時代在發(fā)展，項目管理也在發(fā)展。以滿足客戶需求和既定目標(biāo)為導(dǎo)向、以在限定的工期和預(yù)算內(nèi)完成符合質(zhì)量要求的交付成果為成功標(biāo)準(zhǔn)的項目管理，已不能滿足新項目場景的需要。未來成功的項目管理人員需要樹立創(chuàng)業(yè)思維并具備工程能力，要能夠?qū)⒕哂袆討B(tài)、不確定項目價值和動態(tài)、不確定的項目資源通過動態(tài)、可靠、高效的項目管理連接起來。

項目的本質(zhì)實際上是聯(lián)合相關(guān)方創(chuàng)造新價值的過程，這些價值是從過去走向面向未來的，而不像傳統(tǒng)項目管理那樣，是從過去走向到現(xiàn)在的。在傳統(tǒng)場景下，項目是聯(lián)結(jié)甲乙方關(guān)系的紐帶，甲方提出需求，乙方滿足需求，但在VUCA（Volatility ——易變性、Uncertainty——不確定性、Complexity——復(fù)雜性、Ambiguity——模糊性）場景下，甲乙雙方的角色邊界模糊了，兩者之間產(chǎn)生了角色糾纏，大家在多次探索和確認(rèn)的迭代過程中明確彼此的需求和滿足需求的責(zé)任：兩者之間是合作創(chuàng)造價值的創(chuàng)業(yè)合伙人關(guān)系，而不僅是委托方和實施方的關(guān)系。

建立在預(yù)先設(shè)定的技術(shù)指標(biāo)之上的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)不再是衡量項目成果價值的最終指標(biāo)，取而代之的是項目成果對相關(guān)方而言的、具有時間跨度的綜合價值；工期和費用也不再是衡量項目績效的最終指標(biāo)，取而代之的是對資金、材料等物質(zhì)資源，以及對智力、品牌等非物質(zhì)資源與對時間這種特殊資源的綜合利用程度和利用效率。這些以往只有創(chuàng)業(yè)者才關(guān)注的事項，變成了項目負(fù)責(zé)人必須關(guān)注的事項。面向開發(fā)和創(chuàng)造的項目，以及面向規(guī)模和效率的運營之間彼此交替的程度正在加大，兩者之間的工作邊界和責(zé)任邊界也在日益模糊，項目經(jīng)理正在向項目CEO轉(zhuǎn)變，其工作重點不再是建立和維護(hù)有效的工作秩序，而是明確價值方向、確定合作原則和激發(fā)相關(guān)方的創(chuàng)新熱情。

創(chuàng)業(yè)思維是成為項目CEO的必要條件，而不是充分條件。項目CEO與一般創(chuàng)業(yè)者主要的不同點是其必須具備工程能力。每一個創(chuàng)意、每一項對價值的理解都會轉(zhuǎn)化為能夠可靠管理的微工程，這樣才能保證創(chuàng)意不會變成曇花一現(xiàn)的點子，價值不會變成不切實際的設(shè)想。沒有創(chuàng)業(yè)思維，就沒有戰(zhàn)略分析能力，但僅靠創(chuàng)業(yè)思維也不能成為勝任的項目CEO。在VUCA環(huán)境下，我們無法可靠地預(yù)測未來究竟會出現(xiàn)什么樣的狀況，只能對大趨勢進(jìn)行大致的判斷，項目CEO需要能夠按照戰(zhàn)略方向開展一個個拆分，將其設(shè)計成具體、可控、可交付的工程并按照工程的方法將其完成。戰(zhàn)略是相對長遠(yuǎn)的布局和策略，是將一個個具體項目匯總起來的積分，沒有具體的項目，也就沒有真正的戰(zhàn)略，更談不上戰(zhàn)略落地。

誕生于一百多年前按照標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)方式進(jìn)行管理的泰勒制在很多工廠管理中依然有效，甚至必要。按照管理大師彼得·德魯克的說法，泰勒制使體力工人的效率提高了50倍。一個不精通泰勒制的管理人員是很難勝任智能制造現(xiàn)場管理的，因為再先進(jìn)的管理機制分解到最后仍然需要具體的勞動。項目管理也是如此，無論是研發(fā)還是投資，到最后都需要明確任務(wù)、分配責(zé)任和按期交付，也就是說每一個項目到最后還是要落腳到按期、按預(yù)算、按照質(zhì)量要求進(jìn)行交付，傳統(tǒng)的經(jīng)過長期實踐檢驗的工程化項目管理能力依然是項目CEO們需要掌握的基本能力。

戰(zhàn)略就是堅定的價值觀和一個個動態(tài)項目的組合。只會謀劃戰(zhàn)略的人，只能算一個參謀；只會完成戰(zhàn)術(shù)任務(wù)的人，也就是個突擊隊長，這兩者都不是一個司令官。在VUCA時代，卓越的項目管理人員既需要具備創(chuàng)業(yè)思維又需要具備工程能力，能夠有效融合兩者的項目管理人員才能成為勝任的項目CEO。