陳普

摘 要：汽車技術(shù)的發(fā)展對高速公路的建設(shè)提出了新的要求，要求高速公路等基礎(chǔ)設(shè)施服務(wù)匹配其性能。高速公路運(yùn)營企業(yè)如何在保證公路建設(shè)質(zhì)量與效率的同時，提升企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益就成為一個值得深入思考的問題，而全面預(yù)算管理在這方面有著獨特的優(yōu)勢。高速公路運(yùn)營企業(yè)應(yīng)根據(jù)企業(yè)本身發(fā)展的特點應(yīng)用全面預(yù)算管理，在這一過程中也會遇到一些問題。由此，文章分析了相關(guān)企業(yè)運(yùn)用全面預(yù)算管理模式所面臨的幾點困境，并提出了幾點對應(yīng)的解決措施，希望能給企業(yè)帶來一定啟示。

關(guān)鍵詞：高速公路運(yùn)營企業(yè);全面預(yù)算管理;績效

中圖分類號：F542.6;F540.58 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A 文章編號：1005-6432（2022）08-0116-02

DOI：10.13939/j.cnki.zgsc.2022.08.116

高速公路運(yùn)營企業(yè)在保證公路建設(shè)質(zhì)量與效率的同時，還想提升企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益，為此可以將全面預(yù)算管理引入企業(yè)管理制度中去。全面預(yù)算管理屬于公司的上層建筑，其完成不可能一蹴而就，在建設(shè)的過程中遇到棘手的問題也是有可能的。當(dāng)企業(yè)陷入全面預(yù)算管理的困境時，管理層要發(fā)揮聰明才智，秉持“眾人拾柴火焰高”的理念團(tuán)結(jié)各方的力量，尋找有效的解決方案，幫助企業(yè)突破瓶頸期，找到新的發(fā)展路徑。

1 全面預(yù)算管理概述

1.1 全面預(yù)算管理的含義

全面預(yù)算管理是指在一定時期內(nèi)，結(jié)合企業(yè)內(nèi)外部的環(huán)境、市場狀況等，協(xié)調(diào)企業(yè)的包含人員、部門、業(yè)務(wù)等全方面的整體資源，進(jìn)而預(yù)測企業(yè)未來期間生產(chǎn)活動，達(dá)到全方位、全過程管理的目標(biāo)，幫助企業(yè)保質(zhì)保量完成擬定的生產(chǎn)產(chǎn)量。在全面預(yù)算管理的過程中，也并不是某個部門或者僅僅依靠管理層就能完成的，更多的還需要企業(yè)全員的參與。

1.2 高速公路運(yùn)營企業(yè)運(yùn)用全面預(yù)算管理的重要意義

高速公路運(yùn)營企業(yè)管理方式的改善。高速公路建設(shè)近幾年來在飛速的發(fā)展，但是運(yùn)營企業(yè)受限于企業(yè)發(fā)展水平等諸多因素限制，暫未找到一條適合的管理模式。工程材料浪費嚴(yán)重，項目完工超出預(yù)期完工時間，成本支出超出預(yù)算等問題層出不窮。傳統(tǒng)的在事后做預(yù)算的管理模式根本無法找到問題的根源，如果高速公路運(yùn)營企業(yè)要想解決這些問題，就必須深入到工程項目實施的過程中去尋找原因。全面預(yù)算管理的應(yīng)用為解決這些問題提供了一條全新的發(fā)展路徑，有利于企業(yè)克服傳統(tǒng)管理模式的弊端。企業(yè)通過預(yù)算并且根據(jù)整個工程項目的情況，對各部門的資源使用情況做整體規(guī)劃，從而優(yōu)化資源配置，按需分配資源的數(shù)量，也達(dá)到了減少資源浪費的目的。

細(xì)分企業(yè)項目方案，促使方案的落實。公司為了保障發(fā)展方向的正確性，普遍都會制定總體的戰(zhàn)略，當(dāng)項目方案分發(fā)到下級部門時，因為整體的項目方案不具體，各個部門的分工不明確，對項目方案的概念模糊，致使方案往往浮于表面，得不到具體的實施。此時，全面預(yù)算管理能發(fā)揮其作用，將企業(yè)的工程項目方案細(xì)分化，劃分成許多目標(biāo)明確、易執(zhí)行的短期計劃，各部門執(zhí)行起來更有效率。

業(yè)績考核制度的不斷優(yōu)化。企業(yè)根據(jù)預(yù)算工作的完成情況，能夠清楚的了解部門、人員的工作狀況，結(jié)合對應(yīng)的數(shù)據(jù)明晰獎與懲[1]，在員工基本工資的基礎(chǔ)上增加了績效考核獎金，增加員工的實際工資收入。當(dāng)員工的個人利益獲得滿足時，其歸屬感更加強(qiáng)烈，盡職盡責(zé)地完成工作，為公司增創(chuàng)營業(yè)收入。

