趙建輝

（1.中國財政科學研究院，北京 100142；2.中國聯(lián)合航空有限公司，北京 102604）

引言

2020 年的新冠肺炎疫情對于世界民航業(yè)乃至中國民航業(yè)而言是不折不扣的冬天，國內航空公司日前陸續(xù)發(fā)布2020 年年度業(yè)績預告，全行業(yè)受新冠肺炎疫情影響，業(yè)績普遍巨額虧損，中國國航、東方航空、南方航空、海南控股、吉祥航空及春秋航空6 家上市航空公司預計虧損合計901 億至1049億元。海航控股2020 年虧損最大，預計虧損580 億至650 億元。受益于前幾年低油價以及相對有利的人民幣匯率變動，國內航空公司投資意愿強烈，機隊規(guī)模擴張迅速，一些較小的航空公司幾年間機隊就實現(xiàn)了翻倍，甚至翻了幾倍，大的航空公司機隊規(guī)模也都達到了歷史新高。但是由于目前國內經濟增長追求的是質量的提升，增長速度有所放緩，航空公司快速增加的供給超過了增加的需求，再加上國際經濟形式不明朗，幾大經濟體之間貿易博弈時有發(fā)生，油價增長較快，人民幣也出現(xiàn)不利于航空的波動，整個航空公司成本高企，市場競爭日趨激烈，新冠肺炎疫情給航空公司敲響了警鐘。企業(yè)經營面臨的不確定性因素越來越多，航空公司的經營風險和財務風險也隨之增加，迫使其要進行相應的運營模式轉型，建立起一套與航空公司新的運營模式相適應的財務管理模式也是勢在必行。

一、航空業(yè)現(xiàn)狀分析

本文主要從需求與供給兩個方面來分析航空業(yè)現(xiàn)狀，其中：需求側主要通過分析人均GDP 與出行關系，供給側主要分析航空運輸總量增長與GDP 增長關系、航空業(yè)的替代品(高鐵)對航空公司的威脅兩方面。

（一）人均GDP 與出行關系

表1人均GDP(美元)與出行的社會需求的關系

根據(jù)國家統(tǒng)計局公布的數(shù)據(jù)，2019 年我國人均GDP 突破1 萬美元大關，達到10276 美元，因此目前我國正處于航空發(fā)展的第四個階段，航空運輸作為大眾出行的一種選擇方式，與其他的出行方式相互進行競爭。

（二）航空業(yè)發(fā)展與國家GDP 的關系

如圖1 所示， 近來中國經濟平均增長率保持在7%左右，中國民航運輸增長率接近13%，民航的增長明顯快于經濟增長，新形勢下各種外部不確定性因素增加，經濟下行預期加強，這種差距還有加大的趨勢，如果航空業(yè)增速控制不當,航空業(yè)很有可能成為下一個產能過剩的行業(yè)。

圖1 航空業(yè)發(fā)展與國家GDP 的關系

（三）北京高鐵至全國主要城市小時數(shù)

本文以北京市場為例，來說明高鐵的飛速發(fā)展對于航空運輸?shù)挠绊懀ㄒ妶D2）。

從圖2 可以看出：在800 公里以下航線，相對于高鐵，航空運輸已沒有速度優(yōu)勢可言，如果再抱定價格不放松，那么只能是被高鐵擠出市場,降低價格就需要有成本降低來保持利潤,航空公司適時轉型低成本導向運營模式正是順應了市場需求變化。

圖2 北京高鐵至全國主要城市小時數(shù)

（四）低成本航空市場占有率分析

國外航空市場比較成熟,低成本航空的市場份額在30%左右,而我國僅在9%左右,從市場容量來看,低成本航空前景廣闊。我國經濟增長模式向消費和服務業(yè)轉型，對航空市場而言，未來的增長將主要源自于個人消費者市場，多數(shù)旅客對價格敏感，有著對低成本航空運營模式需求。

（五）分析結論

通過以上的分析可以得出如下結論：

1.民航的增長明顯快于經濟增長,航空業(yè)供給有供給側過剩的風險,短程出行時,替代品高鐵威脅日益嚴重。

2.為提高利潤率和競爭力,采取低成本運營模式已是航空公司生存、發(fā)展的必由之路。

3.航空公司相對于其他行業(yè)的公司而言，其利潤驅動因素中成本的比重遠高于其他行業(yè)的公司，因此，航空公司財務管理的重點應放在成本管理中，也就是航空公司要建立以成本為導向的財務管理模式，即低成本財務運營模式。

