汪莉 黎肖

摘要 組織機構(gòu)設(shè)計與建設(shè)是企業(yè)有效運轉(zhuǎn)的前提條件。適應(yīng)性組織建設(shè)是實現(xiàn)企業(yè)高質(zhì)量可持續(xù)發(fā)展的關(guān)鍵環(huán)節(jié)之一。文章旨在通過對適應(yīng)性組織建設(shè)理論與實踐的學(xué)習(xí)研究，總結(jié)適應(yīng)性組織建設(shè)的相關(guān)內(nèi)涵、作用及實現(xiàn)路徑，并結(jié)合企業(yè)實際，在系統(tǒng)分析企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境基礎(chǔ)上，對葛洲壩交投公司適應(yīng)性組織建設(shè)提出一些思考和建議。

關(guān)鍵詞 國有企業(yè);適應(yīng)性組織建設(shè);高質(zhì)量發(fā)展

中圖分類號 F426.92;F272.92 文獻(xiàn)標(biāo)識碼 A 文章編號 2096-8949（2022）03-0190-03

0 引言

改革是引領(lǐng)發(fā)展的第一動力。在企業(yè)深化改革與轉(zhuǎn)型升級當(dāng)中，組織機構(gòu)是企業(yè)持續(xù)發(fā)展的核心關(guān)鍵支撐點。組織機構(gòu)只有隨著企業(yè)各項改革與重大戰(zhàn)略舉措作出相應(yīng)的調(diào)整變化，才能保持市場活力、提供有效組織支撐，促進企業(yè)高質(zhì)量可持續(xù)發(fā)展。作為國有企業(yè)，面對錯綜復(fù)雜、快速變化的新環(huán)境，面對國企改革三年行動的新要求，面對高質(zhì)量可持續(xù)發(fā)展的內(nèi)在需求，只有緊跟環(huán)境變化與改革步伐，快速、有效反應(yīng)，才能打破發(fā)展瓶頸，獲得新的突破[1]，而適應(yīng)性組織建設(shè)的突出特點就是企業(yè)隨著內(nèi)外部變化做出合理、快速的“適應(yīng)性”調(diào)整。

適應(yīng)性組織建設(shè)就是不斷改變不合理、不科學(xué)的組織形式，以動態(tài)適應(yīng)環(huán)境，建立新的高效能組織管理體系，為企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)提供有力的組織保障。適應(yīng)性組織建設(shè)不僅是獲得市場競爭優(yōu)勢與機會、國有企業(yè)改革發(fā)展的迫切要求，同時也是企業(yè)不斷優(yōu)化內(nèi)部架構(gòu)與產(chǎn)業(yè)布局、提高決策效率與市場活力、形成整個企業(yè)上下協(xié)同發(fā)展合力的必然選擇。

1 適應(yīng)性組織建設(shè)要點

1.1 適應(yīng)性組織建設(shè)的內(nèi)涵

現(xiàn)代企業(yè)組織機構(gòu)的實質(zhì)是企業(yè)組織在權(quán)責(zé)方面的架構(gòu)體系和分工設(shè)計[2]。適應(yīng)性組織建設(shè)是現(xiàn)代企業(yè)組織機構(gòu)改革的一種有效方式，它是指在企業(yè)改革發(fā)展的進程中，保持組織內(nèi)部責(zé)權(quán)體系、各資源要素、組織與外部環(huán)境之間的動態(tài)平衡關(guān)系。

適應(yīng)性組織建設(shè)并不是簡單、機械地機構(gòu)合并或拆分，而是通過系統(tǒng)性思考、整體性設(shè)計，增加組織的敏捷性、適應(yīng)性、高效性。適應(yīng)性組織建設(shè)的核心思想是在系統(tǒng)分析內(nèi)外部環(huán)境，制定企業(yè)發(fā)展目標(biāo)、發(fā)展方向及業(yè)務(wù)定位的前提下，對組織結(jié)構(gòu)、職責(zé)權(quán)限、管理要素、人力資源等各項企業(yè)內(nèi)部資源進行合理地重新配置，發(fā)揮最大的協(xié)同作用和發(fā)展合力。

1.2 適應(yīng)性組織建設(shè)的作用

1.2.1 適應(yīng)性組織建設(shè)有利于保障企業(yè)戰(zhàn)略落地

通過適應(yīng)性組織建設(shè)，能夠?qū)Νh(huán)境變化及戰(zhàn)略調(diào)整作出積極響應(yīng)，加強企業(yè)總部的統(tǒng)籌力、引領(lǐng)力和管控力，突出組織機構(gòu)引領(lǐng)發(fā)展、面向市場、價值創(chuàng)造的職責(zé)功能，為企業(yè)戰(zhàn)略落地和高質(zhì)量發(fā)展提供有效的組織支撐和保障[3]。