2 高速公路運(yùn)營企業(yè)運(yùn)用全面預(yù)算管理模式面臨的困境

G公路開發(fā)股份有限公司是一家成立于1994年的國營企業(yè)，主要對川南地區(qū)的公路、橋梁進(jìn)行開發(fā)、建設(shè)、運(yùn)營以及配套設(shè)施的建設(shè)。以下四點便是總結(jié)的G公司遇到的困境。

2.1 全面預(yù)算管理概念理解模糊的影響

首先，G公司的財務(wù)人員大多為在公司工作多年的老員工，他們習(xí)慣采用傳統(tǒng)方法做財務(wù)預(yù)算報告，已經(jīng)對預(yù)算報告的編制形成了刻板印象，不想也不愿輕易的改變。其次，老員工打著自己年齡大、學(xué)習(xí)新知識速度慢的幌子，而不愿主動接納新知識，對全面預(yù)算管理不了解，對其的概念也是模棱兩可。萬丈高樓平地起，制度的基本概念理解不夠深入透徹，那么“地基”就不堅固，公司要想建立不牢固的全面預(yù)算管理制度也難于登天。

2.2 缺乏合理的全面預(yù)算編制方法

G公司缺乏合理的編制方法，員工依然按照以往的方式進(jìn)行編制，使得做出來的預(yù)算報告與G公司的發(fā)展實際相差甚大，全面預(yù)算管理方案的使用范圍受限[2]。G公司沒有考慮公司作為一個公路、橋梁開發(fā)公司的特殊之處，忽視了其公路、橋梁等工程期長、“在建工程”科目核算量大的特點，不能正確反映在公路建設(shè)方面各項成本的開支情況，遞交到管理層的預(yù)算報告缺乏科學(xué)合理性。

從編制的期間方向來看，一年一次的年度預(yù)算報告是每個企業(yè)必不可少的報告，是企業(yè)發(fā)展的基礎(chǔ)。但是很多公司忽略了短期內(nèi)的預(yù)算目標(biāo)，如月份、季度、工程階段這些短期內(nèi)的預(yù)算報告。而G公司就正好缺失了短期的預(yù)算報告，在期間上存在缺陷，缺乏期間合理性。因此，G公司的預(yù)算報告編制在期間的選擇上也存在很大的問題，G公司也應(yīng)當(dāng)對此引起高度的重視，在后續(xù)工作中考慮要求預(yù)算部門每月、每季度編制預(yù)算報告，縮短預(yù)算報告的編制期間。因為期間的選擇不合理，G公司只有年度預(yù)算報告數(shù)據(jù)，每年的預(yù)算編制都以上年的數(shù)據(jù)為主，預(yù)算數(shù)據(jù)時間間隔久，數(shù)據(jù)不準(zhǔn)確、不合理，年度預(yù)算報告的編制存在極大的隨意性。

2.3 結(jié)果利用不足，執(zhí)行力、控制能力弱

G公司的預(yù)算部門和財務(wù)部門溝通較少，預(yù)算部門缺失數(shù)據(jù)，而財務(wù)部門不了解工程執(zhí)行情況。因此財務(wù)部門為了保證工作不失誤，選擇謹(jǐn)慎的常規(guī)分析方法從數(shù)據(jù)表面進(jìn)行分析，導(dǎo)致項目執(zhí)行情況與數(shù)據(jù)實際分析脫節(jié)，分析結(jié)果與實際情況存在差異，分析的結(jié)果可利用程度較低，全面預(yù)算管理發(fā)揮不出作用。

G公司還存在另外一個較大的問題，預(yù)算部門在完成預(yù)算報告編制后，對后續(xù)的運(yùn)行放任不管，而對執(zhí)行情況重視程度不高，事中和事后的控制力度不夠，忽視預(yù)期計劃與實際執(zhí)行過程之間必然存在偏差的問題。由于輕視預(yù)算的執(zhí)行過程，并且沒有設(shè)置合理的預(yù)算預(yù)警范圍，對實際情況與預(yù)算之間的偏差有效控制，也就無法及時對偏差做差異分析以及預(yù)算方案的調(diào)整。

2.4 缺失績效考核制度

在全公司推行全面預(yù)算管理并且使其發(fā)揮有效作用，同樣離不開績效考核制度的支撐，績效考核制度對于預(yù)算的實施與監(jiān)督有著無法替代的作用，全面預(yù)算管理與績效考核相輔相成。G公司屬于國營企業(yè)，而大多數(shù)國營企業(yè)的員工都認(rèn)為自己的工作是鐵飯碗，是拿固定工資的，因此沒有必要推行私人企業(yè)那一套績效考核制度。

由此，G公司暫未建立起績效考核制度。公司考核的指標(biāo)與政策未形成，又缺乏績效考核制度的約束力，G公司的人員認(rèn)為全面預(yù)算管理只是財務(wù)部門與預(yù)算部門的事情，與自己無關(guān)，對此漠然視之，全面預(yù)算管理缺乏全員參與這一必要條件。績效考核制度未在公司內(nèi)推行，員工考核沒有依據(jù)，使得應(yīng)當(dāng)承擔(dān)對應(yīng)工作失誤責(zé)任的人員得不到懲罰，而表現(xiàn)優(yōu)異的員工又沒有激勵，公司沒有你追我趕的積極向上的風(fēng)氣，不利于公司的長期發(fā)展。

