尉艷娟

四大顛覆性創(chuàng)新

記者：記得您曾經(jīng)說過，《PMBOK指南》（第七版）的變化是顛覆性創(chuàng)新。為什么這么說？

傅永康：我認(rèn)為《PMBOK指南》（第七版）的顛覆性創(chuàng)新主要體現(xiàn)在以下幾個方面。

（1）項(xiàng)目成功度量指標(biāo)的轉(zhuǎn)變。傳統(tǒng)項(xiàng)目管理強(qiáng)調(diào)的是在范圍、進(jìn)度、成本三重要素約束下滿足質(zhì)量要求從而成功地交付項(xiàng)目可交付物（Deliverable）；而《PMBOK指南》（第七版）則認(rèn)為價值才是項(xiàng)目成功的最終度量指標(biāo)，項(xiàng)目管理的目標(biāo)應(yīng)為成功地交付項(xiàng)目成果（Outcome），進(jìn)而實(shí)現(xiàn)收益并獲取價值。

（2）內(nèi)容結(jié)構(gòu)的調(diào)整?！禤MBOK指南》（第七版）在內(nèi)容上并沒有延續(xù)以前版本的五大過程組和十大知識領(lǐng)域的結(jié)構(gòu)，而是將五大過程組變成了12項(xiàng)原則，十大知識領(lǐng)域變成了八大績效域，如圖1所示。

（3）項(xiàng)目管理方法的突破。由規(guī)定性要求向基于原則的靈活適應(yīng)性轉(zhuǎn)變。第七版?zhèn)戎赜诮桓蹲罱K的項(xiàng)目成果，項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)可在12項(xiàng)原則的指導(dǎo)下，靈活選擇具體的模型、方法和工具。這一點(diǎn)與前幾版的規(guī)定性方法有非常顯著的差異，過去的規(guī)定性指南對于每一個管理過程都有明確的ITTO（輸入、工具、技術(shù)、輸出）指導(dǎo)要求，第七版不再嚴(yán)格限制具體的過程與ITTO，使具體的管理更具靈活適應(yīng)性。

（4）對項(xiàng)目經(jīng)濟(jì)時代的呼應(yīng)。在以創(chuàng)新為主導(dǎo)的項(xiàng)目經(jīng)濟(jì)時代，項(xiàng)目管理的核心也需要做出調(diào)整，項(xiàng)目管理的目標(biāo)要從實(shí)現(xiàn)事先定義好的可交付物，轉(zhuǎn)向不斷根據(jù)環(huán)境變化去迭代、完善項(xiàng)目可交付物，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)成果和收益，并最終實(shí)現(xiàn)價值?！禤MBOK指南》（第七版）與時俱進(jìn)，很好地體現(xiàn)了項(xiàng)目經(jīng)濟(jì)時代項(xiàng)目管理的特點(diǎn)。

第七版與第六版相得益彰

記者：很多專家表示，《PMBOK指南》第七版并不能替代第六版，而是與第六版相互補(bǔ)充，第六版解決“如何做”的問題，第七版解決“做什么”和“為什么做”的問題。對此，您怎么看？

傅永康：這種觀點(diǎn)很有道理，但又并非完全如此。除了“如何做”之外，第六版其實(shí)考慮到了“做什么”和“為什么做”的問題，只不過與第七版相比，這些要素的內(nèi)容占比較少、側(cè)重點(diǎn)不同。

《PMBOK指南》（第六版）及之前所有歷史版本的特色是以ITTO組成的過程為基礎(chǔ)，構(gòu)建出十大知識領(lǐng)域和五大過程組內(nèi)容，涵蓋了從立項(xiàng)啟動到收尾解散的完整項(xiàng)目生命周期，通過一個個具體的過程來細(xì)致入微地指導(dǎo)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)如何開展工作，這的確很側(cè)重“如何做”的內(nèi)容。但是對于“做什么”，第六版其實(shí)也有描述：根據(jù)收集來的需求形成范圍并分解出工作分解結(jié)構(gòu)（Work Breakdown Structure，WBS ）來做出相應(yīng)的可交付物。對于“為什么做”，第六版主要體現(xiàn)在商業(yè)論證和項(xiàng)目章程中，但第六版的基本觀點(diǎn)是立項(xiàng)應(yīng)該是以發(fā)起人為代表的組織管理層的決策，而項(xiàng)目經(jīng)理更多的是以成功實(shí)現(xiàn)可交付物為目標(biāo)的項(xiàng)目執(zhí)行團(tuán)隊(duì)的受托管理者，發(fā)起人與項(xiàng)目經(jīng)理之間形成了一種“委托—代理”關(guān)系。

