張旭 沈陽工程學院

一、高校財務工作發(fā)展現(xiàn)狀

（一）資金籌集情況

目前，我國各大高校的資金籌措基本實現(xiàn)了多元化發(fā)展趨勢。在辦學資金方面，主要依賴國家財政撥款以及學費、雜費、餐費、住宿費等事業(yè)收入；在經(jīng)費來源方面，包含財、稅、費、產(chǎn)、社、基、科、貸、息等[1]。政府撥款依然是高校最主要的籌資渠道，學費收入、投資創(chuàng)收、銀行貸款、校辦事業(yè)以及社會捐贈的比重也在不斷上升。資產(chǎn)規(guī)模的大幅度增加，資產(chǎn)總量的高速增長，使高校的基礎條件、環(huán)境條件以及現(xiàn)代化條件日益改善，為學校的繁榮發(fā)展奠定了堅實的財務保障。

隨著市場經(jīng)濟的深入發(fā)展，市場杠桿作用以及政府調控職能凸顯，對于高校的商業(yè)貸款行為宜“梳”不宜“堵”，更需理性看“貸”。但是，部分高校為了走出教育經(jīng)費撥款緩慢的困境，不惜“舉債興教”，擴大招生規(guī)模，加大基礎建設投資，以獲得國家的政策傾斜。由于貸款風險意識薄弱，導致貸款規(guī)模控制不力，還款計劃與還款措施并沒有經(jīng)過論證或者論證不全面，財務風險劇增，一旦資金鏈斷裂，就會陷入舉新債還舊債的惡性循環(huán)。

（二）經(jīng)費支出結構

就項目管理而言，高校經(jīng)費主要包含項目申報、評審、實施以及效果評價四個方面[2]。政府財政部門對于高校的經(jīng)費管理主要集中于項目評審以及項目實施上，其目的在于維護項目管理的公平、公正，提高項目實施過程的規(guī)范性、合法性以及合理性。高校則要負責項目申報及項目效果考核兩個環(huán)節(jié)。

新時期，內部分配與人事改革成為高校改革發(fā)展的重點與難點。受內外環(huán)境干擾，高校的人員經(jīng)費支出比重過大，師生比不合理；臨時用工費用比重大，經(jīng)費支出結構失衡，導致科研經(jīng)費、教育經(jīng)費短缺，嚴重影響了高校的建設與發(fā)展。

（三）財務崗位設置

我國大多數(shù)高校的財務崗本位設置形式如下：由校本部負責設置會計科、計劃管理科、科研會計科、重點項目會計科、基礎建設會計科以及基金結算科等職能科室；由各校區(qū)負責設置處理具體業(yè)務的綜合科室。職能科室和綜合科室數(shù)量過多，導致高校人員配置尾大不掉，管理隊伍龐大，財務管理人員分散，資金結算、基建支出以及預算管理等無法得到統(tǒng)籌管理、動態(tài)調整。

隨著基建規(guī)模擴大，經(jīng)費渠道拓展，高校的財務管理工作量隨之增加。為緩解人員配置不足等問題，部分高校對財務部組織架構進行調整，實行科室合并或者擴招。比如，將2個財務科十來個財務人員，擴充為4到5個科室，20多個財務人員。財務工作內容不變，只是將原來一個人的工作分為兩個或三個人共同完成，甚至是由兩個科室共同負責，科室重疊、業(yè)務交叉等問題普遍存在。崗位職責不清，導致辦公效率低下，一旦出現(xiàn)問題，科室與科室、上級與員工、員工與員工之間互相推諉，難以追責。

