電信運營商財務(wù)集中化管理措施

陳良帥

企業(yè)應(yīng)重視財務(wù)管控，以優(yōu)化的財務(wù)管理增強企業(yè)內(nèi)部競爭力，打造良好的企業(yè)品牌，實現(xiàn)企業(yè)規(guī)模與效益的擴(kuò)展、提升。多數(shù)企業(yè)在開展財務(wù)管理時習(xí)慣于集中管理模式，隨著經(jīng)營規(guī)模的擴(kuò)大，業(yè)務(wù)的復(fù)雜化，集中管控模式的推行中也存在部分問題，且問題負(fù)面影響更為明顯。因此，本文積極探討企業(yè)財務(wù)集中管控模式的應(yīng)用情況，結(jié)合電信運營企業(yè)實際，探討財務(wù)集中化管控的優(yōu)化舉措，以提升電信運營企業(yè)財務(wù)管理水平，增強內(nèi)部管理的有效性，也為其他企業(yè)財務(wù)集中管理模式的推行提供相應(yīng)的指導(dǎo)與參考。

市場經(jīng)濟(jì)時代的到來為電信運營商的創(chuàng)新發(fā)展提供新機(jī)遇，而電信運營商也基于市場經(jīng)濟(jì)時代的紅利不斷提升運營能力，拓展發(fā)展空間。與此同時，電信運營商發(fā)展中對內(nèi)部財務(wù)管理也提出新要求，原有的財務(wù)集中核算管理模式解決了分散核算管理存在的信息數(shù)據(jù)失真、信息丟失等現(xiàn)實問題，進(jìn)一步強化企業(yè)會計監(jiān)管職能，帶來我國公共財政體系的健全與完善。但電信運營商規(guī)模的擴(kuò)大、業(yè)務(wù)的復(fù)雜化，也對財務(wù)集中管理提出了新要求，積極探討電信運營商財務(wù)集中管控的優(yōu)化舉措，對于提升電信運營商綜合實力具有積極意義。

一、財務(wù)集中管理分析

財務(wù)集中管理是指借助現(xiàn)代化的網(wǎng)絡(luò)技術(shù)，在企業(yè)總部與下屬公司之間建立良好的信息共享機(jī)制和完善的財務(wù)數(shù)據(jù)體系，用于資金、預(yù)算、財務(wù)制度、財務(wù)人員等多方面的統(tǒng)籌管理的財務(wù)集中管理模式，實現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部財務(wù)資源的高效整合，有助于企業(yè)戰(zhàn)略決策的科學(xué)擬定，同時關(guān)注企業(yè)面臨的多項風(fēng)險，指導(dǎo)其科學(xué)防范。電信運營商采取的財務(wù)集中管理模式主要對應(yīng)資金集中管理與會計核算集中管理。在資金集中管理方面，主要涉及到收支差額管理、收支兩條線管理及報賬制管理。收支差額管理方式下的資金集中較慢，總公司按照年度計劃或子公司月度上繳資金進(jìn)行統(tǒng)籌管理。而收支兩條線管理在企業(yè)機(jī)構(gòu)、銀行服務(wù)能力等方面的限制下，落地還有一定的難度，多數(shù)電信運營商于省級公司層面推行該模式，可以說兩條線管理卻未在集團(tuán)層全面推廣，集團(tuán)整體資金優(yōu)勢利用不明顯。在報賬制管理方面也存在一定問題，目前的報賬制應(yīng)用主要體現(xiàn)在電信公司地市公司層次，是地市公司對縣級公司進(jìn)行集中管控的手段，具有經(jīng)營費用支出管理、資本性支出管控的優(yōu)勢，但具體的實施條件不佳，整體應(yīng)用范圍較窄。

會計核算集中管理方面，主要對應(yīng)會計政策方面、會計信息時效性、會計核算監(jiān)督管控方面。在會計政策方面，現(xiàn)有的會計政策核算制度不夠細(xì)化，具體業(yè)務(wù)處理指導(dǎo)不明確，省內(nèi)各地市之間差異明顯，會為會計估計濫用提供可乘之機(jī)，且現(xiàn)階段會計政策核算制度更新緩慢，人為判斷較為隨意，會計信息失真情況較為常見。會計信息時效性方面也存在低效化的問題。會計信息時效性方面受歷史因素的影響，電信運營商會計核算普遍存在核算層級多、核算鏈條長的問題，基層核算簡化、核算業(yè)務(wù)鏈縮短方面還需持續(xù)深入研究。會計核算監(jiān)控管理方面，推行多企業(yè)核算制度，會計核算監(jiān)控管理較困難，只能借助會計檢查、審計等手段推行事后監(jiān)督，效果不明顯，且集團(tuán)企業(yè)進(jìn)行會計信息追蹤分析難度較大。