第七版完全摒棄了第六版的ITTO過程，弱化了“如何做”的內(nèi)容，轉(zhuǎn)而強(qiáng)調(diào)更加適應(yīng)型的方法與工具選擇。第七版特別強(qiáng)調(diào)的是交付價值，為了確保項(xiàng)目實(shí)現(xiàn)價值，項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)需要適應(yīng)環(huán)境的變化并不斷進(jìn)行調(diào)整，這就對“做什么”提出了更高的要求，項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)需要擁抱變化，能夠不斷調(diào)整“做什么”的具體內(nèi)容。對于“為什么做”，第七版特別提出了“管家式”管理原則，這一點(diǎn)實(shí)際上是對發(fā)起人與項(xiàng)目經(jīng)理之間的“委托—代理”關(guān)系的一大突破，項(xiàng)目經(jīng)理需要站在更高的層級考慮問題，更具有主人翁意識和社會責(zé)任意識，對于“為什么做”要有更深入的戰(zhàn)略思考，從而與組織戰(zhàn)略和價值目標(biāo)保持一致。

個人認(rèn)為，第六版更適合作為項(xiàng)目管理專業(yè)基礎(chǔ)教育的學(xué)習(xí)指南，雖然它以預(yù)測型生命周期為基礎(chǔ)，但它非常結(jié)構(gòu)化和系統(tǒng)化，側(cè)重規(guī)定與指導(dǎo)，有完整和系統(tǒng)的工具、方法，能夠有效地指導(dǎo)項(xiàng)目經(jīng)理開展具體的項(xiàng)目管理工作。第七版更適合有一定項(xiàng)目管理專業(yè)基礎(chǔ)、需要進(jìn)階學(xué)習(xí)的項(xiàng)目經(jīng)理。它更側(cè)重啟發(fā)與引導(dǎo)，讓項(xiàng)目經(jīng)理去思考項(xiàng)目管理中的各種場景，選擇合適的方法去解決項(xiàng)目管理中遇到的各種問題，最終實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目的價值目標(biāo)。

第六版和第七版的側(cè)重點(diǎn)不同，二者確實(shí)存在互補(bǔ)關(guān)系，我相信第六版今后仍會有長期的生命力，第七版的問世，并不能否定第六版的傳統(tǒng)價值。

12項(xiàng)原則各有側(cè)重

記者：《PMBOK指南》（第七版）給出了項(xiàng)目管理的12項(xiàng)原則。對于每項(xiàng)原則，您是如何理解的？

傅永康：12項(xiàng)原則是第七版“標(biāo)準(zhǔn)”部分的核心內(nèi)容。原文中，每項(xiàng)原則都是一句話，對每句話進(jìn)行提煉后的12個關(guān)鍵詞分別是：管家式管理、團(tuán)隊(duì)、相關(guān)方、價值、系統(tǒng)思考、領(lǐng)導(dǎo)力、裁剪、質(zhì)量、復(fù)雜性、風(fēng)險、適應(yīng)性和韌性、變革。

（1）管家式管理原則（成為勤勉、尊重和關(guān)心他人的管家）。該原則強(qiáng)調(diào)項(xiàng)目管理從業(yè)者，尤其是項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)該具有管家精神，遵循正直、關(guān)心、可信和合規(guī)的價值觀，對管理崗位忠于職守，并且要具有三重底線（經(jīng)濟(jì)責(zé)任、社會責(zé)任、環(huán)境責(zé)任）意識。

（2）團(tuán)隊(duì)原則（營造協(xié)作的項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)環(huán)境）。該原則強(qiáng)調(diào)項(xiàng)目是由團(tuán)隊(duì)來完成的，而團(tuán)隊(duì)只有在協(xié)作的基礎(chǔ)上才能創(chuàng)造高績效。

（3）相關(guān)方原則（有效的相關(guān)方參與）。該原則強(qiáng)調(diào)相關(guān)方對項(xiàng)目影響巨大，需要有效地讓相關(guān)方參與到項(xiàng)目全過程中，爭取積極的支持，減輕消極的反對，從而助力項(xiàng)目成功。

