集團企業(yè)財務共享中心建設面臨的難題及解決對策

姬麗芬 深圳市中興新云服務有限公司

“互聯(lián)網(wǎng)+”的管理環(huán)境下，企業(yè)管理也在尋求新的變革，財務工作從手工到電子化，到信息化、再到數(shù)字化，企業(yè)管理也逐漸扁平化，以提升企業(yè)管理效率和質(zhì)量。2021年3月，十三屆全國人大四次會議通過的《中華人民共和國國民經(jīng)濟和社會發(fā)展第十四個五年規(guī)劃和2035年遠景目標綱要》中提出，“以數(shù)字化轉型整體驅(qū)動生產(chǎn)方式、生活方式和治理方式變革”。我國多數(shù)集團企業(yè)都面臨著競爭壓力加劇、營收空間縮減的問題，加強內(nèi)部管理，將企業(yè)有限的資金應用于更多的業(yè)務活動，使得資源得到最大化利用，成為當前集團企業(yè)財務管理的重點，也是難點。在這樣的背景下，企業(yè)財務工作要從后臺移動到業(yè)務前端，參與到企業(yè)經(jīng)營管理全過程中去。財務共享是企業(yè)實現(xiàn)“互聯(lián)網(wǎng)+財務”的切入點，國外以及國內(nèi)優(yōu)秀的集團企業(yè)的財務共享建設已經(jīng)進入新時代，但目前我國多數(shù)集團企業(yè)財務共享模式還處在2.0到3.0的過渡階段，推進財務共享中心建設對集團企業(yè)轉型發(fā)展有著重要的現(xiàn)實意義。

一、集團企業(yè)財務共享中心建設面臨的難題

（一）管理理念的沖突，改革難推進

財務共享中心的建設顛覆了傳統(tǒng)財務管理理念，是一場財務管理模式的變革，需要新的管理組織架構、業(yè)務流程等來支撐，對集團企業(yè)原本的崗位配置、管理流程以及職責劃分等都提出了新的要求，需要進行大幅度調(diào)整，原有的財務架構、管理體系也需隨之改變[1]。但對多數(shù)集團企業(yè)而言，其現(xiàn)有財務管理理念是以往多年經(jīng)營中所積累的，已經(jīng)得到了市場驗證，雖然和現(xiàn)代化企業(yè)管理需求存在一定的偏差，但實際反饋出的問題不大，因而其在新事物的接受上存在較多顧慮，往往是隨大流前進，建設進程比較緩慢。管理者思想認知的不到位，也影響到企業(yè)各部門、各單位對財務共享中心建設的態(tài)度，集團對基層部門人員沒有創(chuàng)新要求，不關注其思想認知層面的進步，導致多數(shù)基層部門人員對財務共享中心不夠重視，仍然傾向于用傳統(tǒng)模式、方法來工作，甚至部分人員會認為財務共享中心是總部對下屬公司的監(jiān)管，存在一定的偏見?；诜N種因素，集團企業(yè)財務管理變革遭到不少阻力，財務共享中心難有效展開，缺乏建設動力[2]。

（二）業(yè)務復雜，管理流程和標準難統(tǒng)一

不同于一般企業(yè)，集團企業(yè)規(guī)模較大，業(yè)務復雜，其多板塊、分地域、多元化的經(jīng)營也使得整體財務工作分散在各公司，而由于不同行業(yè)、不同地方政策存在差異，以及各公司控股形式、經(jīng)營模式等的不同，使得公司間的管理方式也不盡相同，集團下屬各公司的核算標準、操作流程等難以實現(xiàn)完全統(tǒng)一。而財務共享中心的推進又需要集團企業(yè)建立起標準化、流程化的管理體系，這就需要集團企業(yè)全面梳理各公司經(jīng)營特點、狀況等，充分調(diào)研，分析和對比差異，協(xié)調(diào)溝通，定義不同場景下在系統(tǒng)中開展各項業(yè)務的流程和表述方式，將大量的重復性、易標準化的線下財務工作轉移到線上，這一工作耗時耗力，是一項復雜且工程量巨大的項目，集團企業(yè)建設壓力較大。

（三）系統(tǒng)集成開發(fā)難度較大

財務共享中心的運作需要集團企業(yè)有強大的系統(tǒng)軟件作支持，需要企業(yè)根據(jù)需求統(tǒng)一核算規(guī)則、會計科目、核算流程以及會計政策等，依托信息技術構建標準且順暢的線上操作流程。而這一過程的實現(xiàn)對集團企業(yè)系統(tǒng)軟件的功能、模塊設計等提出了更高的要求。而實踐來看，現(xiàn)階段，雖然我國集團企業(yè)也在不斷革新自身業(yè)務、財務系統(tǒng)，但整體來看，部分集團企業(yè)現(xiàn)有人才多是局限于某一領域，IT團隊對財務、業(yè)務等的了解不足，很難準確抓住財務共享要求，財務人員也不了解信息技術，彼此溝通效率不高，在系統(tǒng)功能設計或優(yōu)化上往往存在盲區(qū)，不能完全切合財務共享中心的建設思路開展需求。另外，集團企業(yè)多元化的經(jīng)營模式也使得其存在多種系統(tǒng)，涉及多個軟件開發(fā)商，業(yè)務、財務、人力資源管理等多個系統(tǒng)間數(shù)據(jù)對接和集成的難度較大，軟件開發(fā)進程緩慢，阻礙了集團企業(yè)財務共享中心建設進程[3]。