二、電信運營商實施財務(wù)集中化管理的重要性

（一）充分實現(xiàn)資源優(yōu)化配置

電信運營企業(yè)主要采取分公司獨立運營的管理模式，財務(wù)管理工作也延續(xù)該模式，各分公司獨立進(jìn)行。目前總公司對各分公司的管理約束力度偏弱，甚至出現(xiàn)地方分公司權(quán)力過大，各地分公司項目爭奪資源、競爭激烈的情況，這又無形中加劇了資源的浪費，為電信運營企業(yè)財務(wù)管理埋下隱患，進(jìn)而影響其經(jīng)營效益。推行財務(wù)集中核算管理模式，總公司對各分公司資源進(jìn)行集中管理與調(diào)控，避免資源的浪費，也規(guī)避了地方分公司權(quán)力過大、無序競爭的風(fēng)險。財務(wù)集中管控使得總公司能更好地了解地方公司的具體運行情況，了解其資源優(yōu)劣勢，通過資源的宏觀調(diào)配實現(xiàn)資源的優(yōu)化配置，用于解決核心問題，將資金用于發(fā)展前景好的項目，減少成本浪費，提升經(jīng)濟(jì)效益。

（二）加強內(nèi)部監(jiān)控

推行財務(wù)集中管理模式也將帶動總公司對下屬公司的日常監(jiān)管，避免資產(chǎn)的流失與浪費。集中化的財務(wù)管理模式可以充分保證總公司獲取的分公司財務(wù)數(shù)據(jù)的真實與可靠，及時進(jìn)行財務(wù)數(shù)據(jù)的精準(zhǔn)分析，避免分公司在財務(wù)數(shù)據(jù)中的造假或粉飾，讓分散管理模式下腐敗分子缺乏可乘之機(jī)，無投機(jī)取巧的可能性。從整個集團(tuán)的層面減少財務(wù)風(fēng)險，有效保證資產(chǎn)價值，避免資產(chǎn)的流失，帶動資產(chǎn)的保值增值。加強對集團(tuán)內(nèi)部財務(wù)管控也形成良好的管控風(fēng)氣，督促各分公司嚴(yán)格規(guī)范自身行為，加強行為自律，使得電信運營企業(yè)內(nèi)部運作有序。

（三）強化財務(wù)成本管理

財務(wù)集中管理模式實現(xiàn)了財務(wù)人員的統(tǒng)一辦公，人、財、物高度共享，就避免了子公司及總公司財務(wù)人員的冗雜問題，大大提升工作效率，精簡工作流程，帶來人力成本與財務(wù)管理成本的大幅下降。而推行財務(wù)集中管理模式也加強財務(wù)信息部門總部與子公司之間的及時溝通，避免信息孤島問題、信息傳播的滯后性，使得信息價值有效發(fā)揮，無形中減少傳遞成本。各子公司基于總公司的規(guī)章制度，科學(xué)融資，開展相應(yīng)的經(jīng)營活動，實現(xiàn)總公司各項政策精神的貫徹落實與高效執(zhí)行，減少了企業(yè)集團(tuán)經(jīng)營管理成本，正是基于多方面的成本管控，使得企業(yè)成本把控落到實處，運營效率、質(zhì)量明顯提升。

（四）統(tǒng)一核算方式提升決策力

財務(wù)集中管理模式也將進(jìn)一步提升電信運營企業(yè)的決策能力。在財務(wù)集中管理模式之下，由總公司統(tǒng)一制定財務(wù)核算方法，各子公司按照總公司下發(fā)的核算標(biāo)準(zhǔn)遵循既定的財務(wù)核算流程進(jìn)行科學(xué)核算?？偣究梢詫ψ庸具M(jìn)行全面的規(guī)范化管理，確保財務(wù)信息的真實、準(zhǔn)確。總公司與子公司進(jìn)行財務(wù)決策，獲取有價值的財務(wù)信息報告，對經(jīng)營管理決策提供信息支持，使得總公司決策更科學(xué)，項目更具執(zhí)行性。

