吳世瑜 葵花藥業(yè)集團（衡水）得菲爾有限公司

精益化成本管理理念下提出的各項管理舉措，有利于增加客戶滿意度，且深度實現(xiàn)客戶價值。尤其是現(xiàn)代醫(yī)藥企業(yè)，面對復雜的市場競爭環(huán)境，若以成本管理作為管理核心，既能優(yōu)化藥品服務質量，又能幫助企業(yè)節(jié)省投入成本，自此與當前供應鏈管理相契合，也能達成定制化客戶服務目標，助推公司成本戰(zhàn)略落地，持續(xù)提升市場競爭力。

一、精益化成本管理主要內容

精益化成本管理作為新型管理模式，其主要內容大多包含以下五項：第一，采購成本，根據(jù)相關學者的分析，在企業(yè)發(fā)展中，采購成本多占據(jù)四成以上的成本比例。若能針對采購成本實施精益化管理，不但可以降低庫存積壓量，有效應對資金周轉不足等風險，最為關鍵的是可以實現(xiàn)公正交易，把控好采購時機、采購量；第二，設計成本，在新品研發(fā)階段，往往需要事先進行成本設計，包括銷售定價、產品結構分享定價等，需要設定經濟目標，為企業(yè)發(fā)展指明方向，防止降低企業(yè)利潤率，影響后續(xù)產品研發(fā)進度；第三，生產成本，新品設計完成后，進入實際生產環(huán)節(jié)，車間生產人員依據(jù)設計方案進行批量生產，開展精益化管理，在明確生產分工的前提下，培育團隊協(xié)作精神，提高生產效率；第四，物流成本，無論是原料運輸還是成品輸送，都會涉及。而精益化物流成本管理中，是對藥廠銷售藥品整個過程涵蓋的物流信息予以統(tǒng)計，并為其選取最佳運輸軌跡與運輸方式，繼而達到提質增效的目的；第五，服務成本，產品自成功流通于市場后，需要積極開展售后服務工作，且在產品研發(fā)前也要掌握客戶需求，而精益化管理能夠極大程度滿足客戶的實際訴求，自此提高客戶信任感，擁有更大且穩(wěn)定的客戶規(guī)模[1]。

二、現(xiàn)代醫(yī)藥企業(yè)成本管理現(xiàn)狀

就目前現(xiàn)代醫(yī)藥企業(yè)成本管理成果分析，多存在下述幾項有待改進的問題：（1）研發(fā)成本管理不當，在現(xiàn)代醫(yī)藥企業(yè)開展成本管理工作時，雖然已經取得了可觀成果，但在藥品研發(fā)期間，多側重于藥品藥效、安全性及其客戶群數(shù)量等指標，而未對藥品推廣前景以及消耗原料成本進行客觀預測，致使某些藥品在投產后出現(xiàn)高研發(fā)成本、預算收入不達標情況；（2）采購流程監(jiān)督不嚴，而當下材料采購環(huán)節(jié)多有忽視原料品質、采購行為監(jiān)督不到位現(xiàn)象，致使采購成本脫離既定成本目標；（3）藥品生產排期不準，藥品在其問世前，需要歷經生產加工、檢驗包裝、儲藏運輸?shù)攘鞒?，每個環(huán)節(jié)都會消耗成本。一旦未能把控好成本管理重點，極易導致生產排期不準確，致使生產時間延后，造成不必要的投入成本； （4）運營成本低效管理，藥品研發(fā)成功后，在藥房、醫(yī)院、診所等醫(yī)藥機構的流通，也需要消耗一定成本。如藥品運營銷售階段產生的運輸成本等，多因倉儲物流設施配置不科學或是錯誤選取藥品配送方式，此時也會引起成本損耗。鑒于此，面對現(xiàn)代醫(yī)藥企業(yè)現(xiàn)有成本管理成果的不足之處，需要以此為基礎，為其提供明確的創(chuàng)新管理思路，繼而保證企業(yè)獲取高效益水平[2]。

三、高質量發(fā)展下現(xiàn)代醫(yī)藥企業(yè)精益化成本管理對策

（一）細化藥品研發(fā)價目清單

高質量發(fā)展背景下，現(xiàn)代醫(yī)藥企業(yè)要想實現(xiàn)精益化成本管理目標，應當進一步細化藥品研發(fā)價目清單，并且也要做好市場調研工作，了解當前市場環(huán)境中同性質藥品的競爭力，以免單從藥效分析上研發(fā)藥品，致使研發(fā)后產生高昂研發(fā)成本。在藥品研發(fā)期間，關于精益化成本管理模式的應用，既要激發(fā)研發(fā)人員的成本節(jié)約意識，又要協(xié)調各方關系，便于研發(fā)人員能在把握決策層領導實際動向的前提下，知曉客戶在藥品購買方面的實際需求，防止采用復雜的藥品研發(fā)流程或研發(fā)工藝，導致后續(xù)研發(fā)成本遠遠超出預算成本。于藥品研發(fā)階段，研發(fā)人員也要控制好投入產出比，以細致的藥品研發(fā)價目清單指引研發(fā)人員找準成本管理方向，不但可以輔助研發(fā)人員優(yōu)選研發(fā)工藝，而且也能在簡化研發(fā)程序中合理控制研發(fā)成本。

