趙錦秀

寧波杉杉股份有限公司

績效管理中，需要發(fā)揮出員工的發(fā)展效能，構(gòu)建符合利益標(biāo)準(zhǔn)和價(jià)值標(biāo)準(zhǔn)的績效管理模式，并圍繞企業(yè)的核心價(jià)值觀，建立清晰明確的企業(yè)發(fā)展和個(gè)人發(fā)展目標(biāo)。在新能源企業(yè)發(fā)展中，需要以高新技術(shù)為競爭的砝碼，將企業(yè)發(fā)展和技術(shù)發(fā)展結(jié)合起來，用技術(shù)帶動(dòng)企業(yè)的進(jìn)步和革新。當(dāng)下，新能源企業(yè)異軍突起，尤其是新能源汽車，在汽車電子和第三代半導(dǎo)體產(chǎn)業(yè)的發(fā)展帶動(dòng)下，新能源企業(yè)的發(fā)展前景廣闊。但是技術(shù)的進(jìn)步需要以人才作為支撐，以人才的有效支撐帶動(dòng)企業(yè)的發(fā)展，這無疑給績效管理帶去了更大的壓力。因?yàn)榭冃Ч芾硎欠裼行шP(guān)系到企業(yè)人才是否有發(fā)展積極性、是否愿意主動(dòng)參與到企業(yè)發(fā)展中來，是否有和企業(yè)發(fā)展共進(jìn)退的決心，所以，加強(qiáng)績效管理體系的閉環(huán)管理，以正能量帶動(dòng)新能源企業(yè)發(fā)展，就有了很強(qiáng)的發(fā)展?jié)摿Γb于此，本文將進(jìn)行分析研究。

一、“正能量”概述

“正能量”是一個(gè)抽象且宏觀的概念，傳統(tǒng)意義上對(duì)“正能量”這一概念的界定，一方面是指內(nèi)在的精神力量和精神情感，另一方面是指積極情感轉(zhuǎn)化的行為力量，并在此基礎(chǔ)上產(chǎn)生的正面效應(yīng)。積極情感是“正能量”的主要表現(xiàn)，其中包括了愉悅、希望、幸福、樂觀等重要元素，是與消極情感相對(duì)的一個(gè)概念。與“正能量”這一概念相對(duì)的是“負(fù)能量”，在“正能量”蘊(yùn)含的積極情緒可以消除“負(fù)能量”帶來的消極影響，情感則是人對(duì)事物基本認(rèn)知的基礎(chǔ)上產(chǎn)生的一種對(duì)物質(zhì)的價(jià)值判斷。持續(xù)且穩(wěn)定額的積極情感會(huì)逐漸演繹成價(jià)值觀，促使人產(chǎn)生一種積極向上的動(dòng)力。“正能量”也可以表現(xiàn)為一種積極行為，可以產(chǎn)生正面效應(yīng)，由此產(chǎn)生的正向行為可以帶來各種正面的效應(yīng)。

在企業(yè)績效管理中，主要是通過對(duì)組織、個(gè)人的工作績效進(jìn)行考核與評(píng)估，提高個(gè)人工作能力與工作績效，從而提高組織整體績效水平，完善人力資源管理機(jī)制，實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)。規(guī)范的關(guān)鍵績效、工作目標(biāo)、績效溝通和績效審查與反饋，可以改進(jìn)并提高績效管理的整體成效，促進(jìn)員工工作方式優(yōu)化以及績效提升。在企業(yè)績效管理中，“正能量”的作用主要是為了塑造價(jià)值觀，利用價(jià)值觀引導(dǎo)員工信念、理想轉(zhuǎn)變，培養(yǎng)員工正確的職業(yè)道德意識(shí)，消除員工在崗位工作中存在的懶惰、頹廢、沮喪等負(fù)面情緒，讓員工在企業(yè)內(nèi)部有更強(qiáng)的進(jìn)取之心，促進(jìn)員工個(gè)人發(fā)展，從而在整個(gè)企業(yè)內(nèi)部塑造一種積極向上的價(jià)值觀念?！罢芰俊痹诳冃Ч芾碇袑?duì)于員工的情感態(tài)度有著較強(qiáng)的引導(dǎo)力，尤其是在新能源企業(yè)復(fù)雜的工作環(huán)境下，員工可能對(duì)于許多工作都抱有懷疑或批判的態(tài)度，在這個(gè)時(shí)候就需要企業(yè)通過“正能量”績效管理的方式，激發(fā)員工的發(fā)展動(dòng)力，實(shí)現(xiàn)“正能量”在績效管理中的價(jià)值最大化。員工產(chǎn)生工作能力的前期是其思想受到觸動(dòng)和啟發(fā)，“正能量”本身具有積極向上的屬性，可以促進(jìn)員工產(chǎn)生努力向上的行為，從而推動(dòng)企業(yè)整體發(fā)展，其中包括了企業(yè)在經(jīng)濟(jì)、社會(huì)等領(lǐng)域的進(jìn)步，也可以讓企業(yè)內(nèi)部的一些優(yōu)秀文化得到傳承，提高企業(yè)發(fā)展的經(jīng)濟(jì)水平。

