摘 要：企業(yè)的內部環(huán)境和營銷策略決定了一個企業(yè)是否能在市場中穩(wěn)定地發(fā)展與壯大。沃爾瑪進駐中國零售市場后，面對本土企業(yè)和其他外資企業(yè)的激烈競爭，憑借自己優(yōu)勢快速占領了一定的零售市場份額。通過SWOT和4Ps研究表明，沃爾瑪本身作為大型零售企業(yè)，擁有的無形、有形優(yōu)勢和中國的快速發(fā)展為其提供了機會，其產品策略為顧客提供了高品質的商品，價格策略實現(xiàn)了天天平價，渠道策略壓低了各種成本，促銷策略吸引了更多的客戶，保證了客源。

關鍵詞：零售企業(yè);沃爾瑪;SWOT;4Ps;營銷策略

本文索引：劉子琦.<變量 2>[J].中國商論，2022（05）：-012.

中圖分類號：F724.2 文獻標識碼：A 文章編號：2096-0298（2022）03（a）--03

隨著我國經(jīng)濟的快速發(fā)展，人們對物質生活的需求隨之提高，以零售行業(yè)為代表的實體消費無疑受益頗深，在人們的日常消費中扮演著重要的角色。沃爾瑪作為世界最大的零售企業(yè)，其營銷策略和內部環(huán)境在很多方面值得人們研究和探索。本文通過重點分析沃爾瑪內部環(huán)境、產品策略、價格策略、渠道策略和促銷策略，以不同視角為我國本土零售企業(yè)提供經(jīng)驗，幫助企業(yè)為客戶提供更好的產品和服務，提高企業(yè)競爭力，并對沃爾瑪不足之處提出建議，進一步完善營銷策略，以更好地滿足內部和外部客戶的需求，實現(xiàn)公司目標。

1 沃爾瑪SWOT分析

1.1 優(yōu)勢（strength）

就無形優(yōu)勢而言，沃爾瑪?shù)靡嬗谧鳛槭澜绲谝淮笃髽I(yè)的品牌紅利，在顧客的心理認知中有著良好的形象和信用。在有形資產方面，沃爾瑪作為全球營業(yè)額最大的公司，其資金充足，擁有完整的市場信息。近年來沃爾瑪在全球化范圍內擴張，在全球的銷售額大幅增長，財務狀況也有所改善。在人力資源方面，沃爾瑪非常重視這方面的投資與開發(fā)，在培訓員工上投入了大量的成本，不僅擁有經(jīng)驗充分的管理團隊，還建立了員工忠誠度[1]。

此外，沃爾瑪?shù)暮诵母偁幜?yōu)勢在于其一直所有的渠道策略，因為對零售企業(yè)來說，運輸物流有著很大的成本，沃爾瑪為此采取的渠道策略是在開設新店時，一般都將店鋪設在配送中心周圍，縮短了交貨時間和運輸成本。對沃爾瑪來說，雖然成本管理在短期內不能迅速提高企業(yè)的成本競爭力，但可以提高企業(yè)的長期市場競爭力，并且沃爾瑪與上游供應商建立了密切的合作，通過對各種產品的銷售管理，合作伙伴的生產計劃可以根據(jù)消費者對每種產品的偏好進行調整，使消費者隨時購買自己喜歡的產品。通過自動訂購，沃爾瑪不再需要對每筆訂單進行判斷，從而降低了勞動力成本和時間，加快了價值鏈的交付，意味著通過與供應商的戰(zhàn)略合作，沃爾瑪實現(xiàn)了價值鏈上游的轉型和成本的降低。

1.2 劣勢（weakness）

沃爾瑪在中國市場的弱點是顯而易見的，比如在中國渠道上不僅有著優(yōu)勢還有著一定的劣勢。第一，沃爾瑪在中國的采購流程比較復雜，涉及的領域很多，包括物流、營銷、國際配送、供應商審核、中國貿易的法律環(huán)境等。如果沃爾瑪在采購活動中不謹慎，就很容易與供應商的關系惡化，導致采購失敗，并且這一系列因素是不可避免的。因此，沃爾瑪只能從自身做起，不斷制定和完善采購計劃和策略。第二，與美國沃爾瑪物流相比，沃爾瑪中國的物流運輸由于中國勞動力成本的快速上升也隨之上漲，過往沃爾瑪在中國的成本優(yōu)勢不再明顯。比如，沃爾瑪在美國特有的物流供應系統(tǒng)不但可以支持 120 家門店的配送，而且平均配送成本極低，只有銷售額的 3%，其他零售企業(yè)則需要花費更多的成本在物流配送上。但在中國，因為中國幅員遼闊，沃爾瑪本身無法支撐大規(guī)模配送，在美國的運輸優(yōu)勢不僅無法在中國完全發(fā)揮出來，可能會因為供應鏈閑置導致額外的成本，無疑對沃爾瑪更是雪上加霜。