二、傳統(tǒng)財務管理模式無法有效支撐航空公司低成本運營戰(zhàn)略

財務管理的核心職能是要通過分析公司運營過程產生的數(shù)據(jù)，對于數(shù)據(jù)背后的成因進行分析，找出潛在的問題，在以后的業(yè)務中進行控制，提高經營效率，為公司的戰(zhàn)略提供有力支撐，幫助公司實現(xiàn)價值。傳統(tǒng)的航空公司財務管理模式存在以下不足：

（一）財務職能以被動服務為主，相關交易由業(yè)務部門發(fā)起，財務部門參與程度不高。

航空公司經營存在業(yè)務鏈條長，業(yè)務鏈條多的特點，財務部門往往處于業(yè)務鏈條的最后一環(huán)，而沒有參與到業(yè)務鏈條前端，財務人員不了解業(yè)務內容，只是被動地根據(jù)業(yè)務部門的業(yè)務結果進行財務核算，從而對于業(yè)務支出的合理性、必要性無法進行判斷，自然也就無法對于業(yè)務鏈條的環(huán)節(jié)進行評估，無法判斷業(yè)務鏈條中哪些是可以給公司帶來增值的，從而需要保留的環(huán)節(jié)，哪些是無法給公司帶來價值增值的，從而需要優(yōu)化的環(huán)節(jié)，結果就是整個業(yè)務鏈條按照非最優(yōu)水平在運行，自然也就無法給公司創(chuàng)造最優(yōu)的價值，財務部門成為一個保障部門，而沒有參與到管理中去，財務管理的作用也就大大削弱了。

（二）財務部門創(chuàng)造價值能力不強

傳統(tǒng)財務管理理論將現(xiàn)金流管理作為財務管理和監(jiān)控的基本對象。不可否認，現(xiàn)金管理是財務管理的核心，但是也必須認識到，企業(yè)的現(xiàn)金管理最終目標是給股東創(chuàng)造財富，使股東財富最大化，使企業(yè)價值最大化，給企業(yè)創(chuàng)造價值應該是財務管理的首要目標，而現(xiàn)金管理是實現(xiàn)價值創(chuàng)造的一個手段。

而在網絡化環(huán)境下，人們的需求越來越多，乘飛機出行作為一種旅客可選擇的出行方式之一，也受到越來越多旅客的青睞。對于航空公司來講，滿足顧客需求的一系列服務中形成了多條價值鏈，如何充分發(fā)揮這些價值鏈的價值貢獻已成為財務管理的新內容，借助專業(yè)的成本—效益分析，通過對價值鏈的發(fā)掘、優(yōu)化，發(fā)現(xiàn)可開發(fā)的創(chuàng)新產品也很多，這是航空公司未來重要的價值創(chuàng)造源泉，可以極大發(fā)揮財務部門的價值創(chuàng)造職能，但傳統(tǒng)財務管理模式對于價值鏈條的管理還遠遠不夠，未能給公司創(chuàng)造價值，也就無法體現(xiàn)財務管理的價值。

（三）財務部門融資籌劃涉及能力不強

航空公司的經營特點是重資產、高負債，由于航空公司的主要資產是飛機，成本非常高，所以航空公司一方面通過自購方式引進飛機，另一方面，還有很大一部分飛機是通過租賃方式取得，而自購飛機的資金很大一部分也是通過債務籌資方式取得，這就導致了航空公司的籌資來源主要以債務為主，資金成本是其利潤中一個重要的比重。此外，由于世界范圍的飛機生產商主要以空客與波音公司為主，所以航空公司引進飛機時支付的貨幣大多為歐元和美元，這就使航空公司累積了巨額的外幣負債，外幣所帶來的匯兌風險已經成為航空公司利潤中僅次于航油成本的第二大變動因素。

面對資金風險，傳統(tǒng)航空公司財務所做的努力不多，主要還是在于間接融資方式太多，直接融資方式較少，這也是其資金成本居高不下的一個重要原因。此外，面對匯兌風險，財務管理部門沒有積極地進行風險防范，而是被動地遭受風險，造成了公司“靠天吃飯”的困境。