（四）組織結構不滿足需求，財務人員亟須轉型

部分集團企業(yè)目前并未合理調(diào)整自身崗位設置，還是延續(xù)傳統(tǒng)的組織模式，導致各部門、各崗位功能定位不明確，財務共享中心建設職責未能合理落實到具體責任人。另外，財務共享中心的建設也對財務人員能力水平提出了新要求，要求財務人員在熟練基礎財務工作的基礎上，具備較強的預算控制、財務分析、溝通協(xié)調(diào)以及風險評估等綜合能力，從原有的財務崗位中脫離出來，勝任業(yè)務財務、財務信息化管理等方面的崗位職能要求[4]。但實際來看，一方面，目前市面上綜合能力強的財務人才缺口較大，集團企業(yè)招募難度較大，企業(yè)現(xiàn)有財務人員多為財務會計。另一方面，企業(yè)缺乏健全的人才培養(yǎng)機制，對財務人員的培養(yǎng)力度不足，企業(yè)財務人員也常被復雜、繁瑣的基礎財務工作所牽絆，沒有太多時間、精力去深造，管理理念、工作方式等還未完全改變，不能適應集團企業(yè)財務共享中心的工作。

二、集團企業(yè)推進財務共享中心建設的對策

（一）創(chuàng)新管理理念，科學規(guī)劃設計方案

集團企業(yè)要想有序、全面地推進財務共享中心的建設，應先從理念植入層面做好準備，基于集團企業(yè)實際運營情況，設計科學的財務共享中心建設方案。首先，在管理理念方面，集團領導者需主動接觸和學習財務共享建設相關知識，了解財務共享中心發(fā)展歷程以及構建意義，基于自身實際，明確財務共享中心建設目標，將其提升到戰(zhàn)略高度，做好支持保障，并進一步加強對戰(zhàn)略財務、業(yè)務財務等的運用，推進財務管理轉型，為財務服務于企業(yè)戰(zhàn)略決策、業(yè)務管理等提供有效途徑。同時，在集團企業(yè)內(nèi)部大力宣貫管理會計、財務共享等理念，促使各部門、各公司都能充分認識到財務共享中心建設的主要目標以及對集團發(fā)展帶來積極意義，盡可能地實現(xiàn)全員參與，為財務共享中心的建設營造良好的內(nèi)部環(huán)境。其次，在頂層設計方面，集團企業(yè)領導需立足于實際，分階段展開，穩(wěn)步推進，在確保集團企業(yè)經(jīng)營穩(wěn)健的基礎上，實現(xiàn)管理變革。目前我國集團企業(yè)財務共享中心基本都是采用分行業(yè)、分階段建設的模式。第一步，先進行試點，再逐步推廣。集團企業(yè)挑選出容易標準化、同質(zhì)化較高的產(chǎn)業(yè)板塊進行試點，觀察、分析并調(diào)整財務共享中心建設方針，等到試點業(yè)務達到預期目標，且運行穩(wěn)定后，再全面推廣，根據(jù)試點經(jīng)驗，在其他板塊也進行標準化操作推廣。對于集團內(nèi)部不常使用的特殊業(yè)務，可以根據(jù)其特點，單獨設計運行模塊，兼顧個性和共性，保證集團企業(yè)各環(huán)節(jié)工作都處于財務共享中心管理范圍，且各項業(yè)務可以正常展開。第二步，將財務共享中心建設任務合理分割，明確各階段企業(yè)所需要實現(xiàn)的內(nèi)容。一般地，集團企業(yè)需先實現(xiàn)資金管理和會計核算的統(tǒng)一；在費用報銷、業(yè)務報賬、合同管理、資產(chǎn)管理、預算管理等業(yè)務板塊納入企業(yè)財務共享平臺中，實現(xiàn)企業(yè)財務和業(yè)務的有機融合，發(fā)揮財務共享中心集中管控財務工作的優(yōu)勢，提供更有價值的財務服務[5]。