二、新能源企業(yè)構(gòu)建“正能量”閉環(huán)績效管理存在的問題及問題成因

(一)新能源企業(yè)構(gòu)建“正能量”閉環(huán)績效管理存在的問題

許多新能源企業(yè)目前還采用的傳統(tǒng)績效管理體系，主要以財(cái)務(wù)指標(biāo)為考核標(biāo)準(zhǔn)，更注重對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行情況進(jìn)行反映，將其作為績效管理目標(biāo)，有助于幫助企業(yè)追求更高的利益，不過難以對(duì)企業(yè)內(nèi)部具有戰(zhàn)略性質(zhì)的非財(cái)務(wù)指標(biāo)進(jìn)行反映，難以對(duì)企業(yè)相關(guān)經(jīng)營行為進(jìn)行引導(dǎo)。新能源企業(yè)在參與市場競爭的過程中，更重視經(jīng)濟(jì)效益提升的目標(biāo)，對(duì)企業(yè)其他方面尤其是人才隊(duì)伍建設(shè)的認(rèn)識(shí)還存在偏差?？冃Ч芾硎且粋€(gè)動(dòng)態(tài)化的管理過程，在企業(yè)管理者認(rèn)識(shí)存在偏差的情況下，容易對(duì)其他員工的價(jià)值觀、態(tài)度造成影響，導(dǎo)致企業(yè)在開展績效管理工作的時(shí)候比較隨意，缺少明確的績效管理目標(biāo)。尤其是在人力資源管理部門不重視績效管理的情況下，可能會(huì)給新能源企業(yè)的未來發(fā)展帶來負(fù)面影響。

(二)新能源企業(yè)構(gòu)建“正能量”閉環(huán)績效管理存在問題的成因

1.績效考核指標(biāo)設(shè)定不合理

傳統(tǒng)績效管理模式下，新能源企業(yè)普遍面臨著績效考核指標(biāo)設(shè)定不合理的問題，這會(huì)制約企業(yè)績效考核工作的縱深開展，導(dǎo)致績效考核結(jié)果的合理性、有效性缺失。新能源企業(yè)績效管理中，績效考核指標(biāo)設(shè)定是一項(xiàng)基礎(chǔ)性工作，其對(duì)后續(xù)考核與管理活動(dòng)的開展有較強(qiáng)的指導(dǎo)性。部分新能源企業(yè)在設(shè)定績效考核指標(biāo)的過程中，可能缺少深入的調(diào)查，只了解企業(yè)內(nèi)部一些表面工作，缺少統(tǒng)一的績效考核標(biāo)準(zhǔn)。部分企業(yè)更注重績效考核結(jié)果，忽略了對(duì)考核過程的把控，致使績效考核缺少公平性。另外，部分新能源企業(yè)在設(shè)定績效考核周期的時(shí)候較為隨意，很容易影響員工的工作情緒。比如，在績效考核周期較短的情況下，員工在崗位上容易滋生緊張感，在考核周期較長的情況下企業(yè)難以落實(shí)對(duì)員工的約束和激勵(lì)。