借助現(xiàn)代信息技術，越來越多的資金借貸出現(xiàn)了金融脫媒的趨勢，借助互聯(lián)網，資金供求雙方可以直接對話并進行議價，最終達成協(xié)議，完成資金融通，可以極大降低公司的融資成本。航空公司資產負債率很高，籌資成本構成其成本占很大比例，一個基點的利率降低就可以為其節(jié)省幾十萬的利息。相對于外匯風險，航空公司可以選擇的風險防范方式也很多，比如：金融衍生工具套期保值，飛機引進實行本幣支付，合理安排外匯支付時間等，都可以大大提高外匯風險管理水平，減少公司的匯兌損失。傳統(tǒng)航空公司財務管理模式在融資籌劃方面的工作提升空間非常大，對于公司收益的改善也是有很大的提升空間。

（四）財務管理的數(shù)據(jù)產品較少、數(shù)據(jù)精品匱乏

財務管理的工作內容中很大一部分是根據(jù)財務數(shù)據(jù)、運營數(shù)據(jù)并結合其他信息進行有目標的數(shù)據(jù)加工，形成數(shù)據(jù)產品，用于相關業(yè)務的評估、相關部門的績效評估、公司未來的預測以及公司的戰(zhàn)略規(guī)劃等，也就是總結過去，服務未來。好的數(shù)據(jù)產品對公司的運營方向有著好的指導作用，差的數(shù)據(jù)產品不僅無法實現(xiàn)指導公司朝著良性角度運行，還可能導致公司發(fā)展出現(xiàn)偏差。傳統(tǒng)的財務管理數(shù)據(jù)產品往往是以報表數(shù)據(jù)為基礎進行相關的指標計算，再通過與以前年度指標進行縱向對比、與同行業(yè)指標進行橫向對比，找出差距，為以后的工作改進提供指引。這種分析是財務管理的基礎，但是對于提升公司價值、確立公司方向的作用還有很大差距。

首先，用于計算的數(shù)據(jù)主要是報表信息，不同的公司報表信息有可能存在核算的差異，這就使得比較基礎存在錯誤，依據(jù)比較結果做出的結論也就不準確。其次，很多有價值的信息并沒有反映在報表數(shù)據(jù)中，而是通過表外列示，比如：經營租賃支出并沒有在報表中進行資本化，但是航空公司的飛機經營租賃方式占飛機引進方式的比重特別大，一般都要超過50%左右，飛機的租賃期限也比較長，一般在10 年左右，如此大規(guī)模的負債都沒有通過報表進行資本化，那么根據(jù)報表數(shù)據(jù)計算出來的杠桿信息也就大大偏離了實際，無法真實反映出航空公司的財務風險，也就無法提前制定有針對性的風險應對措施，未來很可能會對公司的運營造成不利影響。再次，報表數(shù)據(jù)主要是歷史數(shù)據(jù)，歷史數(shù)據(jù)代表過去，只能對未來運營提供參考價值，無法最大限度地指導未來，而且歷史數(shù)據(jù)反映的只是一個結果，已經無法改變，如果是已發(fā)生損失也已經無法挽回。而財務管理的作用就要體現(xiàn)在一種前瞻性，一種高屋建瓴的領導力，所以財務管理必須要走在業(yè)務的前端，從源頭上分析數(shù)據(jù)，加工數(shù)據(jù)產品，這樣才能起到指導、控制業(yè)務方向的作用，使業(yè)務能夠最大程度地優(yōu)化，最大程度地為公司創(chuàng)造價值。航空公司的利潤受成本驅動的影響非常大，因此，傳統(tǒng)財務管理模式也相應地轉變，要積極地尋找成本動因，分析成本動因，根據(jù)成本動因進行相應的數(shù)據(jù)處理，形成行之有效的數(shù)據(jù)標桿，為公司的運營提供方向引領。

