濟中持續(xù)推進，并將在許多方面產(chǎn)生重要影響：一是實現(xiàn)國有資產(chǎn)專業(yè)化整合，形成專業(yè)化力量，突出專業(yè)化優(yōu)勢；二是提高產(chǎn)業(yè)集中度，促進產(chǎn)業(yè)規(guī)范健康發(fā)展；三是減少重復投資，善用低效和無效的國有資產(chǎn)，提高國有資產(chǎn)的整體質量。另外，在國有企業(yè)重組整合過程中，要堅持兩個基本原則，一是要堅持市場化原則，避免過多用行政力量推動不利于市場經(jīng)濟的兼并重組。第二，要堅持實效性原則。我們不僅要在形式上重組，而且要在本質上整合，從而完成國有企業(yè)資產(chǎn)、資源、人才、市場、管理、企業(yè)文化等領域的多方面深度整合。

四、國企資產(chǎn)重組中財務整合的對策建議

（一）優(yōu)化企業(yè)財務整合方式

國有企業(yè)的資產(chǎn)整合應以服務國家戰(zhàn)略為目標，從而達到提高國民經(jīng)濟的整體效益的目的。因此，優(yōu)化國有企業(yè)財務整合方式十分重要。第一，國有企業(yè)的重組應該將其分類改革和財務整合結合起來，使國有資產(chǎn)和國有企業(yè)在不同領域發(fā)揮有效的引領作用。第二，要充分發(fā)揮領導和服務機構在國有企業(yè)重組中的積極作用，從而加強國有企業(yè)改革領導與重組協(xié)調人員之間的協(xié)調與配合。第三，明確現(xiàn)階段國有企業(yè)資產(chǎn)重組的思路，不斷調整財務整合的模式，引導地方政府和國有企業(yè)更加重視企業(yè)重組后財務資源的整合，推動相關政策和措施的落實，重點解決國有企業(yè)重組整合中存在的問題，并逐步完善國有企業(yè)整合后的制度性保障。

（二）深入推進和落實國有企業(yè)重組

一方面，國有企業(yè)在進行市場化重組的過程中，既要始終堅持黨的國家戰(zhàn)略，又必須要充分尊重社會主義市場法則規(guī)律及其企業(yè)法人意志，要充分發(fā)揮社會主義市場對于資源配置過程中的主導地位和決定作用，實現(xiàn)其實施的方式及其運行途徑的市場化，減少對行政部門手段的間接干涉[5]。另一方面，國有企業(yè)的兼并重組必須同深化改革緊密結合。在國有企業(yè)資產(chǎn)行政審批的過程當中，相關人員應該當嚴格遵循法律條文規(guī)定的要求，規(guī)范對國有企業(yè)進行資產(chǎn)整合的手段，優(yōu)化其財務整合審計流程，支持其重組交易高度實現(xiàn)市場化、規(guī)范化[6]。第四，不斷地提升政府對于國有企業(yè)改制和重組股權的監(jiān)督管理能力，推進了股權分置制度改革，采用高標準的信息披露，提高國有企業(yè)透明度。

（三）加強企業(yè)財務的管控

第一，建立健全國有企業(yè)并購重組示范、考核和追溯的機制。通過評價國有企業(yè)并購和兼并改革對經(jīng)濟發(fā)展、產(chǎn)業(yè)結構和社會公共利益等方面的影響，逐步改變以往由于注重政策的制定而導致忽視了政策性評價的傾向。第二，對國有重組后的企業(yè)績效考核進行長時間的動態(tài)追溯，定期考核評估其效果，按照國際市場化的標準來建立和完善國有企業(yè)績效考核評估的機制與考核導向，從而將其評估結果和績效考核相關聯(lián)系在一起來，促進國有企業(yè)更好地生存和發(fā)展。第三，對經(jīng)營困難但資產(chǎn)質量和市場前景較好的國有企業(yè)，要以推進改革為重點，為企業(yè)推進混合改革創(chuàng)造條件，引導優(yōu)勢企業(yè)對困難企業(yè)的資產(chǎn)和資源進行整合，從而防范國有企業(yè)資產(chǎn)重組中的財務風險[7]。

五、結語

在我國供給側結構性改革的背景下，國有企業(yè)重組是未來企業(yè)改革的必要趨勢。國有企業(yè)應該以優(yōu)勢互補為手段，通過制度上的轉變，不斷加強專業(yè)的管理分工，優(yōu)化各個產(chǎn)業(yè)的經(jīng)濟布局并且調整產(chǎn)業(yè)結構，淘汰落后產(chǎn)能和過剩產(chǎn)能，擴大國有企業(yè)的規(guī)模優(yōu)勢。因此，在國有企業(yè)資產(chǎn)重組過程中，國有企業(yè)還必須緊緊圍繞財務管理目標，通過風險控制和財務管理來優(yōu)化財務整合的過程，努力使國有企業(yè)的經(jīng)營活動統(tǒng)一管理，統(tǒng)一規(guī)劃資產(chǎn)的使用，提升資產(chǎn)價值及效能，從而實現(xiàn)國有企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。