淺談教師隊伍積極性調(diào)動策略

張慶明　于曉斌

[摘? ? 要]學校工作的關(guān)鍵是管理，管理的關(guān)鍵是管人，管人的關(guān)鍵是調(diào)動人的積極性。在學校，要調(diào)動教師的積極性，重在激發(fā)教師內(nèi)在的工作動機，通過滿足教師發(fā)展需求、實施目標引領(lǐng)、建立鮮明的價值導向、構(gòu)建良性競爭評價機制等策略，激發(fā)他們的內(nèi)在動力，在促進教師專業(yè)成長的同時，實現(xiàn)學校的健康、可持續(xù)發(fā)展。

[關(guān)鍵詞]教師;積極性;調(diào)動;策略

校以人興，教以人立。一所好學校需要一名好校長引領(lǐng)，也更需要一支優(yōu)秀的教師團隊，因為他們才是學校優(yōu)質(zhì)發(fā)展的最根本的力量。如何打造一支優(yōu)秀的教師團隊？當然離不開好的管理策略。

一、瞄準教師發(fā)展需求，為教師搭建成長發(fā)展平臺

馬斯洛需要層次理論認為，人在某一個時期往往有一種需要占主導地位，而其余的則處于從屬地位，占主導地位的需要叫優(yōu)勢需要。這一理論啟示我們在學校管理中，要善于抓住教師的優(yōu)勢需要，急教師之所急，想教師之所想，這樣才能激發(fā)他們的工作熱情。

一是精準服務(wù)教師專業(yè)發(fā)展。針對不同教師群體，學校構(gòu)建起了較為完善的“結(jié)構(gòu)化”“層次化”教師專業(yè)發(fā)展體系。所謂“結(jié)構(gòu)化”，是指從崗位、能力、專業(yè)三個維度建設(shè)教師集群專業(yè)發(fā)展體系，如，針對校級領(lǐng)導、系主任、處室主任，開展領(lǐng)導力等培訓;針對班主任，開展班級建設(shè)與管理能力提升培訓。所謂“層次化”，是指根據(jù)教師專業(yè)能力、專業(yè)級別和培訓級別，以及教師成長發(fā)展層次、骨干層次、領(lǐng)導層次，構(gòu)建國培、省培、市培、縣培和校級培訓相互補充、高效聯(lián)動的培訓機制，滿足不同層次教師專業(yè)發(fā)展需求。自2016年開始，先后赴同濟大學、浙江大學、華東師范大學、天津大學等知名院校開展信息化、教學能力、管理能力等高端研修培訓，年培訓經(jīng)費投入近100萬元。

二是搭建技能比武平臺。學校每年定期舉辦技能文化節(jié)，所有專業(yè)青年教師為必須參加對象，圍繞技能大賽考核點、春季高考技能測試點，現(xiàn)場命題、現(xiàn)場考核、現(xiàn)場評分，并將結(jié)果納入教師教學評價，作為市技術(shù)能手推薦重要依據(jù)。在校級技能比武基礎(chǔ)上，鼓勵支持教師參加國家和省市級技能比武，不斷錘煉教師專業(yè)能力，提升教育教學能力和水平。學校先后有3名教師獲得“市技術(shù)能手”稱號。

三是拓寬對外學習交流渠道。學校外派教師培訓學習不僅僅局限于省內(nèi)，而是將目光瞄準國內(nèi)職業(yè)教育最發(fā)達地區(qū)，每個專業(yè)在全國范圍內(nèi)確定一個標桿，哪里先進去哪里學。同時，積極對接對標國內(nèi)知名專家，學習了解本專業(yè)最前沿信息動態(tài)、知識技能。在培訓人員安排上堅持 “三個優(yōu)先”，即省級及以上培訓除必須參加的骨干教師外，只要不限定名額，學校優(yōu)先增派青年教師參加;市級及以上組織的業(yè)務(wù)比賽，優(yōu)先讓青年教師參與;校際教學賽課、研討，優(yōu)先讓青年教師參加。目前，汽車專業(yè)、電子專業(yè)、機器人專業(yè)的3名學?！邦I(lǐng)軍”人物已成為省內(nèi)乃至國內(nèi)該專業(yè)領(lǐng)域的佼佼者和引領(lǐng)者。學校有7名教師被認定為技能大賽國家級裁判、15名教師被認定為省級裁判。30余名青年教師在市級及以上賽課中獲二等獎以上。