2.缺少完善的績效管理方案

近年來，許多新能源企業(yè)在績效管理中做出了適當(dāng)創(chuàng)新，不過許多企業(yè)制定的績效管理方案還不夠完善，使得績效管理工作地開展不夠嚴(yán)謹(jǐn)。部分企業(yè)為明確各部門在績效管理中的職責(zé)，績效管理脫離了企業(yè)發(fā)展實(shí)際，績效管理目標(biāo)與企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)存在脫節(jié)的情況。部分企業(yè)在制定績效管理方案的過程中，主要借鑒其他先進(jìn)企業(yè)的經(jīng)驗(yàn)，一些從傳統(tǒng)能源企業(yè)轉(zhuǎn)型升級(jí)的新能源企業(yè)，仍然按照過去的方案開展工作，未充分體現(xiàn)出新能源企業(yè)的特征。在制定績效管理方案的過程中，各部門工作程序比較混亂，方案選擇比較隨意，對(duì)一些特殊工作的考慮不足，最終給績效管理方案的執(zhí)行情況造成了影響，加大了新能源企業(yè)在發(fā)展過程中面臨的風(fēng)險(xiǎn)，企業(yè)很可能面臨經(jīng)濟(jì)損失和人才流失的風(fēng)險(xiǎn)。

3.缺少完善的監(jiān)督機(jī)制

部分新能源企業(yè)在績效管理中未建立完善的監(jiān)督機(jī)制，績效考核管理中存在許多比較盲目的工作環(huán)節(jié)，績效考核主體在工作中缺少可靠的依據(jù)，這會(huì)導(dǎo)致企業(yè)績效考核管理的執(zhí)行過程與執(zhí)行效果不夠理想。企業(yè)現(xiàn)有監(jiān)管部門受企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層的干預(yù)較強(qiáng)，基層員工未參與到考核監(jiān)督中，使得企業(yè)開展的績效管理工作具有較強(qiáng)隨意性，很難及時(shí)發(fā)現(xiàn)和改進(jìn)績效考核管理中存在的一些問題。

三、新能源企業(yè)構(gòu)建“正能量”閉環(huán)績效管理體系優(yōu)化策略

(一)構(gòu)建“正能量”閉環(huán)績效激勵(lì)機(jī)制

新能源企業(yè)屬于技術(shù)密集型企業(yè)，對(duì)內(nèi)部員工的需求存在較大差異，因此在績效管理中構(gòu)建激勵(lì)機(jī)制，不能單純照搬其他先進(jìn)企業(yè)的經(jīng)驗(yàn)，也不能生搬硬套激勵(lì)理論，而是要結(jié)合企業(yè)發(fā)展實(shí)際，充分考慮員工層次特點(diǎn)采取不同的激勵(lì)措施。比如，針對(duì)知識(shí)型人才，企業(yè)要適當(dāng)加大精神激勵(lì)力度，針對(duì)技術(shù)人才要加大物質(zhì)激勵(lì)力度，以此防止人才流失。企業(yè)在構(gòu)建績效激勵(lì)機(jī)制的過程中，不能采用單一的激勵(lì)方式，而是需要針對(duì)不同員工采用不同的激勵(lì)手段。比如，企業(yè)員工薪酬需要根據(jù)員工工作績效進(jìn)行確定，按照員工工作的質(zhì)與量確定薪酬的多少，提倡質(zhì)量與效率優(yōu)先原則，讓員工看到個(gè)人貢獻(xiàn)與個(gè)人收入成正相關(guān)，認(rèn)識(shí)到個(gè)人收益與企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益有著緊密聯(lián)系。倘若新能源企業(yè)的效益良好，可以考慮采用股票期權(quán)、知識(shí)產(chǎn)權(quán)入股等激勵(lì)方式，給予員工物質(zhì)激勵(lì)的同時(shí)，加強(qiáng)對(duì)員工的激勵(lì)力度。