二、高校財務管理制度存在的缺陷

（一）資金使用效益低

第一，高校財務管理具有一定特殊性，在國家政策的扶持與干預下，相關財務管理人員長期忽視資金使用效益，只是單純的考核預算資金的使用情況，分析社會效益，將成本與盈利拋之腦后。由于社會效益評價是一個長期而緩慢的過程，不是在短時內就可以實現(xiàn)的。因此，高校通常會忽視資金利效率與盈虧率的關系，導致財務管理成為制約高校發(fā)展的一大短板。第二，高校財務管理人員忙于日?，嵤?，無暇顧及新理念、新知識、新方法、新技術的學習與實踐，導致財務管理能力滯后于社會發(fā)展。同時，單一的核算方式，無法促進資金多樣化運作，導致高校資金管理動力不足。第三，大多數(shù)高校沿用固定預算編制方法，過于呆板、可比性差，年度預算增加數(shù)量缺乏可靠的預算依據(jù)，預算目標確定不夠靈活，缺乏彈性，對于資金使用過程中的預算指標影響因素預判不夠全面。第四，從本質上來講，高校的凈資產(chǎn)最終歸國家所有，然而國家向高校投入教育資金，不直接干預管理，不要求分享經(jīng)濟利益、參與資產(chǎn)分配，而高校也只是政策法規(guī)的實施主體，不履行受托職責，因此，高校的資金管理與監(jiān)督，缺乏提高使用效益、完善資金管理制度的外在壓力。

（二）經(jīng)費管理不科學

第一，政府撥款是高校經(jīng)費的主要來源，雖然事業(yè)收入、社會捐贈的比重不斷上升，但與世界一流大學相比，我國高校的社會籌資過程中規(guī)范弱、規(guī)模小、渠道少等問題仍普遍存在。部分高校不惜“舉債興教”“借新還舊”，增加財務風險，甚至出現(xiàn)資不抵債，對高校的長遠發(fā)展帶來嚴重影響。第二，經(jīng)費管理與審計缺乏專業(yè)性?？蒲袝嬁七^于注重申報材料是否齊全或符合要求，對預算分析缺乏專業(yè)分析。在經(jīng)費支出上，項目選擇缺乏制度保障，主觀臆斷性強，增加了經(jīng)費支出的隨意性。比如，教育經(jīng)費向強勢學科傾斜，以至于強勢學科出現(xiàn)資源閑置，而弱勢學科卻因經(jīng)費短缺，面臨生存危機。第三，高校在經(jīng)費申請上下了很大功夫，而在獲得國家財政部門撥款后，對經(jīng)費支出的管理與監(jiān)督上出現(xiàn)缺位或者越位問題。尤其是在專項經(jīng)費的內部審計上，多數(shù)高校對實施效果的績效考核流于形式，根本無法為項目效果評價提供參考意義。

（三）崗位設置不合理

第一，高校普遍存在會計科室重復設置、業(yè)務交叉、辦公效率低等問題。一方面，由于職能機構和綜合科室數(shù)量設置不合理，每個科室忙于日常業(yè)務，資金流動不暢，財務管理不到位，制度執(zhí)行不嚴格，導致預算管理只能體現(xiàn)高校資金的流動方向，無法準確反映高校工作業(yè)績、綜合財政以及財務情況。另一方面，科級干部過多，管理冗余，人浮于事，導致人員經(jīng)費比重過高，科研經(jīng)費、教育經(jīng)費捉襟見肘。第二，財務管理界限不清，權責不明確。雖然絕大多數(shù)高校都設置了內部審計機構，但是由于權責管理粗放，業(yè)務范圍交叉，一旦出現(xiàn)問題，科室與科室、科室與個人等互相推諉，不擔當不作為。而對于工作失職造成的經(jīng)濟損失，只能以部門承擔的形式追責，無法具體到某個人的頭上。這助長了消極懈怠的不良風氣，財務問題整改措施落地落實難。