3 解決高速公路運(yùn)營企業(yè)全面預(yù)算管理問題的建議

3.1 打造復(fù)合型人才隊伍

知識是打開任何一扇大門的敲門磚，因此知識儲備是首要。G公司應(yīng)當(dāng)鼓勵員工參加繼續(xù)教育，避免員工貪圖安逸、故步自封，積極學(xué)習(xí)信息化、法律、公司治理等方面的新知識，為后續(xù)的工作打牢知識基礎(chǔ)。同時，財務(wù)人員要打開思想的閘門，開拓視野，廣泛地學(xué)習(xí)知識，不斷提高自身素質(zhì)，將自己武裝成為復(fù)合型人才。

另外，知識面廣的人員要懂得主動與其他人員交流學(xué)習(xí)心得以及工作中發(fā)現(xiàn)的經(jīng)驗，由此促進(jìn)整個財務(wù)人員隊伍整體素質(zhì)的提升，為公司建設(shè)一支復(fù)合型的財務(wù)人員隊伍。

3.2 編制合理預(yù)算報告，依托合適的編制方法

G公司要根據(jù)自身發(fā)展的狀況與行業(yè)發(fā)展方向，充分地考慮建筑材料、公路維修和保養(yǎng)、自然狀況等因素，同時增加月份、季度的預(yù)算報告的編制，將年度預(yù)算報告細(xì)分化，各個部門每月、每季度都有需要完成的預(yù)算目標(biāo)，避免某些部門前期工作懶散，后期趕工的情況。另外，要增加月份、季度的預(yù)算報告，為公司編制下一年度的預(yù)算報告提供數(shù)據(jù)支持。只有擁有了更多準(zhǔn)確的數(shù)據(jù)，預(yù)算分析才能更加全面，下一年的預(yù)算報告才能更精準(zhǔn)、更有可信度。

3.3 改進(jìn)控制力度弱的缺陷

加強(qiáng)G公司預(yù)算部門與財務(wù)部門之間的溝通，預(yù)算部門要隨時掌握數(shù)據(jù)情況，發(fā)現(xiàn)預(yù)算報告以及項目執(zhí)行過程中的問題，及時制定應(yīng)對風(fēng)險的措施。例如，因為受到2020年疫情的影響，G公司實際少收費79天，實際收入較預(yù)計收入少約1億元。針對此種突發(fā)事件，G公司應(yīng)當(dāng)做好在疫情全面暴發(fā)之前評估收入減少的風(fēng)險，在疫情期間，根據(jù)疫情的情況作出風(fēng)險管理，事后對收入減少的具體情況反饋等方面的工作[3]，不斷根據(jù)實際情況修訂預(yù)算目標(biāo)。

3.4 全面預(yù)算管理與績效考核重新掛鉤

G公司需制定有效的績效考核方案并在公司內(nèi)推行，抓牢全面預(yù)算管理需全員參與的這一必要條件。企業(yè)都是由成百上千個員工組成的，企業(yè)應(yīng)朝著提高員工的歸屬感和責(zé)任心的方向努力，促使他們積極主動地將全面預(yù)算管理的工作放在首位[4]。增加對部門每月、每季度的預(yù)算目標(biāo)的考核工作，從企業(yè)財務(wù)制度上提升全面預(yù)算管理的硬性要求，嚴(yán)格相關(guān)政策實施的力度，確保一步一步的完成月份目標(biāo)繼而完成每個年度的預(yù)算目標(biāo)。發(fā)揮獎懲制度的積極作用，在員工原先只領(lǐng)基本工資的基礎(chǔ)上，增加了績效考核的獎金，增加了員工的整體收入，滿足員工的利益，激勵員工努力工作。

4 結(jié)論

在公司內(nèi)實施全面預(yù)算管理好似在建造一座無形的高樓，切勿操之過急，一定要從地基抓起，首先要在員工心里培養(yǎng)全面預(yù)算管理的意識，而后才能夠逐漸增磚添瓦，砌成高樓，形成體系的全面預(yù)算管理。高速公路運(yùn)營企業(yè)最好結(jié)合自身的發(fā)展?fàn)顩r，分析當(dāng)下遇到的困境，采用行之有效的策略，調(diào)整管理的方式，切勿照搬照抄。以上的措施在一定程度上能夠為企業(yè)走出困境提供一些思考的方向，有利于企業(yè)實現(xiàn)平穩(wěn)、可持續(xù)的發(fā)展。

參考文獻(xiàn)：

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[4]陳涪.全面預(yù)算管理體系在高速公路企業(yè)的應(yīng)用與探討[J].大眾投資指南，2021（4）：179-180.

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