根據(jù)中新經緯客戶端公布的相關數(shù)據(jù)，以葵花藥業(yè)為例，自2013 年開始，其研發(fā)投入營收占比率有所提升，從1.44%逐漸上升到1.80%（2017 年），表明在研發(fā)階段投入日益提高。此時，為了促進該企業(yè)高質量運營，在優(yōu)選研發(fā)項目，充分開展可行性調研的基礎上，還應當出具比較詳細的研發(fā)價目清單。在研發(fā)價目清單中應當包含往日研發(fā)藥品名稱及其定價變化趨勢、現(xiàn)下研發(fā)的藥品，并將適應癥相同的藥品與市場上相同藥品花費的研發(fā)數(shù)據(jù)進行對比統(tǒng)計，再從中汲取有用經驗，用于判定當前研發(fā)成本與藥品研發(fā)設計目標是否相匹配，抑或是遠高于同性質藥品研發(fā)成本。若確定研發(fā)成本過高，則需要完善藥品研發(fā)方案，保證改進后的研發(fā)計劃具備可行性。與此同時，研發(fā)人員也要同客戶建立密切聯(lián)系，可以通過上級領導提供的客戶反饋信息，分析當前藥品研發(fā)成果的客戶滿意度，盡量防止因違背客戶要求，造成藥品進行反復調整情況，此時對于先期投入的研發(fā)成本，形成沉沒成本。因此，研發(fā)階段的精益化成本管理具備現(xiàn)實意義[3]。

（二）注重藥品原料采購管控

藥品原料采購成本因其屬于精益化成本管理工作中的重要內容，故而需要對藥品原料采購行為以及采購流程實施精益化管控。根據(jù)實際采購需求，管理者應當對采購材料占比最高的部分實施精益化管理[4]。

在成本管理中需全方面、全過程滲透精益化管理理念，以ABC 計算法的方式，對每一項涉及成本的采購活動進行細分，而后預判管理成本的達標率。若存在超預算風險，需要制定相應的成本管控計劃。同時，在此種管理模式指引下，需要對不同材料供應商的成本損耗行為進行數(shù)據(jù)記錄，包括存在的延期交貨、交貨量不足、材料含量低等情況，應準確地從多批次采購中統(tǒng)計不合格供貨行為，并對具體成因進行分析。依據(jù)該藥品生產活動的實際順序，確定原料采購時間的相符性。其中常見的引起采購成本變化的因素有生產順序調整、生產活動因故停產等，許多非計劃中的因素都會引起采購成本增加。管理者可以及時篩選出屢次合作異常且引起采購成本上升的供貨商。另外，還應當設置數(shù)據(jù)變動統(tǒng)計表，以此藥物原料供貨商信息為基礎，對每一項變動活動產生的損耗成本匯總，若遠高于預算成本或超出合同標準，則要求重新選取供貨商，或是同供應商重簽合約降低采購價格，以此避免藥廠材料成本上升。同時，采購成本也會因內部人員不當行為而有所增加。所以，還要從精益化內控成本管理的方向，為內部人員出具完善的成本管理制度，杜絕任何原料浪費行為。如借鑒其他先進藥企相對成熟完善的成本管理制度，要求各車間人員在使用藥品原料時，應當按照制度中的責任規(guī)定，保證在制度約束下，督促內部人員提高原料利用率，抑制人為因素下的成本風險。

（三）實現(xiàn)生產階段精益管理

現(xiàn)代醫(yī)藥企業(yè)中生產車間中實施精益化管理，也是企業(yè)踐行成本戰(zhàn)略的關鍵部分。所謂的生產階段精益化管理，實則是盡量縮短工序間隔時間與原料、成本輸送時間，自此在高效運轉過程中，提升生產成本管理有效性。通常情況下，在藥品生產階段推進精益化管理，需要采用下述三項方法：

其一，開設專項培訓活動，在轉變固有成本管理模式時，需在原有基礎上強化生產人員以及管理者的成本管理意識，使之對精益化管理思想進行深刻理解，從根本上具備成本管理思維。同時，也要在分析財務數(shù)據(jù)基礎上，關注財務人員工作能力，促使原本僅具備基礎核算能力的財務人員，逐漸向管理會計轉變。

如“追求最小供應鏈成本”“價值流圖概論”等培訓講座等，這些專業(yè)內容的傳遞，能夠引起相關人員的高度重視。只有提高藥品生產者以及相關人員的成本管理認知度，才能促使現(xiàn)代藥廠在精益化成本管理導向下，獲取高收益成果。