（四）財務隊伍素質差

第一，缺乏綜合業(yè)務管理者。高校的財務管理工作通常會由校領導兼職，戰(zhàn)略決策以及重要的資本投入需相關辦公會研究審批后，方可執(zhí)行。由于分管財務的領導并非財務專業(yè)出身，對于資金使用、預算管理、風險防控等缺乏系統(tǒng)判斷，導致高校的財務管理工作的決策權移交到財務負責人手上，宏觀政策協(xié)調性有待提升。第二，隨著信息化技術的飛速發(fā)展，高校財務管理對于信息化、精細化的要求越來越高，然而財務人員對于軟件開發(fā)并不熟悉，影響高校財務信息化建設效果。第二，財務人才缺乏工作積極性。高校會計職稱受多重因素影響，名額有限，評審成功率低，而與大型企業(yè)相比，高校財務人員的工資薪酬與工作量不匹配。另外，激勵機制不完善，出現(xiàn)“做多做少一個樣”，內部晉升機會少，員工工作懈怠，缺乏動力。第三，財務人員缺乏“走出去”的機會，工作思維模式單一，制約財務管理創(chuàng)新與發(fā)展。高校財務崗位具有一定特殊性，人員流動率過低，缺乏新鮮血液，財務人員不合理，新理念、新知識、新技術的更新速度慢，在財務工作中難免會出現(xiàn)“非故意”違規(guī)。

三、加強高校財務管理制度建設對策

（一）規(guī)范財務管理體制，提高資金使用效益

第一，完善預算管理制度，保證基礎數(shù)據(jù)真實、完整。為促進高校健康、穩(wěn)健發(fā)展，除了要擴大招生，加強基礎建設外，高校更應在內涵建設上多下功夫。因此，健全財務管理制度成為各大高校規(guī)范內控管理，簡化操作流程，提高員工工作積極的重要手段。高校應結合自身特點，堅持“統(tǒng)一領導、分級管理”的原則，加強財務管理制度建設。第二，強化資產(chǎn)管理與預算管理、財務管理的緊密結合。要全面掌握資產(chǎn)分布與使用情況，提高預算編制質量，要基于高校正常運作的基礎上，結合學科與師資建設特點，根據(jù)職能部門上報的經(jīng)費需求，合理削減經(jīng)費支出，以避免資源浪費，控制投資超支，提高資金使用效益。第三，提高財務決策的科學化與民主化。要建立民主決策機制，為財務決策的制定與執(zhí)行提供人員基礎。決策制度的民主化、公開化，在提高財務與業(yè)務部門的粘性的同時，還能集思廣益，為促進決策科學化提供制度保障。比如，重大決策要經(jīng)過多方調研、反復論證、集體討論，方可實行。

（二）健全經(jīng)費管理體系，優(yōu)化經(jīng)費支出結構

第一，為保障項目申報滿足高校發(fā)展需求，應緊跟黨中央指示精神，完善經(jīng)費管理體系，規(guī)范經(jīng)費分配計劃，要兼顧長遠利益與短期利益、優(yōu)勢學科與弱勢學科，平衡教育、教研以及人員經(jīng)費的比重，優(yōu)化經(jīng)費管理結構。第二，強化專項經(jīng)費的過程管理。完善經(jīng)費支出與報銷制度，促使經(jīng)費負責人樹立正確的經(jīng)濟責任意識，對專項經(jīng)費進行全面預算管理，以優(yōu)化經(jīng)費支出結構，保證相關政策落地落實。要加大項目經(jīng)費支出報銷管理與監(jiān)控管理力度，要精細到每一類經(jīng)費的用途、金額以及可支出情況，并對經(jīng)費使用進度進行動態(tài)跟蹤，有效督促項目保質保量完成。第三，完善經(jīng)費績效評價制度。要對項目經(jīng)費進行績效考核與評價，以實現(xiàn)經(jīng)濟效益與社會效益協(xié)調發(fā)展。應根據(jù)專項經(jīng)費的實際情況，合理編制共享效益指標、財務指標以及科研指標等，既要保證評價指標的權威性與獨立性，又要對經(jīng)費執(zhí)行結果進行全面、系統(tǒng)地考核，并根據(jù)考核結果，建立健全獎懲制度，以激發(fā)員工工作積極性。第四，重視經(jīng)費支出的內部審計。發(fā)揮內部審計作用，實現(xiàn)審計范圍全覆蓋，要突出重點、精準發(fā)力，明確經(jīng)費管理的重難點，完善內審流程，使其有章可循、有法可依。經(jīng)費管理要在基于財務角度的核算、監(jiān)督之上，從全局角度出發(fā)，對項目經(jīng)費進行總體把控。