（五）財務管理多點開花，沒有形成一個有效的系統(tǒng)。

航空公司由于其業(yè)務特點，涉及面非常廣，傳統(tǒng)的財務管理模式往往是一事一議，不同業(yè)務分別分析，但航空公司業(yè)務又能形成不同的完整的業(yè)務鏈，同一鏈條不同階段的業(yè)務之間有著密切的聯(lián)系，比如：飛機上配餐的數(shù)量要與旅客的需求、航班的客座率相匹配，餐食準備過多則可能出現(xiàn)浪費，造成成本上升，而且還會使配餐人員和清潔人員工作量的增加，從而造成人工成本的上升，還會使飛機載重的增加，增加飛機航油的消耗，造成航油成本的上升。因此，分析餐食供應量，不能僅僅分析餐食業(yè)務本身，而要將其與餐食業(yè)務相關的配餐業(yè)務、清潔業(yè)務以及航油業(yè)務綜合起來考慮，在基本滿足旅客機上餐飲需求的情況下，使三者之和最少的餐食配備量就是最佳的配備。通過以上的例子可以看出，傳統(tǒng)的航空公司財務管理模式沒有以一個總的系統(tǒng)為指導，綜合考慮成本驅動的各項業(yè)務以及各項業(yè)務之間的關系，即沒有從一個業(yè)務鏈的角度進行管理，而是對各個業(yè)務分散管理，這樣的話就不可避免地會出現(xiàn)一項業(yè)務成本下降是以其他業(yè)務成本上升為代價取得的，整個財務管理的準確性、有效性以及價值創(chuàng)造能力大大降低。

通過以上分析可以看出，由于航空公司業(yè)務的獨特性，其利潤驅動因素中成本因素占主要地位，但是傳統(tǒng)的財務管理模式無法有效地找出成本動因、采取有效的方法優(yōu)化業(yè)務流程、提高業(yè)務的價值創(chuàng)造能力，導致整體財務管理的水平不高，財務管理對公司發(fā)展的引導作用無法有效體現(xiàn)。

上述缺陷已經成為制約航空公司發(fā)展的重要因素，也是制約財務管理職能充分發(fā)揮的瓶頸，為了充分發(fā)揮財務管理對公司運營的核心作用，實現(xiàn)通過財務管理提升公司價值的目標，傳統(tǒng)財務管理模式亟需做出轉變。

三、傳統(tǒng)財務運營模式亟需向低成本型財務運營模式轉變

馬克思主義哲學認為：發(fā)展是新事物代替舊事物，是事物自身的否定。發(fā)展的觀點是唯物辯證法的核心，新事物是在舊事物的母體中孕育產生的,它汲取了舊事物中合理的、積極的因素,增添了舊事物所不能容納的新內容,并拋棄了克服了舊事物中過時的、不合理的因素，從而與其所處的環(huán)境相適應，才能獲得好的發(fā)展。

新的低成本導向的財務管理模式也是經濟環(huán)境、技術推動與知識創(chuàng)新三者聯(lián)動的結晶，是企業(yè)財務思想、企業(yè)生產模式、治理與管理模式的統(tǒng)一。信息技術時代，云計算、大數(shù)據(jù)、物聯(lián)網正在重構我們的生活，也在對企業(yè)運營方式進行重構，并產生了“互聯(lián)網+時代”新的運營模式。財務作為一種重要的管理工具，也要適應外部經營環(huán)境的變化，對自身進行變革。

同樣，新的與航空公司發(fā)展新特點相適應的低成本導向的財務模式也是在傳統(tǒng)的財務模式中孕育產生的，是能夠更好地促進航空公司發(fā)展、更大提高其價值的財務管理模式。航空公司利潤的主要驅動因素是成本，因此，為了更好地適應航空公司的低成本運營戰(zhàn)略，必須有與之匹配的低成本導向的財務運營模式，新的低成本財務運營模式是在傳統(tǒng)財務運營模式的基礎上轉變而成，是拋棄了傳統(tǒng)財務管理模式中不適應新環(huán)境下航空公司運營特征的不合理的部分，增加了能提升航空公司價值、能體現(xiàn)財務管理價值的新內容，作為一套行之有效低成本導向的財務管理模式，總體來講，具有以下幾個特點：

首先，低成本導向的財務管理模式是主動作為的財務管理模式。

在這種模式下，財務部門的業(yè)務要大大向前延伸，要主動對接業(yè)務部門，到業(yè)務的前端，從成本的角度來評價業(yè)務的可行性，從可優(yōu)化程度來評價業(yè)務的成本控制彈性，從成本鏈的視角來評價業(yè)務對整體成本控制的貢獻性，最終從成本系統(tǒng)的角度來對業(yè)務關鍵決策提出可行性建議，形成行之有效的成本系統(tǒng)。