1.2.2 適應(yīng)性組織建設(shè)有利于提高組織運行效率

適應(yīng)性組織建設(shè)能夠打破傳統(tǒng)“金字塔”式直線型架構(gòu)，強化企業(yè)總部各項職能之間的開放、透明、共享與協(xié)同，有效解決傳統(tǒng)組織“部門墻”、機構(gòu)臃腫等現(xiàn)象，提高組織運行效率和執(zhí)行力。

1.2.3 適應(yīng)性組織建設(shè)有利于形成發(fā)展合力

通過統(tǒng)籌考慮總部、事業(yè)部、區(qū)域總部、子公司等機構(gòu)的功能定位與職責(zé)權(quán)限，突出各類機構(gòu)的差異化特點和比較優(yōu)勢，分類分層系統(tǒng)考慮、統(tǒng)籌設(shè)計，形成上下協(xié)同聯(lián)動的有機整體，不僅能巧妙化解“集而不團”“各自為戰(zhàn)”“同質(zhì)化”等問題，更能促進產(chǎn)業(yè)鏈向價值鏈轉(zhuǎn)化，形成企業(yè)不同利益體協(xié)同發(fā)展合力。

1.3 適應(yīng)性組織建設(shè)實現(xiàn)路徑

適應(yīng)性組織建設(shè)是一項系統(tǒng)工程，需要結(jié)合內(nèi)外部環(huán)境、企業(yè)戰(zhàn)略等開展頂層設(shè)計、謀篇布局。該文認(rèn)為，適應(yīng)性組織建設(shè)實現(xiàn)路徑為：

（1）明確企業(yè)發(fā)展思路與戰(zhàn)略定位。通過系統(tǒng)分析企業(yè)面臨的內(nèi)外部環(huán)境并進行行業(yè)對標(biāo)，找準(zhǔn)企業(yè)核心競爭力和發(fā)展?jié)摿?，明確企業(yè)總體定位、業(yè)務(wù)定位、目標(biāo)方針、發(fā)展舉措等。

（2）分析現(xiàn)有組織機構(gòu)存在的問題。對企業(yè)現(xiàn)有組織機構(gòu)從職能、業(yè)務(wù)流程、管理要求等方面分層分類逐一分析，找到企業(yè)運行當(dāng)中的短板和不足、制約企業(yè)高效發(fā)展的癥結(jié)所在。

（3）以企業(yè)發(fā)展思路與戰(zhàn)略定位為基準(zhǔn)和依據(jù)，明確總部的功能定位，突出戰(zhàn)略引領(lǐng)、價值創(chuàng)造、資源配置等職能。通過大部制的構(gòu)建，打破“部門墻”等問題，促進企業(yè)實現(xiàn)總部各項職能間的共享與協(xié)同。

（4）根據(jù)業(yè)務(wù)發(fā)展市場布局，做好頂層設(shè)計，系統(tǒng)謀劃子公司、區(qū)域機構(gòu)、事業(yè)部等所轄機構(gòu)設(shè)置，明確權(quán)責(zé)關(guān)系，激發(fā)各市場經(jīng)營主體的主動性和創(chuàng)造性。

（5）全面升級企業(yè)的制度流程體系、授權(quán)管理體系、考核監(jiān)督體系，為適應(yīng)性組織建設(shè)提供支撐和保障。

2 葛洲壩交投公司適應(yīng)性組織建設(shè)的思考

葛洲壩集團交通投資有限公司（以下簡稱葛洲壩交投公司）是中國葛洲壩集團股份有限公司全資子公司，主要開展交通基礎(chǔ)設(shè)施業(yè)務(wù)與路衍經(jīng)濟業(yè)務(wù)。目前，葛洲壩交投公司管理高速公路共22條。其中，已投運高速公路里程1 007.25 km;在建高速公路項目里程615.7 km;待開工高速公路項目里程547.3 km;葛洲壩集團委托施工企業(yè)建設(shè)、交投運營管理的高速公路里程210.9 km。合計總里程2 381.1 km，總投資2 953.18億元。

隨著葛洲壩交投公司高速公路業(yè)務(wù)不斷發(fā)展壯大，公司面臨的發(fā)展環(huán)境也在更新迭代。面對“六大不確定性”“六大風(fēng)險”等復(fù)雜的宏觀環(huán)境以及碳達(dá)峰碳中和戰(zhàn)略、鄉(xiāng)村振興戰(zhàn)略、“兩新一重”、“一帶一路”、“交通強國”等重大戰(zhàn)略機遇期，葛洲壩交投公司應(yīng)主動作為、積極響應(yīng)，按“小總部、大部制、扁平化、平臺化、大部制、模塊化”的思路，抓住敏捷性、適應(yīng)性、高效性組織優(yōu)化整合的切入點與突破點，加快推進適應(yīng)性組織建設(shè)，為企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)提供有力支撐，促進企業(yè)高質(zhì)量可持續(xù)發(fā)展。