二、實施目標引領(lǐng)，激發(fā)教師發(fā)展的內(nèi)在動力

目標是一種激勵組織成員的力量源泉。只有在員工明確了行動目標后，才能調(diào)動其潛在能力，使其盡力而為，創(chuàng)造最佳成績。員工也只有在達到了目標后，才會產(chǎn)生成就感和滿足感。有學者曾研究了目標對打字員、司機、裝卸工及某些服務(wù)人員的激勵效果，結(jié)果顯示，明確的工作目標可使工作績效提高11%～17%。學校針對不同群體教師，制定不同培養(yǎng)目標，實施分層培養(yǎng)，激發(fā)他們內(nèi)在動力，促其快速成長、特色發(fā)展。

一是對新入職教師。首先，制定五年培養(yǎng)目標。學校對新入職教師提出“一年出徒、兩年成骨干、三年獨當一面”的五年規(guī)劃培養(yǎng)目標。新教師一入職，便召開“暢享10年后的自己”主題座談會，引導他們認真思考，規(guī)劃未來。在此基礎(chǔ)上，通過專家報告和同伴結(jié)對引領(lǐng)，幫助新入職教師制定五年發(fā)展規(guī)劃。其次，實施“倒逼”機制。學校將新入職教師的專業(yè)成長與轉(zhuǎn)正定級掛鉤，聘請第三方專家對他們的專業(yè)理論和實踐操作進行考核，考核不合格的延期轉(zhuǎn)正，經(jīng)再學習、再培訓合格后才能轉(zhuǎn)正定級。從2014年至今，有3名青年教師因考核不合格推遲一年轉(zhuǎn)正。最后，狠抓新入職教師“三課”建設(shè)，即入職后“亮相課”，學期后的“過關(guān)課”，一年后的“匯報課”，“三課”的考評成績作為專業(yè)成長的重要內(nèi)容。

二是對專業(yè)帶頭人團隊。學校不僅關(guān)注他們的工作業(yè)績，更看重他們未來發(fā)展的目標和方向，將三年發(fā)展規(guī)劃作為專業(yè)帶頭人推薦評選的前置條件，以此引領(lǐng)專業(yè)帶頭人個性化發(fā)展、持續(xù)發(fā)展。學校副校長李春勤是齊魯名師、省特級教師，作為全省職業(yè)教育方面的專家，以省級職業(yè)教育工作室為平臺，發(fā)揮名師團隊的領(lǐng)銜、示范、激勵和輻射作用，帶動成立了38個學校名師工作室，有效助推了各專業(yè)各學科教師的共同成長和學校教師隊伍水平的整體提高。

三是對管理團隊。要求他們制定中長期發(fā)展規(guī)劃，內(nèi)容既要包括專業(yè)發(fā)展目標，還要包括管理發(fā)展目標，學校組織專家對發(fā)展規(guī)劃進行可行性論證，并成立專門處室對管理團隊的規(guī)劃實施進行評價，力促管理團隊個人主動發(fā)展和處室、系部整體發(fā)展的雙重發(fā)展。在計劃落實上，借鑒《高效能人士執(zhí)行四原則》理念，實行最重要目標和激勵性指標管理辦法，校級領(lǐng)導、系部主任等管理人員根據(jù)工作分工，確定1項年度最重要目標和2～3項激勵性指標，學校每周召開工作例會，聽取目標完成情況，并每周通過展板展示激勵性指標達成度，強化過程管理。

三、堅持公開公平公正，構(gòu)建良性競爭評價機制

教師對精神享受的追求勝過對物質(zhì)利益的追求。但教師作為人類社會成員的有機組成部分，他們的工作積極性依然需要自身以外的推動力來激發(fā)。

一是實行雙向選擇競爭上崗，實現(xiàn)人力資源最優(yōu)化。學校以充分調(diào)動教師工作的積極性、主動性、創(chuàng)造性為目標，以“雙向選擇、競爭上崗”為主要手段，每年8月底，開展崗位逐級競聘，校長聘任中層干部，處室、專業(yè)系主任聘任教輔人員和專業(yè)教師。聘任分3輪選崗，落聘人員停職學習，極大地增強了教職工的緊迫感和責任感。