(二)優(yōu)化“正能量”閉環(huán)績效管理策略

閉環(huán)績效管理體系的構(gòu)建，除了要對(duì)績效管理進(jìn)行過程控制外，還需要進(jìn)行前饋與反饋控制?？冃в?jì)劃的制定以及績效考核指標(biāo)體系的構(gòu)建，屬于閉環(huán)績效管理體系的前饋部分，是新能源企業(yè)實(shí)施績效管理的前提。在績效管理的前饋階段，需要企業(yè)所有管理人員、員工參與到計(jì)劃制定中，全面提高管理決策的正確性，強(qiáng)化員工在績效管理中的責(zé)任意識(shí)，有效減少后期計(jì)劃實(shí)施中可能面臨的阻力。加強(qiáng)對(duì)績效管理的過程控制，可以幫助員工及時(shí)發(fā)展、及時(shí)糾正工作中存在的問題，可以根據(jù)實(shí)際情況有計(jì)劃對(duì)工作進(jìn)行調(diào)整，在實(shí)現(xiàn)員工個(gè)人目標(biāo)的同時(shí)，促進(jìn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)。隨后，企業(yè)要根據(jù)提前在制定的目標(biāo)和計(jì)劃進(jìn)行績效考核與評(píng)估，利用相關(guān)數(shù)據(jù)對(duì)員工的表現(xiàn)情況進(jìn)行定性與定量展示，衡量績效目標(biāo)與績效結(jié)果以及績效標(biāo)準(zhǔn)三者的差距，盡可能對(duì)其中存在的偏差進(jìn)行糾正，并對(duì)結(jié)果進(jìn)行反饋。在績效管理的反饋控制階段，需要對(duì)員工是否達(dá)到績效要求進(jìn)行評(píng)估。在績效管理的全過程中，企業(yè)管理人員要持續(xù)保持與員工的溝通，要及時(shí)對(duì)員工進(jìn)行監(jiān)督和指導(dǎo)，便于及時(shí)發(fā)展員工在工作中存在的問題，充分發(fā)揮績效管理激發(fā)員工“正能量”的作用。

(三)加強(qiáng)新能源企業(yè)構(gòu)建“正能量”閉環(huán)績效管理執(zhí)行

基于目標(biāo)管理理論、KPI 理論等績效管理相關(guān)理論知識(shí)，結(jié)合新能源企業(yè)的業(yè)務(wù)特點(diǎn)，構(gòu)建“正能量”閉環(huán)績效管理體系，可以將績效考核分為五個(gè)維度，正好對(duì)應(yīng)“正能量”中“正”的五筆，各維度分別代表關(guān)鍵指標(biāo)、重點(diǎn)任務(wù)、短板提升、基礎(chǔ)職責(zé)與協(xié)作協(xié)同。其中，關(guān)鍵指標(biāo)與重點(diǎn)任務(wù)側(cè)重于新能源的具體業(yè)務(wù)；短板特征側(cè)重于員工自我糾正和自我特征，需要管理人員與員工結(jié)合上一周期的績效考核結(jié)果，在做好員工角色定位、明確員工情感態(tài)度的基礎(chǔ)上，找到員工在工作中存在的不足，并將下一周期的績效考核作為彌補(bǔ)短板的階段；關(guān)鍵指標(biāo)、重點(diǎn)任務(wù)以及短板提升在整個(gè)績效考核體系中屬于最核心的環(huán)節(jié)?；A(chǔ)職責(zé)主要是對(duì)員工在崗位上的表現(xiàn)情況進(jìn)行考察；協(xié)作協(xié)同主要是對(duì)員工在工作中與他人的合作情況進(jìn)行考察?！罢芰俊敝械摹澳芰俊敝饕菑?qiáng)調(diào)績效考核內(nèi)容的量化程度?！罢芰俊遍]環(huán)績效管理即構(gòu)建一個(gè)循環(huán)的系統(tǒng)體系。比如，基于PDCA 循環(huán)的“正能量”閉環(huán)績效管理體系，可以在計(jì)劃管理的PDCA循環(huán)的支持下，在向員工下達(dá)工作計(jì)劃后，明確各項(xiàng)工作的考核權(quán)重以及重要程度，并將其作為績效考核的主要內(nèi)容。在計(jì)劃執(zhí)行階段融入績效輔導(dǎo)，一方面需要對(duì)員工進(jìn)行工作輔導(dǎo)，在計(jì)劃執(zhí)行階段還要為員工實(shí)現(xiàn)績效目標(biāo)提供幫助。通過對(duì)員工工作完成情況、效果進(jìn)行考核，及時(shí)開展績效評(píng)價(jià)，在管理人員對(duì)員工工作進(jìn)行考核的過程中，需要進(jìn)行績效評(píng)分，以此確定員工的績效水平。管理人員通過對(duì)各部門、員工的績效結(jié)果進(jìn)行深度分析，結(jié)合工作計(jì)劃的完成情況，可以從中總結(jié)經(jīng)驗(yàn)，明確自身工作存在的不足，結(jié)合企業(yè)現(xiàn)有管理制度、標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行優(yōu)化，以此改善員工的工作態(tài)度，提高員工的工作能力。