（二）重構業(yè)務流程，實現(xiàn)標準化管控

集團企業(yè)應全面梳理現(xiàn)有業(yè)務流程，將繁瑣、工作量大、重復性高的業(yè)務先納入財務共享中心，根據(jù)工作量以及人員情況，以關鍵部門為核心向每個流程點輻射，細化工作內(nèi)容，形成流水線操作，既解放了大量人力，也提高了工作效率。實操中，集團企業(yè)可以借助DMAIC模型，通過定義、測量、分析、改進以及控制五個階段來優(yōu)化流程。比如針對業(yè)務量大、業(yè)態(tài)復雜、工作人員操作不熟練使得應付賬款業(yè)務處理速度抵不上增長速度這一情況，按照DMAIC模型，定義則是解決企業(yè)人員處理單據(jù)效率低下的問題；測量則是在企業(yè)財務共享中心后臺對人工處理單據(jù)的時效、數(shù)量以及質(zhì)量等進行把控；分析是對集團企業(yè)在應付賬款流程中測量出的數(shù)據(jù)信息進行匯總、查詢規(guī)律，找出問題所在；改進則是對找出的問題，比如和供貨商的溝通效率、業(yè)務人員處理熟練度或是信息系統(tǒng)功能是否合適等，提出解決措施，有效改進；控制則是對集團企業(yè)應收賬款整個流程改善后，持續(xù)監(jiān)督控制，在后續(xù)也要一直能達到這一效率?；贒MAIC模型，根據(jù)實操經(jīng)驗，使得業(yè)務流程更加成熟。

（三）加大研發(fā)投入，推進系統(tǒng)平臺建設

首先，集團企業(yè)需及時更新、優(yōu)化系統(tǒng)軟件，引入更先進的信息系統(tǒng)，優(yōu)化系統(tǒng)功能。企業(yè)可以直接和專業(yè)的軟件公司對接，借助其經(jīng)驗和技術，根據(jù)實際業(yè)務情況、管理需求等對系統(tǒng)功能進行調(diào)整、完善。其次，建立財務共享技術服務團隊，做好技術保障，專門負責財務共享中心的建設。最后，合理設置系統(tǒng)權限，優(yōu)化系統(tǒng)軟件接口。集團企業(yè)可以通過設置多種權限來合理劃分各操作人員權責，以此來保證數(shù)據(jù)的安全。同時，統(tǒng)一業(yè)務、財務等系統(tǒng)編碼口徑，保證各系統(tǒng)數(shù)據(jù)端口可以有效對接，實現(xiàn)數(shù)據(jù)的實時共享[6]。

（四）調(diào)整組織架構，推進財務人員轉型

一方面，集團企業(yè)需科學設計財務組織架構，合理配置相關崗位。企業(yè)應基于發(fā)展戰(zhàn)略的基礎上，以“戰(zhàn)略財務、共享財務、業(yè)務財務”的定位原則為依據(jù)，將集團企業(yè)財務管理部門細化為總部財務部門、財務共享中心、業(yè)務單位財務部門，合理分工，并細化各部門職能范圍，使得彼此相互配合，高效展開財務管理工作。比如總部財務部門處于戰(zhàn)略財務的定位，其職責主要在于參與集團企業(yè)戰(zhàn)略決策的制定，協(xié)助企業(yè)管理者設計總體發(fā)展規(guī)劃，并對實際運營管理情況進行分析和把控；財務共享中心處于共享財務的定位，其主要通過信息系統(tǒng)來為總部財務部門、業(yè)務財務部門工作的開展，提供高效的會計核算服務和資金管理服務等；業(yè)務單位財務部門則處于業(yè)務財務的定位，其主要職責是深入到企業(yè)業(yè)務一線，進入業(yè)務前端，了解實際業(yè)務開展情況，為集團各公司提供財務服務。另一方面，集團企業(yè)還需加快財務人員轉型步伐，培養(yǎng)滿足新崗位職責需求的財務人才。財務共享中心的建設和運作需要綜合型的財務人才作支撐，集團企業(yè)需建立健全人才培養(yǎng)機制，引導財務人員轉變管理思維，逐漸從核算型人才向管理型人才過渡。企業(yè)應對財務人員進行輪崗管理，分組參加專業(yè)知識培訓，并在各崗位進行輪崗，充分鍛煉財務人員能力，提高其對業(yè)務、財務共享等的了解程度，打造出一支高素質(zhì)的財務團隊。另外，為了促進財務人員轉型的主動性，激發(fā)人員工作積極性，集團企業(yè)還需健全績效考核機制。比如財務人員考取的各類證書、參與的各類教育等，都可以作為考核加分項。同時，進一步優(yōu)化財務人員晉升和職業(yè)發(fā)展機制，結合崗位需求，逐步引導財務人員向管理型、業(yè)務型財務人才轉型，從而更好地支撐財務共享中心工作的開展[7]。

三、結語

綜上所述，自“財務共享”概念提出后，財務共享中心逐漸被引入到企業(yè)管理中，但受管理理念、管理模式、人員能力、企業(yè)投入等多方因素的影響，實際建設中存在諸多阻礙。集團企業(yè)需明確認識到這一現(xiàn)狀，并明確自身實際需求，創(chuàng)新財務管理理念，積極推進業(yè)務流程再造、系統(tǒng)更新以及財務人員轉型，結合各階段企集團企業(yè)所制定的財務共享中心建設目標，穩(wěn)步推進，如期實現(xiàn)，為集團企業(yè)戰(zhàn)略決策、管理規(guī)劃提供高效的財務服務，加快業(yè)財融合，推動集團企業(yè)實現(xiàn)數(shù)字化轉型。