（4）價值原則（聚焦價值）。該原則強(qiáng)調(diào)價值是項(xiàng)目管理的最終成功指標(biāo)和驅(qū)動因素，項(xiàng)目管理的重點(diǎn)要從可交付物的實(shí)現(xiàn)往后移，要更加關(guān)注收益和價值。

（5）系統(tǒng)思考原則（識別、評估和響應(yīng)系統(tǒng)交互）。該原則強(qiáng)調(diào)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)需要用全局性、系統(tǒng)性、整體性的視角來看待和思考項(xiàng)目所處的環(huán)境及項(xiàng)目運(yùn)作的全過程。

（6）領(lǐng)導(dǎo)力原則（展現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)力行為）。該原則強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊(duì)中每個人都應(yīng)具有領(lǐng)導(dǎo)力，應(yīng)根據(jù)項(xiàng)目情境采用不同的領(lǐng)導(dǎo)力風(fēng)格，有效的領(lǐng)導(dǎo)力有助于項(xiàng)目取得成功。我認(rèn)為，領(lǐng)導(dǎo)力和追隨力（Followership）是相互成就的，在展現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)力的同時培養(yǎng)每個人的追隨力同樣重要。

（7）裁剪原則（根據(jù)環(huán)境進(jìn)行裁剪）。該原則強(qiáng)調(diào)每個項(xiàng)目都具有獨(dú)特性，應(yīng)根據(jù)獨(dú)特的項(xiàng)目環(huán)境對項(xiàng)目管理方法進(jìn)行裁剪，從而使得項(xiàng)目管理的方法與過程更適合每一個具體的項(xiàng)目。

（8）質(zhì)量原則（將質(zhì)量融入過程和可交付物中）。該原則強(qiáng)調(diào)質(zhì)量是項(xiàng)目的基本要求，實(shí)現(xiàn)質(zhì)量目標(biāo)需要同時考慮滿足過程質(zhì)量和可交付物質(zhì)量兩個方面。

（9）復(fù)雜性原則（駕馭復(fù)雜性）。該原則強(qiáng)調(diào)項(xiàng)目處在一個由人、系統(tǒng)、模糊性和不確定性及技術(shù)創(chuàng)新等因素構(gòu)成的復(fù)雜環(huán)境中，項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)要理解復(fù)雜性的來源，持續(xù)關(guān)注復(fù)雜性的跡象，結(jié)合系統(tǒng)思考和項(xiàng)目經(jīng)驗(yàn)，提升駕馭復(fù)雜性的能力。

（10）風(fēng)險原則（優(yōu)化風(fēng)險應(yīng)對）。風(fēng)險與項(xiàng)目相伴，該原則要求項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)積極地與相關(guān)方互動，主動地管理項(xiàng)目風(fēng)險，從而盡可能增強(qiáng)機(jī)會、降低威脅，降低項(xiàng)目受損或失敗的可能性，提升項(xiàng)目收益或成功的可能性。

（11）適應(yīng)性和韌性原則（擁抱適應(yīng)性和韌性）。VUCA時代，項(xiàng)目的特點(diǎn)是易變性、不確定性、復(fù)雜性和模糊性。該原則強(qiáng)調(diào)在項(xiàng)目過程中要以成果為導(dǎo)向，不斷適應(yīng)變化，并克服問題和困難，在困難挫折中恢復(fù)活力，從而促進(jìn)項(xiàng)目成功。

（12）變革原則（為實(shí)現(xiàn)預(yù)期的未來狀態(tài)而驅(qū)動變革）。該原則強(qiáng)調(diào)，在VUCA時代，環(huán)境不斷變化，因此無論個人、群體還是組織都需要不斷去適應(yīng)變化以推動變革。

考慮到這12項(xiàng)原則不太容易記憶，我根據(jù) PMP考試大綱的三大主題領(lǐng)域（人、過程和商業(yè)環(huán)境），將其進(jìn)行了歸類，如圖2所示。

應(yīng)對VUCA之道

記者：《PMBOK指南》（第七版）在八大績效域之“不確定性績效域”中，詳細(xì)闡述了如何應(yīng)對VUCA。您能結(jié)合《PMBOK指南》（第七版）的內(nèi)容和自己的經(jīng)驗(yàn)，分享一下應(yīng)對VUCA的方法嗎？

傅永康：《PMBOK指南》（第七版）不確定性績效域中用了大段的篇幅，來逐個描述VUCA所對應(yīng)的四個典型特征。對于VUCA的特點(diǎn)及應(yīng)對之道，我們可以結(jié)合12項(xiàng)原則中的復(fù)雜性、風(fēng)險及適應(yīng)性和韌性等原則來加以探討。