此外，沃爾瑪還受限于兩國政治，沃爾瑪利用先進的衛(wèi)星通信系統(tǒng)在美國建立了高效、完善的分銷系統(tǒng)，大大降低了成本。然而，沃爾瑪衛(wèi)星支持的背景信息處理系統(tǒng)在中國不可能實現(xiàn)，因此限制了沃爾瑪在中國的發(fā)展。為了打破這一限制，沃爾瑪應該大力發(fā)展物流信息系統(tǒng)，積極拓展網(wǎng)上銷售渠道，幫助沃爾瑪實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟，加強運營成本控制。

1.3 機會（opportunity）

沃爾瑪?shù)臋C遇在于中國經(jīng)濟持續(xù)發(fā)展，人們的生活方式和思維觀念因為中國的經(jīng)濟發(fā)展和進步而產生了變化，人們對商品的需求不再局限于以前，慢慢地傾向于高品質、高質量的商品。在這種情況下，小型超市不再滿足消費者的需求，人們喜歡在商品種類繁多的大型超市購物。同時，中國人的消費習慣是以最低的價格購買最好的產品，而沃爾瑪?shù)膬r格策略“天天平價”恰到好處，可以滿足這種需求，幫助沃爾瑪吸引大量客戶[2]。

疫情后，壓抑的中國市場迎來報復性消費，特別是零售企業(yè)的實體消費將引領消費市場。在這種情況下，沃爾瑪可以通過積極建立新的商場選址和商場業(yè)態(tài)來擴大市場份額。隨著中國電子商務的蓬勃發(fā)展，電子商務可以說是沃爾瑪未來發(fā)展的重要布局，可以幫助其改變增長前景，帶來更高的利潤結構。并且，沃爾瑪還可以通過加大對中國電子商務業(yè)務的投入，利用其更好的品牌形象進行線上推廣，塑造良好的企業(yè)形象。此外，沃爾瑪在電子商務市場中，還可以與經(jīng)驗豐富的中國電商企業(yè)合作，或以收購、兼并及戰(zhàn)略聯(lián)盟等方式與中國本土零售商合作，進一步實施本土化戰(zhàn)略，加快完善自身物流體系，提高核心競爭力。

1.4 威脅（Threat）

沃爾瑪?shù)耐{主要是由于其他幾家零售企業(yè)巨頭的競爭，雖然中國開放市場使沃爾瑪?shù)靡赃M入中國市場獲利，但市場上的競爭對手同樣如此，甚至在中國市場的發(fā)展要超過沃爾瑪，如大潤發(fā)、萬家、家樂福等實力雄厚的國際零售商[3]，尤其是大潤發(fā)，其市場份額達到15.7%，比沃爾瑪高出4個百分點。在如此激烈的市場競爭下，沃爾瑪將面臨自身消費群體被搶奪的威脅，尤其是作為世界零售行業(yè)的巨頭，沃爾瑪更容易成為目標。

作為零售行業(yè)的領頭企業(yè)，沃爾瑪始終以強硬的態(tài)度對待合作企業(yè)，尤其是對中國供應商而言。比如，沃爾瑪對供應商從不會在價格或其他方面屈服，一直保持自己堅定的態(tài)度。雖然在一定程度上壓低了采購成本，但是總會有供應商不滿意沃爾瑪?shù)牟少弮r格。因此，可能會導致一定的威脅，中國供應商可能會因價格而聯(lián)合抵制沃爾瑪，從而給沃爾瑪帶來巨大的負面影響和打擊。沃爾瑪應更加重視雙方長期持續(xù)穩(wěn)定的合作，建立真正的戰(zhàn)略伙伴關系，實現(xiàn)雙贏。比如，在一定程度上利用自身優(yōu)勢提供合適的技術，幫助供應商改造產品，從而保證產品質量和低成本供應，還可以與供應商合作開發(fā)新產品，以鞏固在市場上的競爭地位。