閉環(huán)式的績效管理體系，在確定指標(biāo)的過程中，為適應(yīng)外部環(huán)境的變化，需要以相對(duì)指標(biāo)為主要對(duì)象，通過對(duì)個(gè)人、部門以及企業(yè)整體績效進(jìn)行綜合評(píng)估，在得出考核結(jié)果之后進(jìn)行績效反饋和有效激勵(lì)。在這個(gè)過程中企業(yè)管理人員要對(duì)員工的績效進(jìn)行定期輔導(dǎo)與定期評(píng)估，鼓勵(lì)企業(yè)全員參與績效管理，保證員工目標(biāo)與企業(yè)目標(biāo)的一致性，通過平衡企業(yè)與員工的關(guān)系，為新能源企業(yè)實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展創(chuàng)造良好條件。企業(yè)在構(gòu)建“正能量”閉環(huán)績效管理體系的過程中，要始終堅(jiān)定不移進(jìn)行改革、改造和改善，完善一些有助于績效管理的方式方法、制度體系，在企業(yè)內(nèi)部營造良好的文化氛圍和創(chuàng)新環(huán)境，成立專門的工作小組，明確職責(zé)分工、細(xì)化目標(biāo)任務(wù)，將管理責(zé)任落到實(shí)處，保證人人參與、人人受益，定期組織召開調(diào)查工作和工作會(huì)議，不斷對(duì)績效考核指標(biāo)進(jìn)行修改和完善，在遵循“以人為本”原則的基礎(chǔ)上充分考慮新能源企業(yè)的工作特殊性，充分調(diào)動(dòng)全體員工參與工作的積極性與創(chuàng)造性。在“正能量”閉環(huán)績效管理中，企業(yè)面對(duì)管理中出現(xiàn)的新問題，要不定期對(duì)績效指標(biāo)進(jìn)行調(diào)整，及時(shí)修訂管理方案、考核指標(biāo)以及評(píng)價(jià)方法，為企業(yè)與員工拓寬未來發(fā)展空間，逐步形成績效管理閉環(huán)，激發(fā)員工在崗位上的“正能量”。

四、結(jié)語

綜上所述，本文通過分析，認(rèn)為“正能量”閉環(huán)績效管理，需要運(yùn)用KPI、目標(biāo)管理能理念知識(shí)，將績效考核管理劃分為四個(gè)階段(PDCA)，通過這四個(gè)階段的循環(huán)反復(fù)，逐步構(gòu)建閉環(huán)績效管理體系。新能源企業(yè)在發(fā)展過程中要先發(fā)揮閉環(huán)績效管理體系的“正能量”作用，需要在實(shí)際行動(dòng)上給予員工推動(dòng)力，通過不斷調(diào)整閉環(huán)績效管理體系的方式，形成對(duì)員工價(jià)值觀的有力引導(dǎo)，讓員工在參與績效管理的過程中形成正確態(tài)度——“正能量”，以此引導(dǎo)自身行為進(jìn)步，與企業(yè)在價(jià)值觀、發(fā)展目標(biāo)等方面達(dá)成共識(shí)，面向未來實(shí)現(xiàn)更好地發(fā)展。