（三）實行崗位制衡制度，強化履職盡責能力

第一，高校的財務管理應遵循PDCA循環(huán)，職能科室與綜合科室應保持良好的溝通與緊密合作，形成大環(huán)套小環(huán)、小環(huán)保大環(huán)、相互促進、推進大循環(huán)，實現(xiàn)資金使用效益最大化。第二，高校財務管理要實行彈性管理，注重原則性與靈活性的統(tǒng)一，在財務科室設置上要明確分工、清晰職責，建立健全崗位制衡制度，業(yè)務處理嚴禁“一手清”，對不相容崗位進行科學管理，避免一人多崗，人員混編混崗等。第三，高校財務崗位設置要遵循獨立性原則，財務管理的決策權、執(zhí)行權與監(jiān)督權既要相互分離，又要相互促進，既要各司其職，又要互相制衡，以形成協(xié)調高效的運行體系，強化員工的履職盡責能力。第四，高校財務崗位設置要精簡、高效，既要發(fā)揮風險預警職能，及時糾偏糾錯，降低盲目投資、超額貸款等風險，又要避免因人員經(jīng)費支出過高縮減教育經(jīng)費與科研經(jīng)費等問題。

因此，建議高校本部的職能科室可以設置會計科、計劃管理科以及財務管理科，校區(qū)的財務工作可以由本校的職能科室延伸處理。下面將以會計科為例，對財務崗位設置進行簡述分析：會計科主要負責高校經(jīng)濟活動的核算與監(jiān)督，可以根據(jù)校區(qū)辦學規(guī)模、財務工作量多少彈性設置會計崗位：規(guī)模大、業(yè)務量中等的本部，可以設置會計3~4人，出納2人，稽核2~3人；業(yè)務量較多的，可以根據(jù)實際情況，選擇多個這樣的組合；業(yè)務量少的，可以設置會計2人，出納1人，稽核1人。賬目處理較少的校區(qū)可以設置會計1人、出納1人、稽核1人；賬務處理多的校區(qū)，可以酌情增加人員配置，選擇多個這樣的組合。

（四）創(chuàng)新人才培養(yǎng)模式，提高風險防控水平

第一，提高準入門檻，對于無證上崗的人員及時清退。定期組織交流會，為財務人員學習新知識、新理念、新技術創(chuàng)造良好環(huán)境，不斷提升財務人員的職業(yè)素質與專業(yè)素養(yǎng)。加強培訓過程管控，以科學的考核指標、合理的考核方式，快速提升財務人員的崗位勝任力。第二，創(chuàng)新人才培養(yǎng)模式，拓展人才培養(yǎng)思路。隨著高校改革的不斷深入，高校的財務問題越來越專業(yè)化、復雜化。因此，為提升財務管理水平，高校應凝心聚力引才育才，多措并舉用才留才，為財務管理提供有力的人才保障與智力支撐?？梢砸肟倳嫀熤贫?，以主管部門為依托，以行業(yè)協(xié)會為載體，以高校為主體，形成多層次的人才行業(yè)內流動與培養(yǎng)的模式。第三，定向培養(yǎng)綜合型人才，提高高校的風險防控能力?？梢酝ㄟ^社會招聘等方式，加強人才隊伍建設，提高高校財務管理人員的專業(yè)性，認清高校財務管理發(fā)展新形勢，全面掌握各項財務工作的實際情況，及時發(fā)現(xiàn)問題，及時解決，加強財務管控，降低財務風險，全面提升財務服務水平。

四、結語

綜上所述，隨著國家政策支持與經(jīng)濟發(fā)展影響，高校的財務管理問題越來越復雜化、專業(yè)化。高校為保障健康、可持續(xù)發(fā)展，應多措并舉加強財務制度建設，從而規(guī)范財務管理體制，提高資金使用效益，優(yōu)化經(jīng)費支出結構，實行崗位制衡制度，創(chuàng)新人才培養(yǎng)模式，提高風險防控水平，全面提升財務管理質量。