■張 軍

（北京銀行股份有限公司）

近年來，我國的宏觀形勢、市場、政策和監(jiān)管環(huán)境發(fā)生了較大的變化，商業(yè)銀行的經(jīng)營管理面臨著四重挑戰(zhàn)。一是中國經(jīng)濟由高速增長進入高質(zhì)量發(fā)展階段，商業(yè)銀行的業(yè)務(wù)規(guī)模已不具備高速擴張的條件。二是2017年以來，我國進入嚴(yán)監(jiān)管和去杠桿的金融周期，同業(yè)、資管、表外業(yè)務(wù)、房地產(chǎn)受到嚴(yán)控，商業(yè)銀行業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)亟待調(diào)整優(yōu)化。三是2019年以來，貸款市場報價利率（Loan Prime Rate，LPR）改革加速推進利率市場化進程，商業(yè)銀行的凈利差、凈息差收窄，進一步壓縮盈利空間。四是經(jīng)濟下行周期和結(jié)構(gòu)性調(diào)整階段，不良資產(chǎn)面臨加速暴露風(fēng)險，銀行資產(chǎn)質(zhì)量承壓。在這樣的經(jīng)營形勢下，商業(yè)銀行運用全面預(yù)算這一連接戰(zhàn)略、經(jīng)營和資源配置的重要管理工具，進一步提升前瞻性管理能力和精細化管理水平已經(jīng)迫在眉睫[1]。

1 商業(yè)銀行全面預(yù)算管理概述

1.1 商業(yè)銀行全面預(yù)算管理的概念

商業(yè)銀行全面預(yù)算管理，是指以研判宏觀經(jīng)濟和政策要求為前提，以經(jīng)營發(fā)展戰(zhàn)略為導(dǎo)向，以年度為單位，以業(yè)財匹配為原則，對未來經(jīng)營活動進行的規(guī)劃，對財務(wù)結(jié)果進行的預(yù)測，對各項資源進行科學(xué)、合理地配置，對預(yù)算執(zhí)行過程進行跟蹤與監(jiān)督，對執(zhí)行結(jié)果進行評價與考核，從而助推戰(zhàn)略目標(biāo)和經(jīng)營目標(biāo)的實現(xiàn)。商業(yè)銀行全面預(yù)算管理包括資本預(yù)算、經(jīng)營預(yù)算和財務(wù)預(yù)算[2]。

1.2 商業(yè)銀行全面預(yù)算管理組織架構(gòu)

商業(yè)銀行全面預(yù)算管理遵循公司治理管理程序，已形成“股東大會—董事會—高級管理層—預(yù)算管理委員會—財務(wù)部門—各相關(guān)部門”的多級管理機制，并根據(jù)“三重一大”制度要求，履行重大事項黨委會前置審議程序。全面預(yù)算工作由全行上下共同參與制定[3]。

1.3 商業(yè)銀行全面預(yù)算管理體系

全面預(yù)算管理主要包括預(yù)算編制、預(yù)算控制、預(yù)算控制、預(yù)算調(diào)整和預(yù)算考核評價四個環(huán)節(jié)。

1.3.1 預(yù)算編制

（1）編制原則。全面預(yù)算的制定應(yīng)遵循全面性、一致性、真實性、合理性原則。

（2）編制方式。商業(yè)銀行預(yù)算一般由三級構(gòu)成，包括全行預(yù)算、條線預(yù)算和分支機構(gòu)預(yù)算，一般采用“自上而下”和“自下而上”綜合的方式進行編制。另外，根據(jù)預(yù)算項目類型的不同，采用零基預(yù)算和增量預(yù)算相結(jié)合，滾動預(yù)算和彈性預(yù)算相結(jié)合的編制方法。

（3）編制流程。商業(yè)銀行的預(yù)算編制綜合考慮宏觀經(jīng)濟政策、監(jiān)管政策要求、企業(yè)戰(zhàn)略布局、實際經(jīng)營水平及市場表現(xiàn)等客觀因素。

1.3.2 預(yù)算控制

商業(yè)銀行預(yù)算管理部門需要對各個環(huán)節(jié)進行全流程的控制，確保預(yù)算管理有效和經(jīng)營目標(biāo)達成。

（1）審議流程。在全面預(yù)算制定過程中，需嚴(yán)格執(zhí)行審議流程。各級預(yù)算方案應(yīng)履行黨委會前置審議程序，并報預(yù)算管理委員會、高級管理層審議。全行整體全面預(yù)算方案應(yīng)遵循公司治理程序，提交董事會、監(jiān)事會、股東大會進行審議和決策。