該文對葛洲壩交投公司適應(yīng)性組織建設(shè)思考如下：

2.1 明確葛洲壩交投公司功能定位

葛洲壩交投公司深入貫徹落實國家“交通強國”戰(zhàn)略，搶抓“十四五”期間交通基礎(chǔ)設(shè)施行業(yè)新的發(fā)展機遇，致力于建成行業(yè)領(lǐng)先、國內(nèi)一流的交通基礎(chǔ)設(shè)施投資建設(shè)運營公司，打造“葛洲壩交投”知名品牌。公司本部按照“經(jīng)營管控型”定位，作為交通基礎(chǔ)設(shè)施工程的投資主體、建設(shè)主體、運營主體，實施“投建營一體化”發(fā)展模式，發(fā)揮投資拉動作用，打造交通基礎(chǔ)設(shè)施業(yè)務(wù)的投資決策支持、建設(shè)管理、運營管理和資本運作“四個平臺”，履行項目投融資、建設(shè)、運營管理主體責(zé)任，加強管理策劃、治理管控、制度建設(shè)、體系建設(shè)、資本運作、商務(wù)管理、項目履約、考核評價等職能，建設(shè)成為戰(zhàn)略執(zhí)行中心、經(jīng)營管理中心、風(fēng)險控制中心。

2.2 設(shè)置適應(yīng)公司戰(zhàn)略的本部機構(gòu)

（1）按兩級集團機構(gòu)設(shè)置和職能調(diào)整有關(guān)指導(dǎo)原則，結(jié)合公司發(fā)展定位及業(yè)務(wù)定位，按“強總部、扁平化、平臺化、大部制”原則設(shè)計本部機構(gòu)，調(diào)整公司本部機構(gòu)設(shè)置。

（2）通過機構(gòu)運行實踐，系統(tǒng)分析評估現(xiàn)有機構(gòu)存在的問題。通過各項管理職能、業(yè)務(wù)流程、工作任務(wù)的分析盤點，減少職能條塊交叉和管理盲區(qū)，將部分部門職能進行合理歸類合并，增強組織適應(yīng)性及一體化管理的匹配性。

（3）以“大部制、大處室”為總體思路精簡本部機構(gòu)，控制職能部門總量，打破橫向溝通難的“部門墻”問題。根據(jù)公司業(yè)務(wù)發(fā)展需要，按“全局性、系統(tǒng)性、整體性”原則，合理設(shè)置業(yè)務(wù)類事業(yè)部和管理中心，統(tǒng)籌設(shè)計路衍經(jīng)濟機構(gòu)及管理模式，實現(xiàn)集約化管理。

（4）結(jié)合機構(gòu)調(diào)整方案，制定定責(zé)、定編、定崗、定員“四定”方案，對管理資源及人力資源進行重新合理配置，達(dá)到人崗匹配的目的，增強員工工作主動性和積極性。

2.3 設(shè)置標(biāo)準(zhǔn)化的項目公司機構(gòu)

將葛洲壩交投公司所屬高速公路項目公司分為建設(shè)類單位和運營類單位，堅持市場導(dǎo)向和價值創(chuàng)造，充分發(fā)揮各單位市場主體地位，增強組織市場適應(yīng)性與運轉(zhuǎn)高效性。結(jié)合有關(guān)行業(yè)政策規(guī)定及項目公司實際，分類明確機構(gòu)設(shè)置標(biāo)準(zhǔn)及人員編制數(shù)量，既統(tǒng)籌提煉各單位的共性特點，又充分考慮各單位的個性情況。

建設(shè)類單位設(shè)置綜合管理部、商務(wù)管理部、工程管理部、安全管理部、技術(shù)質(zhì)量環(huán)保部、財務(wù)管理部、征遷協(xié)調(diào)部等職能部門，按照行政區(qū)劃、公路里程和項目實際情況設(shè)置若干個業(yè)主代表處。職能部門是項目公司管理機構(gòu)，負(fù)責(zé)項目公司建設(shè)管理工作;業(yè)主代表處是項目公司路段現(xiàn)場機構(gòu)，業(yè)務(wù)上接受職能部門指導(dǎo)，負(fù)責(zé)路段現(xiàn)場協(xié)調(diào)工作。人員編制結(jié)合項目投資額、工程復(fù)雜程度等因素核定，同時明確人員崗位設(shè)置和動態(tài)調(diào)整的標(biāo)準(zhǔn)。建設(shè)類單位機構(gòu)設(shè)置及主要職責(zé)見表1。

