范智沖

(中鐵二十局集團第四工程有限公司，山東 青島 266075)

1 材料成本量價分離的概念及意義

量價分離是相較于傳統(tǒng)量價合一預算管理模式提出的，是對成本的量和價在形式上和管理上進行分離，解決“量價矛盾”難題，滿足企業(yè)精細化管理的需要。

材料成本占施工企業(yè)總成本量巨大，約為70%，其主要由采購成本、使用成本、存儲成本、缺貨成本組成，每種成本都是由相應的量和價乘積得來的。目前，施工企業(yè)的產值利潤率平均在3.2%左右，無論從量價任一方面使材料成本每降低1%，企業(yè)的利潤率都會提高22%，這就要求企業(yè)必須對材料成本進行量價分離管理，從而有效提高企業(yè)效益。

2 材料成本量價分離的目的

材料成本量價分離主要從消耗量和價格兩方面對材料成本進行管理。對工程項目而言，材料消耗量是相對穩(wěn)定的，從一定程度上反映了施工企業(yè)的技術水平和現(xiàn)場管理水平，是企業(yè)定額的基礎數(shù)據(jù)；在市場經濟環(huán)境下，材料價格須適應市場經濟的發(fā)展變化，具有經常變動性和不可控性等特點，從一定程度上反映了施工企業(yè)的經營水平和風險應對能力。為了解決日益凸顯的“量價矛盾”問題，深入開展量價分離的管理改革勢在必行。

3 量價分離在材料成本管理方面的應用現(xiàn)狀

在建筑行業(yè)微利的市場環(huán)境下，很多施工企業(yè)對自身發(fā)展認識不足，經營理念沒有轉變，還停留在成本管理的傳統(tǒng)觀念上，沿用傳統(tǒng)量價合一的預算管理模式，重總成本輕數(shù)量、價格，重收入輕支出；部分施工企業(yè)雖然已積極開展了量價分離的管理，但大多數(shù)停留在形式上，沒有真正的從管理上實行量價分離，精細化管理無法落到實處，企業(yè)效益流失嚴重。

4 量價分離在材料成本管理方面的實施方法

4.1 健全組織，厘清管理體制

組織是實現(xiàn)既定目標的決定性因素。為解決量和價的管理定位不準確、管理責權利界定不清等問題，施工企業(yè)應健全量價分離管理的組織，厘清管理機制，轉變傳統(tǒng)量價合一的預算管理模式。

目前，施工企業(yè)基本都是兩級管理，即企業(yè)和項目部，材料的量價管理也應在兩級管理中予以劃分和側重。企業(yè)采購部門對材料實行統(tǒng)籌管理，業(yè)務主要從價格層面管理，統(tǒng)一組織招標采購，擇優(yōu)確定供應商，簽訂材料采購合同，對材料價格負責，這樣有助于發(fā)揮集采高效的優(yōu)勢，降低采購費用和材料價格，著力提高施工企業(yè)經營水平和價格變動風險應對能力。項目部從消耗量層面管理，對合同的履約和材料的訂貨、收貨、發(fā)料、存儲以及現(xiàn)場使用等負責，集中精力進行施工管理，著力提高施工技術和現(xiàn)場管理水平。

4.2 建立完善規(guī)章制度，為組織運行保駕護航

無規(guī)矩，不成方圓。要保障組織運行和發(fā)展正常有序，應從建章立制開始。企業(yè)采購部門從整體角度建立完善物資管理辦法，明確各方管理責任、管理權力及管理職責，建立成本責任制，對項目成本管理進行監(jiān)督、指導，同時從業(yè)務角度完善招標投標制度、供應商管理制度、合同管理制度等。項目部在執(zhí)行上級管理制度的同時，制定完善本級的各項操作實施細則，如計劃管理實施細則、收發(fā)存實施細則、限額領料制度等，接受上級部門的監(jiān)督、指導。使企業(yè)和項目統(tǒng)一指揮，分級管理。

4.3 確定目標，分解落實，責任到人

目標成本是落實成本管理責任制，進行材料成本控制、核算、分析及考核的基礎。確定目標成本前，首先對材料成本量價方面的影響因素分別進行分析，預測這些影響因素對量價的影響程度，估算出材料總成本。其次，企業(yè)和項目在預測的基礎上對材料成本水平進行策劃，運用科學合理的計算方法，如按實計算法、目標利潤法、技術進步法或定率估算法等，來確定項目的目標成本。最后再分別從量價分離和兩級管理的角度，對目標成本進行分解，企業(yè)采購部門依據(jù)施工合同價格及市場價格情況，分析價格影響因素，制定材料價格目標，責任到人；項目部根據(jù)施工合同的清單工程量、施工圖紙設計量、企業(yè)消耗量定額等，在落實施工組織設計基礎上，分析消耗量影響因素，制定材料消耗量目標，責任到人。