（2）動態(tài)監(jiān)測。全面預(yù)算的執(zhí)行監(jiān)測按月、季、半年、年進行。各業(yè)務(wù)部室和分支機構(gòu)作為預(yù)算執(zhí)行主體，應(yīng)實行全過程自我監(jiān)控，定期向預(yù)算管理部門匯報。而預(yù)算管理部門則負責(zé)對全行的預(yù)算執(zhí)行情況進行跟蹤評價，若發(fā)生預(yù)實差異較大的項目，預(yù)算管理部門需及時與執(zhí)行主體進行溝通、反饋和預(yù)警，并定期向高級管理層進行匯報。

1.3.3 預(yù)算調(diào)整

商業(yè)銀行定期對全面預(yù)算執(zhí)行情況進行滾動預(yù)測，如果宏觀形勢、監(jiān)管政策、市場情況及預(yù)算編制的假設(shè)條件發(fā)生重大變化，對全行的經(jīng)營情況產(chǎn)生重大影響，則需要根據(jù)滾動預(yù)測結(jié)果對年度預(yù)算進行調(diào)整，并提交預(yù)算管理委員會、黨委會和“三會一層”進行審議，審議通過后執(zhí)行。

1.3.4 預(yù)算考核評價

（1）跟蹤評價。預(yù)算管理部門定期對全面預(yù)算工作和預(yù)算執(zhí)行情況進行評估。

（2）考核督導(dǎo)。商業(yè)銀行應(yīng)將全面預(yù)算編制、過程管理及執(zhí)行結(jié)果納入全行績效考核體系，設(shè)置具體考核指標(biāo)和權(quán)重，定期開展綜合評價，并通過考核激勵工具來保障預(yù)算管理實施質(zhì)效。

2 商業(yè)銀行全面預(yù)算管理的重要性

首先，全面預(yù)算是落實商業(yè)銀行戰(zhàn)略目標(biāo)的重要工具。商業(yè)銀行開展全面預(yù)算管理，可以提升預(yù)算管理工作的系統(tǒng)性和前瞻性，有利于更好地推動戰(zhàn)略目標(biāo)的達成，保持戰(zhàn)略的連續(xù)性，實現(xiàn)業(yè)務(wù)的可持續(xù)發(fā)展。其次，全面預(yù)算是實現(xiàn)資源優(yōu)化配置的重要手段。商業(yè)銀行全面預(yù)算管理有利于提高資源配置效率和統(tǒng)籌管理能力。最后，全面預(yù)算是開展考核評價的主要依據(jù)。強化各級機構(gòu)的預(yù)算管理，有利于在充分發(fā)揮預(yù)算的剛性約束的同時，更好地開展績效考核評價，更好地推動銀行經(jīng)營、轉(zhuǎn)型目標(biāo)的實現(xiàn)[4]。

3 商業(yè)銀行全面預(yù)算管理存在的問題

3.1 預(yù)算管理制度不健全，預(yù)算編制方法單一

目前，商業(yè)銀行雖已建立基本的預(yù)算管理制度體系，但是精細化管理不足。一方面是分層管理不足，全面預(yù)算管理制度的落地實施更多地停留在總行層面，分支機構(gòu)重視不夠，分層分級的具體實施辦法不具體；另一方面是差異化管理不足，在實際落地過程中，對具體業(yè)務(wù)的指導(dǎo)性有待進一步提升。此外，從預(yù)算編制方法來看，由于銀行業(yè)務(wù)類型復(fù)雜多樣，盈利模式不同，預(yù)算編制時需要考慮的因素也各不相同，因此，單一的增量預(yù)算或者零基預(yù)算編制方法可能會造成考慮因素不全面、預(yù)算與實際差異較大的情況[5]。

3.2 預(yù)算目標(biāo)多重，綜合平衡難度大

在復(fù)雜多變的宏觀、市場和政策環(huán)境下，商業(yè)銀行在全面預(yù)算管理層面需要平衡多重預(yù)算目標(biāo)。在經(jīng)營方面，需要關(guān)注規(guī)模、結(jié)構(gòu)、盈利和成本等多個經(jīng)營目標(biāo)。在監(jiān)管方面，需要關(guān)注資本、流動性、風(fēng)險、公共管理碩士（Master of Public Administration，MPA）考核等多個監(jiān)管指標(biāo)。在社會責(zé)任和政策要求方面，商業(yè)銀行在經(jīng)營發(fā)展過程中還需要兼顧支持實體經(jīng)濟的社會責(zé)任，以及穩(wěn)企業(yè)保就業(yè)的政策性要求。除此之外，商業(yè)銀行還面臨著業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)調(diào)整和轉(zhuǎn)型發(fā)展的戰(zhàn)略目標(biāo)，并且這些預(yù)算目標(biāo)在管理過程中會存在相互矛盾，顧此失彼的情況。這些問題說明目前商業(yè)銀行全面預(yù)算管理綜合平衡多重預(yù)算目標(biāo)的能力還有待進一步提升[6]。