二是實行績效工資制，實現(xiàn)工資收入層次化。學校徹底打破“大鍋飯”，真正發(fā)揮績效工資的杠桿作用，根據(jù)“統(tǒng)一考核、分類計酬、適當向一線傾斜”原則，按照課時量和工作質(zhì)量、課外活動課時量及其他工作量進行量化，一線教師月工作量考核平均系數(shù)為1，職員月工作量考核平均系數(shù)為0.8，績效工資最高與最低相差1000余元，有效解決了干與不干、干多干少、干好干孬一個樣的問題。

三是實行公平的評價機制，實現(xiàn)教師活力最大化。學校以《教師教學工作量化考核方案》《系部量化考核細則》《教研組量化考核細則》為準繩，堅持看工作實績不看人情關(guān)系，講原則不徇私情，突出工作實績。教師、處室的“評優(yōu)、樹先、晉級”等問題用工作實績當標尺，不需要教師個人和處室考慮。同時，強化考核結(jié)果的真運用，優(yōu)秀系部、優(yōu)秀教研組、優(yōu)秀教師的評選，省青年技能名師、市縣首席技師的擇優(yōu)推選等，考核成績說了算。公正公平、獎懲分明的評價機制，樹立了正氣，凝聚了人心，化解了矛盾，也考出了動力、活力和競爭力，形成了“不靠關(guān)系靠實力，不靠投機靠努力”的良性競爭發(fā)展氛圍。

四、建立鮮明的價值導向，讓更多教師努力成為“領(lǐng)袖教師”

價值導向是確定激勵機制的基礎(chǔ)，抓什么樣的典型，就能體現(xiàn)什么樣的導向，就會收到什么樣的效果。學校在教師專業(yè)發(fā)展中創(chuàng)設(shè)“榮點機制”，即在評優(yōu)樹先、績效考核等方面，對達到規(guī)定標準的人員實行一票肯定。

在績效考核上，對在國家和省技能大賽上獲獎的輔導教師實行一票定優(yōu)。在職稱評聘上，明確規(guī)定在國家、省技能大賽中輔導學生或本人參賽獲6塊金牌及以上晉升高級專業(yè)技術(shù)職務(wù)優(yōu)先推薦，在國家、省技能大賽中輔導學生或本人參賽獲4塊金牌及以上晉升中級專業(yè)技術(shù)職務(wù)優(yōu)先推薦。一名青年教師2011年入職，輔導學生獲全國技能大賽金牌兩枚，被授予省青年技能名師、市首席技師等稱號，工作僅7年，破格晉升為副高級職稱。另一名青年教師2013年參加工作，輔導學生獲工業(yè)機器人國際公開賽特等獎、全國技能大賽一等獎，2019年獲評日照市首席技師并取得“日照市惠才卡”，2020年破格晉升為副高級職稱。還有一名青年教師2010年參加工作，輔導學生獲得全國技能大賽金牌兩枚、省賽金牌三枚，2020年獲日照市首席技師并取得“日照市惠才卡”，2021年破格推薦副高級職稱。

在首席技師培養(yǎng)上，優(yōu)先推薦在各級技能大賽中獲獎的教師，一批國家、省級技能大賽指導名師因此脫穎而出，相繼被評為市縣首席技師。在干部培養(yǎng)上，學校堅持以政治能力、專業(yè)能力、創(chuàng)新能力以及奉獻精神為導向，建立健全了分類分層干部培養(yǎng)體系，選拔政治品德優(yōu)秀、專業(yè)能力突出的青年教師充實到管理崗位，構(gòu)建起了從班主任到系主任、到處室主任逐級遞升培養(yǎng)體系。同時，實施容錯糾錯機制，充分發(fā)揮年輕干部的沖勁、不服輸?shù)母蓜?，放手讓他們帶動青年教師去干去闖。近三年，有兩名35歲以內(nèi)的中層正職教師脫穎而出。

參考文獻：

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