三、財務(wù)集中化管理措施

（一）構(gòu)建完善的集中管理模式

應(yīng)構(gòu)建完善的集中管理模式，既要明確財務(wù)集中管理目標(biāo)，又要保證財務(wù)賬目管理的規(guī)范化。企業(yè)應(yīng)基于財務(wù)集中管控的認(rèn)知，制定詳細(xì)的管控規(guī)劃，對應(yīng)明確的財務(wù)集中管理目標(biāo)?；谄髽I(yè)經(jīng)營發(fā)展實際，不斷細(xì)化財務(wù)集中管理目標(biāo)，將其分配到相應(yīng)的各子公司職能部門中，由各子公司獨立管理，而子公司及各個部門應(yīng)結(jié)合實際情況，將相關(guān)指標(biāo)分配給具體人員，轉(zhuǎn)化為各部門工作人員的具體職責(zé)。鑒于財務(wù)集中管控時存在的賬務(wù)不規(guī)范問題，應(yīng)高度重視。企業(yè)內(nèi)部成立財務(wù)集中管理機(jī)構(gòu)，設(shè)定統(tǒng)一的工作標(biāo)準(zhǔn)，提升財務(wù)集中管理的專業(yè)度。下屬部門在財務(wù)集中管理時應(yīng)結(jié)合總部要求進(jìn)行賬目核算。不同業(yè)務(wù)對應(yīng)不同的賬目核算方法，相同業(yè)務(wù)使用相同會計科目核算，增加財務(wù)的對比性，提高財務(wù)集中管控水平，防范財務(wù)風(fēng)險。在進(jìn)行財務(wù)風(fēng)險管理時在總公司集中核算中應(yīng)加強對各子公司實際情況的調(diào)研，獲取真實數(shù)據(jù)，并結(jié)合歷史數(shù)據(jù)分析，確保集中管控的科學(xué)性與合理性。完善財務(wù)集中管理模式，電信運營企業(yè)應(yīng)繼續(xù)完善收支兩條線管理模式，集團(tuán)內(nèi)部資金賬戶有一系列的標(biāo)準(zhǔn)，確保企業(yè)資金流向的合理性及使用監(jiān)管的及時性，對收入賬戶進(jìn)行統(tǒng)一管理，對經(jīng)營過程中的資金沉淀進(jìn)行嚴(yán)肅處理，對于涉及的金額偏大的采購行為應(yīng)及時上報，多方審核批準(zhǔn)后再撥付。而對于報賬制度管理模式，應(yīng)由專人負(fù)責(zé)日常業(yè)務(wù)單據(jù)的整理，選擇合適的財務(wù)憑證存檔方式，做好財務(wù)憑證的科學(xué)存檔。上級財務(wù)部門應(yīng)督促財務(wù)管理人員深入基層運營點了解具體的資金預(yù)算執(zhí)行情況，以獲取預(yù)算資金使用訴求，指導(dǎo)財務(wù)管理與決策。

（二）加強財務(wù)核算管理

應(yīng)全面提高財務(wù)核算管理效率和質(zhì)量，于會計核算操作層面使用系統(tǒng)批量處理財務(wù)信息數(shù)據(jù)的操作功能，帶來財務(wù)管理流程的簡化，避免不必要的重復(fù)勞動和手工作業(yè)。例如智能化技術(shù)在電信運營企業(yè)財務(wù)信息管理中的創(chuàng)新應(yīng)用取得了理想成果。工作人員將基于智能化技術(shù)構(gòu)建的信息系統(tǒng)用于企業(yè)的數(shù)據(jù)填報、報表編制、數(shù)據(jù)稽核、銀企對賬等核心財務(wù)業(yè)務(wù)場景，有效提升工作效能，解放人工，切實提升企業(yè)經(jīng)營管理價值。而會計政策選擇方面，電信運營企業(yè)應(yīng)安排專人負(fù)責(zé)會計政策的選擇、制定，并指導(dǎo)會計政策解讀和核算方法的調(diào)整，同時做好會計政策執(zhí)行跟蹤反饋工作。

（三）實施全面預(yù)算管理

積極推行全面預(yù)算管理模式，于全企業(yè)內(nèi)部宣傳全面預(yù)算管理模式政策，提升員工全面預(yù)算管理意識，制定科學(xué)的預(yù)算管理目標(biāo)，立足市場，圍繞企業(yè)發(fā)展目標(biāo)，基于事前編制、事中監(jiān)控、事后考核的流程進(jìn)行預(yù)算管理模式的推行?？偣玖私庾庸旧夏甓阮A(yù)算具體執(zhí)行情況，根據(jù)實際執(zhí)行的業(yè)務(wù)量進(jìn)行統(tǒng)籌規(guī)劃，制定下一年度的經(jīng)營目標(biāo)，指導(dǎo)總公司預(yù)算，根據(jù)子公司經(jīng)營性質(zhì)進(jìn)行預(yù)算目標(biāo)的層層分解和準(zhǔn)確下達(dá)。各子公司根據(jù)總公司下達(dá)的預(yù)算目標(biāo)，基于自身情況編制子公司預(yù)算方案，且加強與各子公司的交流與合作，增強全面預(yù)算編制的科學(xué)性?？偣矩?fù)責(zé)審核各子公司的預(yù)算方案，形成全面的預(yù)算管理方案，同時配合有效的監(jiān)管機(jī)制進(jìn)行預(yù)算達(dá)成情況的考核，以確保全面預(yù)算管理價值充分發(fā)揮。