其次，低成本導向的財務管理模式是以價值創(chuàng)造的財務管理模式。

企業(yè)作為社會公民，要履行其社會責任，要承擔對于利益相關者的責任，但是企業(yè)作為一個經營機構，也要保持一定的盈利能力，要能夠為投資者創(chuàng)造財富，企業(yè)盈利增加強了，可以強化企業(yè)履行社會責任的物質基礎，提高其奉獻社會的能力，所以低成本導向的財務管理模式就要將價值創(chuàng)造作為目標，保證公司決策有堅實的財務數(shù)據(jù)支撐，為高層管理者提供專業(yè)洞察和意見，為公司戰(zhàn)略實現(xiàn)提供資金、財務等方面的保障，負責與外部投資者就企業(yè)經營情況進行溝通，幫助企業(yè)實現(xiàn)價值持續(xù)、穩(wěn)定的增長。

再次，低成本導向的財務管理模式是數(shù)字化管理的財務管理模式。

低成本導向的財務管理模式得益于日益先進的信息技術的發(fā)展，當今時代，財務管理可以依托的技術手段空前豐富，“互聯(lián)網+”、云計算、大數(shù)據(jù)和物聯(lián)網等現(xiàn)代信息技術飛速發(fā)展，財務共享服務中心、云會計、現(xiàn)代司庫等財務管理模式深入人心，財務管理技術可以實現(xiàn)充分的數(shù)字化，財務信息可以實現(xiàn)即時提供，財務報告可以實現(xiàn)按需編制。

信息技術時代，財務不再是記賬工具，而成為信息系統(tǒng)，一個公司沒有數(shù)字，就無法進行管理，沒有數(shù)字，公司將舉步維艱，低成本財務管理模式正是牢牢把握時代特征，依托新一代信息技術，堅持數(shù)字管理理念，一切業(yè)務都要力爭有數(shù)字做支持，一切決策都要以數(shù)據(jù)為論據(jù)，堅定地將數(shù)字管理推進到底。

四、低成本導向財務管理模式的內容

信息時代與航空公司運營模式相匹配的低成本導向的財務管理模式，要有效地發(fā)揮作用，在提高航空公司價值的同時，也實現(xiàn)財務自身的價值，所涉及的業(yè)務內容很多，具體包括“一個核心，三個再造，一個原則”。

（一）“一個核心”：高層推動。

高層管理人員是指對整個公司的管理負有全面責任的人，他們的主要職責是制定組織的總目標、總戰(zhàn)略，掌握組織的大政方針，并評價整個組織的績效。企業(yè)高層管理人員的作用主要是參與重大決策和全盤負責某個部門，兼有參謀和主管雙重身份。

低成本導向的財務管理模式會引起企業(yè)的資源重新配置，通過財務管理模式的變革會影響到企業(yè)運營。

模式的變革，低成本導向的財務管理所涉及的相關核算、控制、監(jiān)督要實現(xiàn)有效轉型，離不開高層領導的推動。財務管理，尤其是低成本運營模式的財務管理，是從精減成本入手，為公司創(chuàng)造價值，在實施過程中，要從后端的財務核算前移到業(yè)務鏈條，并要對業(yè)務鏈條進行優(yōu)化，必然會影響到相關業(yè)務部門的利益，動了業(yè)務部門的奶酪，從業(yè)務部門自身利益出發(fā)，其必然會產生抵制，由于航空低成本財務管理模式是對整個公司的所有業(yè)務部門進行系統(tǒng)的成本管理，所以可能會遇到幾個業(yè)務聯(lián)合起來對成本管理模式進行抵制。由于財務管理人員只是普通的機關人員，沒有辦法對業(yè)務部門的領導進行相應的約束，在這種情況下，如果業(yè)務部門對財務管理人員的低成本導向的業(yè)務流程置之不理，財務人員也是無計可使，那么低成本業(yè)務流程也就只能是理論上的存在，產生不了實際的經濟價值。此時，沒有公司高層領導的介入，表達實施低成本管理運營模式的決心，財務模式轉型就難以順利開展。

所以，低成本導向的財務管理模式要取得成功，首先要得到公司高層的鼎力支持，要制定相應的制度，并配備相應的獎懲方案，對于刻意阻撓、拒不執(zhí)行的部門給予嚴懲，對于配合低成本模式開展、為公司創(chuàng)造價值的部門給予一定的獎勵，從而提高部門領導的重視程度，提高業(yè)務部門的參與意愿。由于業(yè)務部門對其所處理的業(yè)務熟悉程度要遠遠高于財務人員，并且最終優(yōu)化后的業(yè)務還是要由其來執(zhí)行，所以業(yè)務部門的積極性調動起來了，低成本業(yè)務的運轉成功性也就大大提高了。