4.4 細化量價分離的管理流程，確保管理效果

4.4.1 企業(yè)采購部門對采購價格的管理

1)收集整理市場價格信息，掌握材料市場價格的發(fā)展動態(tài)和趨勢，使企業(yè)在工程投標報價、材料的招標采購等方面取得價格優(yōu)勢。組織完善材料價格信息體系、市場動態(tài)監(jiān)控體系及信息公示體系，充分利用現(xiàn)代信息化、智能化手段。

2)優(yōu)化采購方案，選用合適的采購方式。企業(yè)應對所有在建項目的材料采購計劃進行分類整理，制定切實可行的采購方案，如聯(lián)合采購、框架采購、供應鏈采購、應急采購等，充分發(fā)揮采購的規(guī)模效益和時間效益，降低采購費用和材料價格。針對不同采購方案選用適宜采購方式，如采用招標(公開或邀請)、競爭性談判、協(xié)議、單一來源和詢比價等采購方式，適宜的采購方式是達到預期采購效果的有效手段。

3)細化合同條款，保證合同有效履行。選擇合理定價方式，如采購量小、周期短、價格變動小的材料可選用固定價格采購方式；采購量大、周期長、價格變化頻繁或幅度較大的材料可采用浮動價格采購方式，明確合同的價格調整方式。根據(jù)資金狀況，制定科學合理的支付條件，支付條件過于苛刻將會造成采購價格偏高甚至無法完成采購；支付條件過于理想，雖然會降低采購價格，但對財務資金狀況要求較高，一旦逾期付款將會造成違約風險，甚至無法履行合同。

4)及時分析對比，制定整改措施。積極開展 “四價”對比分析，即工程合同價、責任預算價、市場價、采購價之間進行對比分析，找出差異，制定措施。如責任預算價、市場價與合同價對比，可以采取變更索賠等措施，提高工程合同價；采購價與市場價、責任預算價、工程合同價對比，可以采取優(yōu)化采購方案或與供應商協(xié)商調價等措施，降低采購價。

5)籌劃稅務管理，降低稅負成本。施工企業(yè)隨著營改增的改革，給企業(yè)稅負帶來了較大影響，在比選采購價格的時候須遵循價稅分離的原則，即比選不含稅價。材料采購的進項稅額是企業(yè)進項稅額抵扣的主要來源，須對稅率進行籌劃，分析不同稅率對企業(yè)稅負水平的影響，選擇合適稅率。如在不含稅價一致的情況下，應盡量選擇一般納稅人，提高進項稅額；大宗物資采購根據(jù)需要選擇一票制或兩票制，提高進項稅額或降低采購價格；一般納稅人應考慮國家對稅率的調整因素，小規(guī)模納稅人應考慮國家對小微企業(yè)的稅收優(yōu)惠，通常采取合同不含稅價固定不變、稅率根據(jù)國家政策調整的結算方式。

6)注重供應鏈的建設，加強供應商的管理。在新的物流和市場經濟形勢下，施工企業(yè)與供應商傳統(tǒng)的競爭性關系、合同性關系已無法適應企業(yè)的發(fā)展，企業(yè)應考慮與供應商建立合作性關系的供應鏈模式。供應鏈模式可以顯著降低施工企業(yè)的采購成本，保障采購的質量，提高采購效益。供應鏈模式要求施工企業(yè)擇優(yōu)選擇供應商，強調與供應商協(xié)作，通過對供應商的評價，促使其不斷改進，最終達到雙贏的目的。

4.4.2 項目部對消耗量的管理

1)實行計劃管理，進行動態(tài)調整。項目部根據(jù)施工組織設計制定材料總需求計劃，根據(jù)施工周期制定相應的年度、季度、月度等材料需求計劃；根據(jù)施工部位制定單位、分部分項等材料需求計劃。對計劃實行動態(tài)管理、經濟訂貨批量管理，做到訂貨量、消耗量、庫存量協(xié)調統(tǒng)一，在滿足進度、保證質量的前提下，盡量減少訂貨頻次、降低庫存量、加快材料周轉，從而降低采購成本和存儲成本。

2)落實過程控制，降低損耗量。過程控制是材料成本管理的核心和基礎，其影響因素復雜多變，應從事前、事中和事后分別進行動態(tài)控制。因材料消耗一般是不可逆的過程，所以對消耗量尤其要注重事前和事中的控制。

項目部從以下兩方面做好消耗量的過程控制：①從材料的收、發(fā)、存環(huán)節(jié)進行控制，收料環(huán)節(jié)要確保材料的質量和數(shù)量，從源頭進行質量控制和計量控制；發(fā)料環(huán)節(jié)要執(zhí)行定額(實行限額領料)、包干、指標、計量等控制措施，確保材料發(fā)放有據(jù)可依，數(shù)量準確；存儲環(huán)節(jié)要合理規(guī)劃存儲場地，減少材料倒運，充分利用存儲空間，遵循“先進先出”的原則，做好防止材料變質、丟失、損壞等措施，及時盤點，確保賬物相符。②從施工組織設計進行控制，選擇先進可靠、經濟合理的施工方法和施工工藝，降低材料工藝損耗；加強施工監(jiān)管，保證施工質量，杜絕返工損失；組織剩余材料及時退庫，鼓勵廢舊物資回收利用。