其二，優(yōu)化藥品生產流程，在研發(fā)藥品時，多依靠連貫式生產的方式，促使成品藥品順利輸送至市場。而在此環(huán)節(jié)，管理者可以通過對生產流程的簡化處理與優(yōu)化設計，增加各流程的相關性。比如同時對藥品生產車間展開生產環(huán)境凈化與生產設備選型工作，從而在節(jié)省時間成本的前提下也能提高產品生產效率。另外，也可以根據(jù)藥品生產工藝特征，合理配置生產設備，如將實驗室設在工藝用水以及物料輸送區(qū)域周邊，繼而防止在取樣送檢環(huán)節(jié)，增加傳遞成本。

其三，強化部門協(xié)作管理，在藥品生產活動中，多根據(jù)客戶訂單量確定生產量，此時在精益化管理指引下，應當強化各部門的協(xié)調互動性，全面了解訂單新增動態(tài)，也要防止出現(xiàn)急單、單量未滿現(xiàn)象，就此縮短生產等待時間。在生產期間，因藥品本身具有臨床療效驗證階段，為了保證藥品安全，也要進行藥品實驗，在藥品生產階段，應當梳理好生產工序的順序，并嚴格根據(jù)生產流程圖進行，在定崗生產中，避免因人員調動，造成生產期間形成額外的投入成本。只有各部門具備協(xié)作關系，且能夠隨時反饋生產訂單進度，才能有針對性地分配生產任務，促進高效率、高質量發(fā)展。

（四）建設運營信息管理平臺

藥品自生產后，將進入藥品流通環(huán)節(jié)，在確定好售價后，將大范圍推廣藥品，以便提高企業(yè)的生產效益。其中比較重要的是藥品物流運輸事項，應當從下述兩個方向滲透精益化成本管理理念：（1）調整倉庫位置，在藥品尚未進入銷售站點前，常需要存放在企業(yè)倉庫里，若倉庫與生產車間間隔距離偏遠，會消耗過多的資金用于支持藥品物流項目。此時，可以根據(jù)藥廠生產車間的實際空間，單獨設計一個藥品存放區(qū)，而后同物流企業(yè)與適宜的價格簽署持久合作協(xié)議，便于在物流運輸期間節(jié)省成本；（2）明晰物流運輸軌跡，在以往成本管理中，常采用“一對多”的輸送方式，將藥廠中研發(fā)的藥品集中分配給各個藥品銷售區(qū)域，這就導致企業(yè)需要花費更多的資金完成藥品輸送任務。而在精益化成本管理干預下，可以依據(jù)地理圖，確定每個藥品需求站點的集中度，并為其選取最近的輸送渠道，防止頻繁往返在藥品輸送路上，引起物流成本的提高。

在精益化管理實踐中，還應當利用信息化管理平臺，對物流信息進行統(tǒng)籌管理，經過該平臺的應用，不但可以實現(xiàn)物流信息的精準把控，而且還能優(yōu)化售后服務，避免因服務投訴，造成企業(yè)承擔成本負擔。例如符合精益化成本管理條件的Oracle Net Suite ERP 云平臺，從該平臺在多個設有藥品電商業(yè)務企業(yè)的應用經驗中了解到：它能夠為企業(yè)節(jié)約50%左右的人工成本，對應的運營成本可以節(jié)約30%/月，甚至可以輔助管理者快速完成藥品稅務管理事項。所以，使用信息平臺，也是逐步推進精益化管理模式的關鍵依據(jù)。藥品流通期間，產生的成本多體現(xiàn)在藥品物流上，而在信息管理平臺輔助下開展成本管理工作，可以始終圍繞物流動態(tài)給予物流指導服務。比如可以在平臺上了解不同地區(qū)的物流政策變動情況，以免因缺乏必要資料，導致藥品在運輸途中出現(xiàn)退回情況，此時不但影響客戶的滿意度，而且還會在二次發(fā)貨時，造成經濟損失，及早在平臺上與有關部門取得聯(lián)系，并獲取藥品輸送權限，即可提高物流效率，為藥品在市場上的廣泛流通創(chuàng)造有利條件。

四、結論

綜上所述，在現(xiàn)代醫(yī)藥企業(yè)發(fā)展中應用精益化成本管理模式，能夠達到成本戰(zhàn)略，進而發(fā)展高質量理念的要求。對此，應立足于現(xiàn)有的成本管理難題，從藥品研發(fā)價目清單、藥品原料采購管控、生產階段精益管理、運營信息管理平臺等方面著手，確保現(xiàn)代醫(yī)藥企業(yè)在此種新型成本管理思想輔助下，能夠取得卓越的效益，也能為客戶提供高附加值產品，促進醫(yī)藥領域的高質量穩(wěn)步發(fā)展。