需要強調的是，由于低成本財務管理模式涉及的業(yè)務面非常廣，本著一切成本皆可控的原則，涉及的相關業(yè)務也必然非常多，所以，需要高層持續(xù)的支持，財務管理人員要定期與高層進行溝通，并且要積極向相關高層領導匯報進程，提出多種合理意見，讓高層始終成為低成本導向財務轉型的參與者、支持者，并最終形成以主管領導掛帥的剛性約束性指標，形成從高層到業(yè)務人員一致同意的制度，這樣才能有效推進各項指標的實現(xiàn)，順利實現(xiàn)低成本導向財務運營模式的轉型。

（二）“三個再造”

有了高層推動，解決了航空公司財務管理模式方向的問題，傳統(tǒng)財務管理模式向低成本導向的財務管理模式轉型工作就可以有序開展，為了能將轉型工作落到實處，達到預期目標，還要從理念、組織、流程三個方面來推進財務工作。

1.理念再造

人是生產力中最活躍的要素，企業(yè)的經營、管理和生產都是由人來完成的。由于航空公司實行的管理權與所有權相分離的現(xiàn)代企業(yè)制度，不可避免地會存在代理問題。企業(yè)經營者，比如高管、中級管理者，與企業(yè)所有者之間可能會產生道德風險，管理層不是盡心盡力地為所有者利益服務，穩(wěn)字當頭，不求有功，但求無過，結果導致企業(yè)生產效率不高，企業(yè)價值增加不是很快。另一方面，管理人員還可能為了自身的利益而損害所有者的利益，為自身謀取好處，這就是代理問題中的逆向選擇問題。在傳統(tǒng)財務管理中，往往比較重視所有者與管理者之間的代理問題，并采取相應的方法來降低代理問題的風險，比如：采取監(jiān)督與激勵管理層的方法，使其盡心盡力為公司服務。

在公司中還有另外一種代理問題，就是普通員工與所有者之間的代理問題。普通員工是資產的使用者，個別普通員工為了自身利益而損害公司利益，可能在金額上體現(xiàn)得不是很明顯，但由于員工的基數(shù)很大，如果數(shù)量多的員工都為了自身的利益而損害公司的利益，那么這個總金額就很大了，可能會遠遠大于高管的代理問題帶來的危害。航空公司的經營特點是重資產，人員密集型，所以很多員工在其職權范圍內都存較大的尋租空間，產生代理問題的可能性比較大，會出現(xiàn)“小官大貪、員工大貪”現(xiàn)象，對于身處公司重要崗位、掌管關鍵環(huán)節(jié)、擁有相對較大決定權的部門的員工中更容易發(fā)生。

在這種情況下，要使低成本導向的財務管理模式有效開展，就需要對員工進行觀念再造，使員工理解企業(yè)與自己的關系，使員工的目標與企業(yè)的目標一致，要讓員工能夠分享到低成本運營模式帶來的紅利，享受到與員工自身付出相匹配的薪酬，這樣的話，員工出現(xiàn)代理問題的可能性才能大大降低，才會以極大的熱情參與到低成本運營模式的開展中。

員工的思想與公司的目標統(tǒng)一了，在推進低成本導向的財務管理模式中，財務人員要由面到點，不僅要讓業(yè)務部門的員工明白本部門的業(yè)務鏈條中相應的成本鏈，還要讓每一個員工明白成本鏈中成本是如何構成的，要讓業(yè)務部門的員工明白，每個人都是控制成本的關鍵，每一個人的努力都會影響到最終的成本降低的效果。

低成本是一個綜合性的指標，它涉及到企業(yè)的所有人員，貫穿企業(yè)的全部生產過程。為此，降低成本的首要原則就是對員工進行觀念再造，使得他們的想法和觀念與公司的低成本運營模式一致。財務部應以預算編制為起點，將成本理念從財務部向各部門領導、員工依次傳導，最終低成本的理念融入每一名員工的心中。

2. 組織再造

低成本導向的財務管理模式下，為了有效地推進業(yè)務的優(yōu)化，實現(xiàn)企業(yè)的價值增值，財務管理部門的組織形式也應發(fā)生相應變革。航空公司的財務部門組織結構很大程度上是基于韋伯式的科層組織結構，科層制是建立在馬克斯?韋伯的組織社會學的基礎上的，它體現(xiàn)了德國式的社會科學與美國式的工業(yè)主義的結合。按照通行的解釋，官僚制指的是一種權力依職能和職位進行分工和分層，以規(guī)則為管理主體的組織體系和管理方式，也就是說，它既是一種組織結構，又是一種管理方式。