2 沃爾瑪4Ps分析

2.1 產品策略（Product）

產品策略是為目標市場提供不同的產品和服務，以滿足消費者的需求。目前沃爾瑪擁有69個品牌和超過20萬種產品，成立以來樹立良好的品牌形象一直是沃爾瑪策略中的重中之重，每一所門店在采購、價格、創(chuàng)新等方面都由沃爾瑪統(tǒng)一管理，不但為沃爾瑪節(jié)省了大量成本，而且在產品種類和價格等方面也發(fā)揮著優(yōu)勢，使得沃爾瑪在市場影響力和競爭力上得到了進一步提高，也為沃爾瑪在全球市場上的地位保駕護航。這樣的產品策略為顧客提供了更多的產品種類和更優(yōu)惠的價格，使產品銷量快速增長并獲得了更多消費者的認可，這也是沃爾瑪在零售企業(yè)中穩(wěn)坐釣魚臺的重要原因。同時，我國市場監(jiān)管體系日漸完善，沃爾瑪與之俱進，在產品質量上制定了嚴格的標準，規(guī)定所有接近保質期的產品及時下架，特別是肉類及奶制品，對這些產品，沃爾瑪規(guī)定如果當天沒有賣出必須丟掉，盡管有浪費嫌疑，但對顧客來說反而會更加安心地購買其產品[4]。

此外，沃爾瑪充分利用消費者心理需求安排專業(yè)導購，專業(yè)設計產品的擺放位置，激發(fā)消費者視覺、味覺、觸覺的購買欲望，增加產品銷量和收入。沃爾瑪還擁有許多自有品牌，根據(jù)客戶需求開發(fā)這些產品，使其產品組合更能迎合中國市場。沃爾瑪自有品牌是由沃爾瑪自身利用原材料進行開發(fā)并嚴格監(jiān)督的，選定的產品主要有雜貨、服裝、日用品、食品多種品牌產品，它的理念是“盡一切可能讓客戶輕松快速地找到便宜貨物”?？梢哉f，沃爾瑪非常重視產品戰(zhàn)略，每年都會投資推出產品，并針對市場需求推出，例如，沃爾瑪發(fā)現(xiàn)中國消費逐漸傾向國產品牌，就在近年來引進了李寧、安踏等運動品牌。

2.2 價格策略（Price）

價格策略是通過對客戶需求的評估和成本分析，選擇能夠吸引客戶并實現(xiàn)營銷組合的策略，價格是決定消費者愿不愿意購買一件產品的重要因素。沃爾瑪為了維護其價格優(yōu)勢，不僅以“天天低價”為主要策略，還注重對市場行情的監(jiān)測，及時調整產品價格，有時會讓員工自行調整產品價格，自主應對競爭對手的價格戰(zhàn)。沃爾瑪還極其注重門店的管理方法，不斷培養(yǎng)門店員工的節(jié)儉習慣，最大程度地控制產品的成本和價格，甚至為降低采購成本，沃爾瑪還提出與供應商的交易以現(xiàn)金方式進行，并在價格上一直對供應商保持強硬的態(tài)度，通過各種方式壓低采購價格。

沃爾瑪以每日價格策略和友好的服務態(tài)度吸引中國中產階級，在很大程度上滿足了中國消費者的需求，也讓很多中國消費者放棄了之前在露天市場購買蔬菜或食品的購物習慣，轉向沃爾瑪消費。由于市場上各種工廠高仿的存在，沃爾瑪要做到全市場價格最低是很難實現(xiàn)的。但為了體現(xiàn)其“天天低價”口號的合理性，沃爾瑪對各種產品的市場行情進行深度調研，使用信息化管理系統(tǒng)對市場信息進行了分析，深入了解客戶預期產品價格，再結合產品的具體條件進行價格的設定，這樣定價保證了沃爾瑪強大的市場競爭力，更大程度上滿足了客戶的期望。沃爾瑪還著力打造自己的運輸隊伍，以節(jié)省運輸成本，隨著沃爾瑪逐步地擴張市場，擁有自己的運輸隊無疑能以更低的成本占據(jù)更大的價格優(yōu)勢。