（四）加強財務(wù)核算監(jiān)督

要注重財務(wù)監(jiān)管，以保證財務(wù)核算管理水平，在核算監(jiān)管中主體是財務(wù)人員，發(fā)揮能動性做好各環(huán)節(jié)的監(jiān)督、監(jiān)管。于技術(shù)層面，完善資金集中管理制度，規(guī)避財務(wù)風(fēng)險。從人力資源層面建立財務(wù)核算監(jiān)督部門，并確保監(jiān)督部門成員綜合素質(zhì)高、專業(yè)能力強，能認(rèn)真做好會計信息系統(tǒng)建設(shè)及核算監(jiān)管工作。而總公司層面應(yīng)注重對子公司財務(wù)狀況的監(jiān)督與控制，事前、事中、事后控制一體化，以完善的財務(wù)核算監(jiān)管體系、完善的財務(wù)資金使用流程和確切要求，實現(xiàn)對子公司財務(wù)狀況及財務(wù)活動的實施監(jiān)管，做好對子公司財務(wù)報表、財務(wù)數(shù)據(jù)的精準(zhǔn)核對。

（五）強化財務(wù)風(fēng)險防范

應(yīng)關(guān)注財務(wù)風(fēng)險的科學(xué)預(yù)警，建立健全風(fēng)險預(yù)警體系，加大對風(fēng)險預(yù)警體系的資金投入，以先進(jìn)的信息化設(shè)備的運用實現(xiàn)企業(yè)運營信息的全面管理，以信息化設(shè)備的運用了解企業(yè)運營具體情況，以專業(yè)的信息化平臺跟蹤開展企業(yè)經(jīng)營，全面管理，及時發(fā)現(xiàn)企業(yè)運營風(fēng)險隱患，采取相應(yīng)的防范應(yīng)對舉措。在風(fēng)險預(yù)警體系建構(gòu)中應(yīng)多措并舉，企業(yè)應(yīng)著手改進(jìn)目前的償債能力風(fēng)險評估值，通過增加現(xiàn)金債務(wù)比率，根據(jù)企業(yè)現(xiàn)金流量及企業(yè)債務(wù)情況進(jìn)行統(tǒng)籌管理，實現(xiàn)債務(wù)與權(quán)益比例的合理分配，避免過高的權(quán)益比例帶來的較大的金融風(fēng)險。電信經(jīng)營企業(yè)應(yīng)著手提升債務(wù)比率，降低企業(yè)權(quán)重比重，更好應(yīng)對償債風(fēng)險。企業(yè)應(yīng)全面改造營運能力風(fēng)險評估體系，引入平均賬齡指標(biāo)，通過平均賬齡計算了解企業(yè)經(jīng)營中的應(yīng)收賬款情況、存貨周轉(zhuǎn)情況，提升企業(yè)營運能力的同時提高財務(wù)集中化管理水平。

結(jié) 語

新的時代背景下、經(jīng)濟(jì)快速發(fā)展的環(huán)境下，財務(wù)集中管理模式優(yōu)勢有目共睹。對于電信運營企業(yè)來說，積極推行財務(wù)集中管理模式具有可行性與必要性，而在實際的推行中也存在一定問題，需要進(jìn)一步優(yōu)化財務(wù)集中管理模式，確保模式價值的充分發(fā)揮，以財務(wù)集中管理提升電信運營企業(yè)市場競爭力且增強內(nèi)部運營的穩(wěn)定性，奠定企業(yè)長期發(fā)展的根基。針對企業(yè)經(jīng)營過程中財務(wù)集中管理模式應(yīng)用中的諸多問題，企業(yè)應(yīng)多措并舉，通過構(gòu)建完善的集中管理模式，加強財務(wù)核算管理，推行全面預(yù)算管理模式，注重內(nèi)部監(jiān)督及強化財務(wù)風(fēng)險預(yù)警等，降低企業(yè)財務(wù)風(fēng)險發(fā)生概率，實現(xiàn)財務(wù)集中管理模式價值的最大化發(fā)揮，為企業(yè)的穩(wěn)定發(fā)展提供良好的環(huán)境支持。