3)細化核算流程，確保數(shù)據(jù)完整準確。以表格法核算為主，首先應明確核算對象，根據(jù)施工組織設計及施工作業(yè)隊伍配置，重難點工程以分部分項工程為核算對象，一般工程以單位工程或作業(yè)班組為核算對象。其次應口徑一致，核算內容的范圍全面、單位統(tǒng)一、時間一致，要求進度、產量統(tǒng)計和消耗量歸集保持時間同步、取值范圍一致，使核算數(shù)據(jù)具有可比性。同時發(fā)揮信息網絡優(yōu)勢，減少人為統(tǒng)計的工作量，提高統(tǒng)計核算的效率。最后要及時完成結算對賬工作，確保數(shù)據(jù)的時效性。

4)積極開展節(jié)超分析，制定整改措施。項目部應建立“五量”控制臺賬，即合同量、圖紙設計量、變更量、目標計劃量、實際消耗量臺賬，嚴格進行各量的對比分析，對存在的差異分析原因，從組織、技術、經濟、管理等方面提出整改措施，并嚴格落實。如合同量與圖紙設計量對比分析，可以采取變更的措施，提高二次經營的效益；圖紙設計量與目標計劃量對比分析，可以采取改善施工方法和施工工藝的措施，降低材料的損耗量，減少返工損失；合同量、設計量與變更量的對比分析，可以采取適當?shù)莫剟畲胧岣唔椖坎繉ψ兏碣r的積極性；目標計劃量與實際消耗量對比分析，可以采取加強現(xiàn)場管理、技術節(jié)約、有效的獎懲、廢舊物資回收利用等措施，降低材料損耗率，提高二次利用率。

5)注重數(shù)據(jù)整理匯總，完善消耗量定額，為提升施工技術水平提供參考。材料消耗量反映了企業(yè)的技術水平，技術水平的提高又會有效降低材料的消耗量，尤其是損耗量的降低?？萍际堑谝簧a力，企業(yè)要積極推進“四新技術”應用，不斷創(chuàng)新改革，汲取經驗，才能始終保持技術水平的先進性。

4.5 量化考核指標，促進落實量價分離

企業(yè)應建立健全材料成本管理考核制度，量化考核指標，對考核的對象、目的、范圍、方式、依據(jù)以及結論和獎懲方法等內容明確規(guī)定。成本考核管理，應做到獎懲分明，達到增強成本管理人員的意識和責任、提高工作積極性、發(fā)揮主觀能動性的目的，進而提升材料成本管理效益。

從量價分離的角度出發(fā)，用連環(huán)替代法或差額計算法，對材料成本差異的考核指標進行量化：①材料總成本差異指標：材料成本總差異=材料實際成本-材料目標成本=材料實際消耗量×實際價格-材料目標消耗量×目標價格，用于考核施工企業(yè)的經營效果。②材料消耗量差異指標：材料消耗量差異=(實際消耗量-目標消耗量)×目標價格，用于考核項目部的管理效果。③材料價格差異指標：材料價格差異=實際消耗量×(實際價格-目標價格)，用于考核企業(yè)采購部門的管理效果。

4.6 加強信息化、智能化應用，提高量價分離管理效率

材料成本的量價分離管理是一項多部門、多專業(yè)、多人員相互緊密配合的工作，信息量大，相互溝通量大，信息的準確性和及時性要求較高，需要企業(yè)采購部門與項目部協(xié)同作業(yè)，如需求計劃、采購計劃、招標采購、合同管理信息、合同結算信息、智能化驗收入庫和出庫、成本核算、節(jié)超數(shù)據(jù)分析等工作的協(xié)同。施工企業(yè)應注重提升信息化管理能力，充分利用信息交互共享平臺以及各種先進信息化管理技術，明確信息管理、檔案資料、信息技術開發(fā)利用等工作流程，進而實現(xiàn)項目在線管理、多媒體信息交互、電子商務等功能，為量價分離管理工作提供現(xiàn)代化信息技術和智能技術的支持。如中國鐵建的一體化管理平臺、物聯(lián)網等系統(tǒng)的應用，極大提高了量價分離管理的工作效率。

5 結語

在施工企業(yè)微利背景下，材料成本的量價分離管理是適應市場經濟發(fā)展的產物，是提升企業(yè)精細化管理的必要手段，增強企業(yè)競爭力的有效途徑。施工企業(yè)應盡快結合自身現(xiàn)狀和長遠發(fā)展規(guī)劃，建立相適應的材料成本量價分離管理體制，確保體制高效運行，以便在競爭白熱化的微利時代，有效提升企業(yè)內部精細化管理水平，擺脫效益流失困境，增強企業(yè)競爭力。