易變性存在于快速且不可預(yù)測的變化環(huán)境中，易變性與波動性是相伴而生的，如資源價格的波動，團(tuán)隊(duì)成員心理情緒的波動等。面對易變性，項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)需要提升備選方案分析能力，增加進(jìn)度與成本的儲備，提升預(yù)測能力，根據(jù)變化趨勢或波動規(guī)律來采用相應(yīng)的對策。

易變性、復(fù)雜性和模糊性都是不確定性的來源，同時不確定性也是項(xiàng)目風(fēng)險的主要來源之一。我們可以采用風(fēng)險應(yīng)對的那些措施與方法來應(yīng)對不確定性，如加強(qiáng)相關(guān)方參與，收集更多的信息，建立可行的備選方案，提升適應(yīng)性和韌性，建立快速學(xué)習(xí)快速適應(yīng)的能力等。

復(fù)雜性反映的是局部與整體之間的混沌、非線性關(guān)系，它源于人類行為、系統(tǒng)行為和模糊性。應(yīng)對復(fù)雜性可以考慮從以下幾個方面入手：①系統(tǒng)的解耦，比如采用模塊化設(shè)計(jì)的方法；②系統(tǒng)的重構(gòu)，對系統(tǒng)結(jié)構(gòu)進(jìn)行簡化創(chuàng)新；③過程的迭代，每次迭代解決一些功能增量，化難為易，積少成多。另外，肯尼芬框架（Cynefin Frame）和斯泰西矩陣（Stacey Matrix）模型等也有助于理解復(fù)雜性。

模糊性主要有兩種形式：概念模糊性和場景模糊性。概念模糊性源于語言表達(dá)的不準(zhǔn)確，可以通過建立明確的規(guī)則（如團(tuán)隊(duì)基本規(guī)則）和定義明確的術(shù)語（如項(xiàng)目管理通用術(shù)語）來加以克服。場景模糊性源于可能存在多個不同的選項(xiàng)或結(jié)果，可以采用適應(yīng)型的解決方案，如漸進(jìn)明細(xì)法、實(shí)驗(yàn)法和原型法等加以應(yīng)對。

成為價值導(dǎo)向型組織“五步曲”

記者：“價值”一詞是《PMBOK指南》（第七版）的高頻詞。您認(rèn)為組織應(yīng)該如何定義“價值”？對于如何轉(zhuǎn)型成為價值導(dǎo)向型組織，您有什么建議？

傅永康： “價值”這個詞并不太容易描述，即使在PMI內(nèi)部，對于價值的理解也是不斷變化的?！妒找鎸?shí)現(xiàn)管理實(shí)踐指南》一書對于價值的解釋是：“已實(shí)現(xiàn)的收益減去為實(shí)現(xiàn)這些收益所付出的成本的凈結(jié)果，價值可以是有形的或無形的?！倍禤MBOK指南》（第七版）對于價值的解釋為：“某種事物的作用、重要性或?qū)嵱眯浴！?/p>

從圖3所示的PMI價值環(huán)可以看出，對于價值的理解應(yīng)該從輸出（可交付物）進(jìn)一步往前移，關(guān)注成果獲取和收益實(shí)現(xiàn)，最后才是價值實(shí)現(xiàn)。

VUCA時代，組織為了適應(yīng)環(huán)境變化，也面臨著變革轉(zhuǎn)型，價值導(dǎo)向型組織實(shí)際上是以價值為驅(qū)動的敏捷適應(yīng)型組織。PMI在2021年的《職業(yè)脈搏調(diào)查報告》中特別提到了“捷變組織”（Gymnastic Organization），其本質(zhì)上也是一種價值導(dǎo)向型組織。價值導(dǎo)向型組織要求在組織內(nèi)外部環(huán)境變化時，員工的心態(tài)、知識與理念，組織的結(jié)構(gòu)、流程與運(yùn)作也都能夠圍繞價值這個核心，做出相應(yīng)的變革調(diào)整。要順利地朝價值導(dǎo)向型組織轉(zhuǎn)型，我建議可以參考“ADKAR變革模型”，通過以下五個步驟進(jìn)行轉(zhuǎn)型。