運營類單位設(shè)置綜合管理部（黨群工作部）、計劃財務(wù)部、運營管理部、工程管理部、安全質(zhì)量環(huán)保部等職能部門，監(jiān)控中心1個，收費站若干，按地方行業(yè)政策要求據(jù)實設(shè)置管護隊。人員編制結(jié)合路段路況、車流量、車道數(shù)、橋隧比、當(dāng)?shù)匦姓鞴懿块T要求等因素核定，同時明確人員崗位設(shè)置和動態(tài)調(diào)整的標(biāo)準(zhǔn)。運營類單位機構(gòu)設(shè)置及主要職責(zé)見表2。

2.4 推行區(qū)域化管理機構(gòu)模式

（1）以同一區(qū)域（同一市場片區(qū)或同一省份）多條高速公路項目為基礎(chǔ)組建區(qū)域運營管理中心。通過合署辦公的形式，合并、集中同一區(qū)域各條高速公路項目公司有關(guān)運營的各項管理職能至區(qū)域運營管理中心，區(qū)域運營管理中心按“一門多牌”模式負(fù)責(zé)本區(qū)域各項目公司的運營管理。明確區(qū)域管理中心的職責(zé)定位、治理體系及機構(gòu)設(shè)置，實現(xiàn)跨路共享管理資源，提升協(xié)同經(jīng)營能力，降低運營管理成本，提高區(qū)域集約化管理效益效能。

（2）將各市場片區(qū)（省份）的能源銷售公司委托給所在路段的項目公司進行管理。各路段項目公司受葛洲壩交投公司委托，對能源公司履行日常管理和監(jiān)督考核等職責(zé)，同時路段公司領(lǐng)導(dǎo)兼任能源銷售公司負(fù)責(zé)人，能源銷售公司的運行費用進行獨立核算，自主經(jīng)營、自負(fù)盈虧。通過制定科學(xué)高效的授權(quán)體系，確保各路段項目公司代葛洲壩交投公司履行相關(guān)管理職責(zé)，提高市場的響應(yīng)度與靈活性。

2.5 構(gòu)建高效的機構(gòu)運轉(zhuǎn)保障體系

（1）根據(jù)機構(gòu)設(shè)計與調(diào)整情況，構(gòu)建葛洲壩交投公司本部及所屬單位治理體系、授權(quán)體系、制度流程體系、監(jiān)督考核體系，明確會議決策清單、領(lǐng)導(dǎo)審批清單、業(yè)務(wù)制度文件、部門（單位）考核責(zé)任書，確保機構(gòu)運轉(zhuǎn)權(quán)責(zé)清晰、協(xié)同高效。

（2）加強信息化平臺建設(shè)，以信息化平臺為依托，將各類機構(gòu)有機串聯(lián)起來，構(gòu)建上下互通、運轉(zhuǎn)高效的組織信息溝通渠道。

（3）在總結(jié)實踐經(jīng)驗基礎(chǔ)上，提煉編制項目標(biāo)準(zhǔn)化操作指南，制定決策支持、建設(shè)、運營、設(shè)計、商務(wù)、科技、質(zhì)量、采購等業(yè)務(wù)模塊標(biāo)準(zhǔn)化的要求、規(guī)則、程序、流程等，做到管理制度化、任務(wù)表單化、業(yè)務(wù)流程化、工作模塊化，建立可推廣、可復(fù)制的標(biāo)準(zhǔn)化體系，降低管理內(nèi)耗、提高機構(gòu)運行效率。

2.6 實現(xiàn)機構(gòu)動態(tài)評估調(diào)整

根據(jù)機構(gòu)運行情況，遵循價值創(chuàng)造、效益導(dǎo)向的原則，定期對機構(gòu)運行的適應(yīng)性、合理性、科學(xué)性進行評估并適時動態(tài)調(diào)整，逐步探索建立“大部制本部+共享中心+區(qū)域管理中心+項目公司”的組織機構(gòu)。

3 結(jié)束語

任何組織機構(gòu)的變革都會帶來企業(yè)的陣痛期，但陣痛期結(jié)束后，必將給企業(yè)帶來新的發(fā)展機遇。加強適應(yīng)性組織建設(shè)，能降低企業(yè)管理成本、提高機構(gòu)的敏捷性與高效性，是響應(yīng)外部環(huán)境變化、實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略落實與高質(zhì)量發(fā)展的有效路徑。在今后的工作實踐中，應(yīng)當(dāng)持續(xù)加強適應(yīng)性組織建設(shè)理論知識與實踐經(jīng)驗的學(xué)習(xí)研究，不斷優(yōu)化完善組織機構(gòu)，促進企業(yè)高質(zhì)量發(fā)展。

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