3.3 資本、經(jīng)營與財務(wù)預(yù)算獨立性較強，全面預(yù)算控制力差

商業(yè)銀行的資本管理、預(yù)算管理和費用管理一般分屬于不同的團隊，這樣的管理方式細化了分工，增強了管理的專業(yè)性，但是也會在實際工作工程中出現(xiàn)相互獨立、割裂的現(xiàn)象。例如，各專業(yè)團隊?wèi)?yīng)在所用基礎(chǔ)數(shù)據(jù)上圍繞管理需要進行加工和推算，若跨團隊協(xié)作不充分，結(jié)果會出現(xiàn)差異，從而造成評價結(jié)果有所偏差，削弱全面預(yù)算的控制力和管理效果。

3.4 預(yù)算精細化程度不高，成本分?jǐn)倯?yīng)用有待深化

目前，部分商業(yè)銀行的預(yù)算管理相對粗放，間接成本管控意識不足，如部分商業(yè)銀行總行業(yè)務(wù)條線和分支機構(gòu)更多關(guān)注直接成本，全成本管理的意識有待進一步加強。另外，由于科技力量薄弱，成本分?jǐn)傁到y(tǒng)的建設(shè)和結(jié)果應(yīng)用不足，以及自上而下的理念傳導(dǎo)不到位，業(yè)務(wù)條線和分支機構(gòu)對全成本管理的理念接受程度不高，無法接受總行管理成本納入管理評價。

3.5 全面預(yù)算管理和考核評價銜接不夠，預(yù)算執(zhí)行力弱

在全面預(yù)算管理過程中，部分商業(yè)銀行預(yù)算編制和目標(biāo)確定環(huán)節(jié)重視度較高，而對預(yù)算過程控制和考核環(huán)節(jié)重視不足，沒有將預(yù)算執(zhí)行工作流程、預(yù)算準(zhǔn)確性、預(yù)算實際執(zhí)行情況納入評價和考核工作范圍。另外，預(yù)算編制工作主要呈現(xiàn)階段性、事后評價的特點，并且業(yè)務(wù)條線和分支機構(gòu)對預(yù)算管理與員工績效考核評價銜接的關(guān)注度不夠，也未建立總結(jié)機制，從而導(dǎo)致下一年度預(yù)算管理工作出現(xiàn)問題。

3.6 預(yù)算管理人員業(yè)務(wù)理解不深、溝通協(xié)調(diào)能力有待提高

目前，商業(yè)銀行預(yù)算管理人員的綜合能力還有進一步提升的空間。預(yù)算管理人員的知識儲備和工作經(jīng)驗以財務(wù)教育背景為主，而對銀行具體的業(yè)務(wù)了解不夠深入。同時，全面預(yù)算管理要求預(yù)算管理人員在整個預(yù)算管理流程中，預(yù)算管理人員作為鏈接高層、中層與基層、戰(zhàn)略與經(jīng)營的樞紐，即需要向上做好溝通和匯報，也需要向下做好傳達與協(xié)調(diào)，因而對預(yù)算管理人員的溝通協(xié)調(diào)能力提出了更高的要求。

4 商業(yè)銀行全面預(yù)算管理的發(fā)展方向和改進舉措

4.1 樹立全面預(yù)算意識，平衡短期目標(biāo)與長期戰(zhàn)略的關(guān)系

商業(yè)銀行要建立全員預(yù)算的意識，各條線、各部門、各分支機構(gòu)需要構(gòu)建“自上而下”和“自下而上”相結(jié)合的預(yù)算編制方法，鼓勵全員參與預(yù)算編制和實施，促使全行上下形成通暢的信息傳遞和溝通協(xié)調(diào)機制，有序推進預(yù)算管理工作，從而實現(xiàn)預(yù)算管理效率的最大化。

要想進一步優(yōu)化指標(biāo)分解流程，就要做好以下幾方面的工作：一是要細化分解戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃，加強綜合平衡，兼顧好戰(zhàn)略目標(biāo)與階段性經(jīng)營目標(biāo)的關(guān)系；二是加強統(tǒng)籌，在指標(biāo)分解過程中，更加突出預(yù)算管理部門的統(tǒng)籌作用，提升全行目標(biāo)與條線、分支結(jié)構(gòu)指標(biāo)的匹配性；三是強化資源匹配，進一步細化各類經(jīng)營指標(biāo)與社會、運營、人力、資本、業(yè)務(wù)和費用資源的掛鉤關(guān)系，堅持業(yè)財匹配，優(yōu)化資源配置；四是強化差異化管理，在指標(biāo)分解過程中充分考慮各經(jīng)營單位的區(qū)域差異、經(jīng)營特色，實行一業(yè)一法，一行一策。