現(xiàn)代信息技術時代，信息獲取的成本和網絡渠道的建立成本如此低廉，以至于傳統(tǒng)的組織邊界消失了，傳統(tǒng)的韋伯式的科層組織形態(tài)將被打破，取而代之是個體之間、團隊之間的協(xié)作平臺，人由龐大的科層機器中的螺絲釘轉變?yōu)檎嬲臒o所依附的自由人，這是人類社會進化史新的一次“直立行走”，人將由組織人變?yōu)榫W絡人，處在不同網絡中的人將形成松散的自由人聯(lián)盟[1]。

低成本導向財務管理模式要與現(xiàn)代信息時代的技術進步相協(xié)調，要有業(yè)務內容相匹配組織結構。針對低成本航空運營模式的特點，財務管理部門要從自身出發(fā)，進行內部組織再造，重新劃分相關模塊工作職責，使組織結構更加扁平化，減少信息傳遞環(huán)節(jié)，促進溝通高效。將現(xiàn)有的科層制改為領導小組制，小組成員直接向領導匯報。

圖3 低成本運營模式的財務部扁平化組織架構

根據(jù)上述理念，財務管理部門應成立會計核算專組、財務管理專組、資金結算中心、資金管理專組、應收賬款管理專組、金融攻關專組、稅務協(xié)調專組。

通過成立這樣一些專門化的運營小組，各個小組的組長針對相關領域內的業(yè)務直接與對口的業(yè)務部門對接，可以是一個財務小組對接一個業(yè)務部門，也可以是一個財務小組對接多個業(yè)務部門，還可以是多個財務小組對接一個業(yè)務部門，工作組織形式以具體業(yè)務內容界定，不同的業(yè)務對應不同的財務組織方式，新的業(yè)務可以與舊的業(yè)務有不同的組織方式，這樣就打破了不同部門的界限，實現(xiàn)了以業(yè)務為導向的財務管理組織模式，有效地促進公司的業(yè)務優(yōu)化，持續(xù)增加公司的價值。

3. 流程再造

低成本導向的財務管理模式重要的目標就是打造成本最優(yōu)的業(yè)務鏈，為公司創(chuàng)造價值，財務部門需要結合航空業(yè)發(fā)展趨勢，提前謀劃，制定公司運營過程中要達到的成本目標，并層層分解，形成具體的成本分目標，再將分目標下達給關聯(lián)業(yè)務部門，作為其業(yè)務活動要達成的成本目標，引導其持續(xù)進行業(yè)務流程優(yōu)化，也就是相應地流程再造。低成本導向的財務管理模式下，應實現(xiàn)以下三個方面的流程再造：成本控制流程再造、成本核算體系再造、成本鏈流程再造。

（1）成本控制流程再造

財務部門應積極協(xié)同一線生產部門、規(guī)劃部門，實施精益化項目預算，建立項目標準，并有效進行成本規(guī)劃，對新產品目標成本進行控制，應遵循以下程序：

第一，確定新產品、新模式的目標成本。

第二，對目標成本按照新產品的流程、新模式的流程，進行層層分解，將目標成本落實到各個步驟上去。

第三，根據(jù)各個步驟直接成本、間接費用、人工成本等制定各個步驟的標準成本。

第四，實行動態(tài)監(jiān)控，對每個階段目標成本、實際達到的水平進行預測和對比分析。

第五，根據(jù)分析對比發(fā)現(xiàn)問題；通過價值工程等方法，保證不突破目標成本。

通過上述項目成本流程再造，財務實現(xiàn)業(yè)務成本可控，為業(yè)務到預期實現(xiàn)收益夯實了堅實的基礎。

（2）成本核算體系再造

成本核算目的在于發(fā)現(xiàn)與交易、項目真正相關的成本，這樣才能做到有的放矢，成本控制也才真正有效。航空運營模式具有收入多樣化、成本復雜化的特點，而低成本導向的財務管理模式要精確控制成本，一個核心就是要能夠精確核算成本，因此必須要合理確定成本動因，找到導致成本發(fā)生的核心因素，進行成本的核算，而不能按照傳統(tǒng)的主要以產量為基礎的成本分配法。

作業(yè)成本法在低成本模式下有廣闊的用武之地，可以有效發(fā)現(xiàn)增值成本，消除非增值成本，財務部門可以在航空行李有償托運業(yè)務、收入結算業(yè)務等領域中進行相關嘗試，積累寶貴經驗后，為以后進一步精細化成本核算打下堅實基礎。