2.3 渠道策略（Place）

渠道策略意味著通過渠道擴張、分銷建設和管理實現(xiàn)業(yè)務目標的策略。對實體零售行業(yè)而言，門店的位置和商業(yè)、居住的環(huán)境對其盈利有著很大的影響。從經(jīng)濟角度來看，零售門店應坐落于消費量大、輻射范圍廣的地區(qū)。關于實體零售店的選擇，沃爾瑪針對我國國情進行了深入調查，通過調查我國城市差異和消費情況，沃爾瑪?shù)倪x址都是位于人均GDP高、消費需求快速增長的城市。隨著我國的快速發(fā)展，沃爾瑪逐漸增加對郊區(qū)市場的開發(fā)投入，期望取得更大的規(guī)模效應。但目前，沃爾瑪主要還是開在經(jīng)濟發(fā)達、交通便利的地區(qū)，因為在這些地區(qū)不僅可以依靠地理優(yōu)勢快速打開市場，還有利于對運輸和運營成本的控制。

在物流渠道上，因為在中國的限制，沃爾瑪花費了大量的投資建立在物流配送中心方面，為客戶保障良好的售后服務，準確地記錄每件產品的交易信息以避免出錯，有利于加強與客戶的關系。此外，在2018年，沃爾瑪與京東正式建立戰(zhàn)略合作關系，與京東密切合作并持有京東12.1%的普通股，投資5億美元用于京東到家項目。2020年，沃爾瑪還在TikTok投資了125億美元，以促進電子商務渠道的發(fā)展，進一步開拓電子商務市場。線上銷售渠道的發(fā)展，使沃爾瑪在中國電商時代得到進一步發(fā)展，得以打破地域和時間限制，在降低營銷成本的同時，提高營銷的便利性和多樣性，加強了與客戶的互動，對提高沃爾瑪?shù)匿N售與盈利有極其重要的作用。

2.4 促銷策略（Promotion）

促銷策略是為刺激消費、促進消費、取得一定盈利而設置的某種優(yōu)惠手段。在促銷方面，沃爾瑪經(jīng)常采用聯(lián)動促銷的方式，比如在沃爾瑪購買品牌洗衣液時，會打出各種洗衣粉組合的促銷方式。沃爾瑪也實行優(yōu)惠銷售，折扣銷售和會員制銷售是沃爾瑪兩種主要的優(yōu)惠方式，沃爾瑪?shù)目焖侔l(fā)展就得益于其開創(chuàng)性的“折扣銷售”策略。優(yōu)惠銷售雖然看起來無非是降價盈利，但實際上和降價盈利截然不同，定期或不定期的降價活動是商家要在特定時期、特定情況下達到特定促銷目的。

折扣銷售對沃爾瑪來說是一種穩(wěn)定的利潤轉移，目的是通過低價來增加銷量，從而獲得盈利總額保證客源。沃爾瑪?shù)臅T制銷售主要在山姆會員門店實施，客戶通過向沃爾瑪支付會費或通過其他方式獲得會員資質，其商品價格比其他門店低 30%～40%。沃爾瑪?shù)臅T制銷售主要目的并不是盈利，而是以這種方式吸引更多的消費者，并打造沃爾瑪與其他零售企業(yè)不一樣的形象[5]。此外，為體現(xiàn)沃爾瑪?shù)牡蛢r口號，增加市場占有率，沃爾瑪通常選擇日用品、新品等陳列在促銷區(qū)進行優(yōu)惠銷售，并且減少原價的10%進行銷售。為了讓顧客對特價商品保持新鮮感并持續(xù)促進客流，??沃爾瑪?shù)拇黉N產品經(jīng)常定期更換，并實施滾動促銷，以吸引盡可能多的顧客。所以，在促銷上，沃爾瑪?shù)念櫩陀懈嗖煌倪x擇。

3 結語

沃爾瑪在中國的優(yōu)勢和機會固然明顯，但劣勢和威脅同樣并存，針對物流上的劣勢，沃爾瑪應該大力發(fā)展物流信息系統(tǒng)，積極拓展網(wǎng)上銷售渠道。在面臨競爭對手及供應商潛在的威脅時，沃爾瑪應該更加注重與供應商的關系，穩(wěn)固市場地位。沃爾瑪在4Ps營銷策略上是極其成功的，不僅幫助沃爾瑪在中國市場取得了更大的成功，還提高了其核心競爭力和可持續(xù)發(fā)展能力，這也是我國零售企業(yè)應當借鑒學習的方面。

參考文獻

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