4.2 健全全面預(yù)算管理體系，提升集團化管理能力

商業(yè)銀行應(yīng)逐步建立健全集團化全面預(yù)算管理體系。一是在經(jīng)營上推動不同行業(yè)經(jīng)營模式的深度融合，形成在標(biāo)準(zhǔn)化管理流程下，兼顧機構(gòu)特色的差異化管理模式。二是建立協(xié)同發(fā)展機制，結(jié)合金融行業(yè)各領(lǐng)域的特點，明確集團內(nèi)業(yè)務(wù)聯(lián)動目標(biāo)。例如，母公司層面需建立業(yè)務(wù)協(xié)同推動管理部門，促進母公司與子公司溝通，破除壁壘，確保協(xié)同發(fā)展計劃實施無阻礙；子公司層面要進一步提升站位，摒棄“等、靠、要”思維，遵循母公司規(guī)劃導(dǎo)向，共同推動集團化管理能力提升。

4.3 推動信息化系統(tǒng)建設(shè)，提升精細化管理水平

商業(yè)銀行應(yīng)根據(jù)自身的科技能力，加快推動信息化系統(tǒng)建設(shè)，通過自主研發(fā)或者委托開發(fā)的形式建設(shè)全面預(yù)算管理系統(tǒng)，并且應(yīng)根據(jù)實際業(yè)務(wù)管理需求的變化，有針對性地更新調(diào)整預(yù)算管理系統(tǒng)，提高跟上下游系統(tǒng)的兼容性。此外，還要深化對資產(chǎn)負債管理系統(tǒng)、內(nèi)部定價系統(tǒng)、管理會計系統(tǒng)和成本分?jǐn)傁到y(tǒng)結(jié)果的運用，加強系統(tǒng)間的聯(lián)動，進一步提升預(yù)算管理的精細化水平。

4.4 強化執(zhí)行評價和動態(tài)調(diào)整機制，提升滾動預(yù)測能力

首先，要強化預(yù)算執(zhí)行與考核評價的結(jié)合，將預(yù)算編制、工作流程、預(yù)算準(zhǔn)確性、預(yù)算實際執(zhí)行情況納入評價和考核工作的范圍。其次，要建立完善滾動預(yù)測機制，定期對全行經(jīng)營情況進行滾動預(yù)測，全面分析市場形勢和監(jiān)管政策變化對經(jīng)營發(fā)展的影響。最后，要建立剛性約束和動態(tài)調(diào)整相結(jié)合的管理機制，在確保監(jiān)管達標(biāo)及剛性約束目標(biāo)不動搖的基礎(chǔ)上，結(jié)合滾動預(yù)測結(jié)果，及時對全行經(jīng)營管理目標(biāo)進行調(diào)整，確保預(yù)算管理目標(biāo)與實際經(jīng)營情況相適應(yīng)。

4.5 完善人員培養(yǎng)體系，提升預(yù)算管理人員的專業(yè)能力

商業(yè)銀行要想培養(yǎng)出專業(yè)性強，視野開闊、知識體系全面的團隊，以提升預(yù)算管理水平。除了具有一定數(shù)量的財務(wù)會計、管理會計人員，可以優(yōu)先選擇業(yè)務(wù)背景的專業(yè)人員，有助于客觀、準(zhǔn)確判斷業(yè)務(wù)發(fā)展邏輯。團隊可以吸納科技人員、統(tǒng)計人員，可以通過及時總結(jié)業(yè)務(wù)發(fā)展趨勢，開發(fā)相應(yīng)系統(tǒng)，來支持預(yù)測需要的數(shù)據(jù)和標(biāo)準(zhǔn)，提升工作效率及預(yù)測數(shù)據(jù)的精準(zhǔn)度。強化管理人員溝通能力，有助于講解預(yù)算執(zhí)行及目標(biāo)的分解思路、資源配置方法，便于政策的傳導(dǎo)。同時要為團隊人員建立良好的培訓(xùn)機制，確保其定期更新知識體系，培訓(xùn)內(nèi)容包括同業(yè)的案例、經(jīng)驗分享，政府、行業(yè)政策制度修訂解析等，并注重強化同業(yè)交流，及時學(xué)習(xí)優(yōu)秀的實踐經(jīng)驗

5 結(jié) 語

商業(yè)銀行全面預(yù)算管理是一個覆蓋面廣、專業(yè)性強、既需要宏觀統(tǒng)籌思維，也需要微觀落地能力的系統(tǒng)性工程。提高全面預(yù)算管理能力，其價值不僅僅體現(xiàn)在提升管理水平，優(yōu)化資源配置上，也會體現(xiàn)在經(jīng)營管理的各個層面，有助于推動商業(yè)銀行實現(xiàn)穩(wěn)步健康發(fā)展。