由于作業(yè)成本法操作上的難度較大，不同的業(yè)務流程在保證準確性的前提下，應該采用與之最經濟的成本核算方法，可以是作業(yè)成本法、產量法，也可以是收入法等。所以低成本導向的財務管理模式應該是多種成本核算方法構成的一個相互支持的成本核算體系，要以具體的業(yè)務為對象，采取與之最相適應的成本核算方法或者成本核算方法的組合，這樣才能最大程度實現(xiàn)航空公司低成本管理的目的，為企業(yè)創(chuàng)造價值。

（3）成本鏈流程再造

財務部門在成本管理時往往比較重視對成本費用發(fā)生的控制，而忽視成本鏈的管理，主要原因是財務人員并不清楚前面一列各環(huán)節(jié)中成本如何發(fā)生，歸屬何種作業(yè)，歸誰負責，占多大責任，對后續(xù)或其他作業(yè)成本會產生何種問題以及影響等諸如此類的情況，只能是單純地就數(shù)字研究數(shù)字，在指標數(shù)據(jù)上單純對數(shù)字進行增減，能夠算出成本增減、成本差異，卻無法提供有效的降低成本的方法，而業(yè)務人員清楚業(yè)務鏈的流程，卻不清楚與之相關的成本鏈。

而低成本導向的財務管理模式要實現(xiàn)的是通過業(yè)務鏈條環(huán)節(jié)的梳理，確立與之相適應的最優(yōu)的成本，使業(yè)務鏈條與成本鏈條相匹配，即要實現(xiàn)兩者的融合。要達到這個目標，財務部門應分批組織相關人員赴業(yè)務部門實地學習，蹲點取經，定期考核，不明白業(yè)務流程的員工將返回業(yè)務部門重新學習，直到熟悉業(yè)務鏈條為止，這樣財務人員就具備了業(yè)務鏈的概念，再研究成本鏈時，就能將二者融合，合二為一，以業(yè)務鏈為基礎進行成本鏈條管控，把成本浪費消滅在業(yè)務的“源頭”，使財務人員在成本管理中實現(xiàn)事前參與和超前控制，把其他部門的管理和成本控制有機結合起來，才能真正意義上地實現(xiàn)了成本上的管控，也就實現(xiàn)了低成本導向財務管理模式的重要目標。

（三）“一個原則”

項目投資是航空公司的固定成本主要動因，航空公司歷來有“機型決定成本，航線決定收入”的歷史經驗，也就是說很多的成本從投資決策實行的那一刻就已經固定了，并且要通過未來很長時間分攤到各年收益中去，對于當年的收益會產生重大的影響。因此，為了使各年的固本成本達到一個合理的水平，低成本財務運營模式要從項目立項開始就參與其中，低成本導向的財務要堅持“無財務，不項目”的理念，按照以下三個原則，全程參與各種具體的轉型工作。

首先，項目未動，財務先行。項目前期調查和策劃非常重要，財務先進行調查分析，確定收益是否超成本，財務風險是否可承受，為管理層最終決策提供參考。

其次，項目啟動，財務指引。財務以股東財富最大化為財務管理導向，以完善制度為前提，以業(yè)務為抓手，站在財務管理和戰(zhàn)略管理的角度，以成本為中心、資金為紐帶，不斷提高項目的品質。

最后，項目完成，財務評價。財務進行成本收益分析，找出實際結果與預算結果差異，對項目最終成果做出結論，總結經驗，為其他項目提供有益借鑒。

五、低成本財務模式未來展望

任何一種財務管理模式都是歷史的、社會的，都需要與特定的社會、經濟、行業(yè)、公司的發(fā)展階段相適應，沒有一種適用于所有階段的萬能模式，低成本導向的財務運營模式在國內沒有現(xiàn)成的成熟的經驗可借鑒，對于航空公司財務來講，還有很多方面需要在探索中前進，在前進中對現(xiàn)有模式再造，也會對觀念再造，這個過程會有反復，注定不會是一帆風順的，但卻是公司持續(xù)經營所必不可少的，財務部門要力爭準確把握宏觀環(huán)境，適應業(yè)務運行的需求，不斷調整，打造與業(yè)務需求相匹配的低成本導向財務運營模式，并與時俱進，不斷促進航空公司的可持續(xù)發(fā)展。