（1）認(rèn)知（Awareness）——組織高層建立對于價值導(dǎo)向轉(zhuǎn)型的認(rèn)知。變革都需要高層的理解和支持，組織高層要認(rèn)識到價值導(dǎo)向轉(zhuǎn)型的重要性和必要性，自上而下來推動轉(zhuǎn)型。

（2）渴望（Desire）——激發(fā)組織內(nèi)部對價值導(dǎo)向轉(zhuǎn)型的渴望。高層將變革的原因與愿景在組織中進(jìn)行傳遞，內(nèi)部形成共同的變革目標(biāo)與期待，讓組織中每一位成員都對未來充滿期望。

（3）知識（Knowledge）——組織內(nèi)部培訓(xùn)學(xué)習(xí)如何進(jìn)行轉(zhuǎn)型。組織員工學(xué)習(xí)了解變革的相關(guān)知識，明確價值導(dǎo)向目標(biāo)，規(guī)劃并理解實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的流程與路徑。

（4）能力（Ability）——組織建立適應(yīng)交付價值的管理能力。通過項(xiàng)目實(shí)踐，特別是試點(diǎn)項(xiàng)目的實(shí)踐，鍛煉和提升個人與組織的能力，并通過成功的試點(diǎn)項(xiàng)目在組織中加以推廣，逐步提升整個組織的能力。

（5）鞏固（Reinforcement）——將交付價值作為組織文化加以鞏固。對于成功的轉(zhuǎn)型加以適當(dāng)?shù)募?，將價值導(dǎo)向內(nèi)化成組織的制度與文化，并繼續(xù)為持續(xù)改進(jìn)提供支持。

未來趨勢

記者：從《PMBOK指南》（第七版）的變化，您能看出哪些項(xiàng)目管理發(fā)展的趨勢呢？

傅永康：項(xiàng)目管理發(fā)展的趨勢是個非常大的話題，我結(jié)合《PMBOK指南》（第七版）的變化，從以下幾個細(xì)微之處來談?wù)剛€人的觀點(diǎn)。

（1）項(xiàng)目與項(xiàng)目管理的定義可能引入價值概念。第七版最根本的變化是強(qiáng)調(diào)項(xiàng)目要以價值為導(dǎo)向。但是在第七版中，項(xiàng)目和項(xiàng)目管理這兩個基礎(chǔ)術(shù)語的定義并沒有發(fā)生變化，成果、收益與價值沒有直接體現(xiàn)在項(xiàng)目與項(xiàng)目管理的定義中，這和第七版的變化有些不太同步。我相信未來這兩個最基礎(chǔ)的術(shù)語定義會發(fā)生變化，會更強(qiáng)調(diào)成果、收益與價值。

（2）項(xiàng)目經(jīng)理的職責(zé)可能會發(fā)生延伸。在PMI標(biāo)準(zhǔn)體系和《PMBOK指南》傳統(tǒng)版本中，項(xiàng)目管理、商業(yè)分析、項(xiàng)目集管理、敏捷實(shí)踐、產(chǎn)品管理等角色職責(zé)的邊界是相對清晰的。但是在創(chuàng)造價值的目標(biāo)驅(qū)動下，項(xiàng)目經(jīng)理的職責(zé)將不斷突破傳統(tǒng)的邊界，未來項(xiàng)目經(jīng)理是“傳統(tǒng)項(xiàng)目經(jīng)理+商業(yè)分析師+項(xiàng)目集經(jīng)理+敏捷轉(zhuǎn)型促進(jìn)者+產(chǎn)品經(jīng)理”的綜合體。除了關(guān)注從立項(xiàng)到交付的過程，項(xiàng)目經(jīng)理還需要考慮前期的商業(yè)論證、后期的收益實(shí)現(xiàn)。換句話說，他們需要具有管家精神與社會責(zé)任意識。

（3）PMO的職能有可能發(fā)生變化。傳統(tǒng)PMO的職能以支持、控制與指導(dǎo)為主，隨著敏捷轉(zhuǎn)型的實(shí)踐需要和對價值的重視，PMO將向價值交付辦公室（Value Delivery Office，VDO）或敏捷卓越中心（Agile Centre of Excellence，ACoE）轉(zhuǎn)型，甚至將來再進(jìn)一步向價值管理辦公室（Value Management Office，VMO）轉(zhuǎn)型。這對組織級項(xiàng)目管理體系的建設(shè)、PMO的職能定位、PMO從業(yè)者的思維與能力要求等，都提出了新的挑戰(zhàn)。P