任何一家企業(yè)要想長久地持續(xù)發(fā)展，都必須有強(qiáng)大的管理系統(tǒng)支撐，而其中最核心的是兩大系統(tǒng)：業(yè)務(wù)系統(tǒng)和組織系統(tǒng)。

從外部觀察，我們能夠看到的是企業(yè)業(yè)務(wù)系統(tǒng)在發(fā)展，但實(shí)際上真正起作用的卻是看不到的組織系統(tǒng)。一切業(yè)務(wù)問題本質(zhì)上都是人的問題，一切企業(yè)發(fā)展的瓶頸本質(zhì)上都是組織的發(fā)展跟不上業(yè)務(wù)的發(fā)展。

因此在業(yè)務(wù)發(fā)展的同時(shí)，組織系統(tǒng)也應(yīng)該保持不斷迭代和進(jìn)化的狀態(tài)，這是一個(gè)漸進(jìn)的過程，所以最終能夠呈現(xiàn)出來的企業(yè)組織曲線，是一條不斷上升的且不斷發(fā)展的曲線，我們把它定義為企業(yè)增長的隱性曲線。

1.天晴時(shí)修屋頂

組織的建設(shè)需要相對漫長的周期，也需要企業(yè)投入大量的資源和精力，因此，在業(yè)務(wù)還處在上升期時(shí)就應(yīng)該未雨綢繆，提前進(jìn)行組織建設(shè)。

誤區(qū)：有很多企業(yè)沒有意識到隱性曲線的價(jià)值，總是忽略組織建設(shè)。在業(yè)務(wù)呈良性發(fā)展的時(shí)候，很多企業(yè)問題統(tǒng)一被掩蓋。等到業(yè)務(wù)下滑，問題暴露出來，發(fā)現(xiàn)組織的發(fā)展已經(jīng)嚴(yán)重跟不上業(yè)務(wù)的發(fā)展，企業(yè)身處危機(jī)之中時(shí)，往往已經(jīng)沒有足夠的資源進(jìn)行組織建設(shè)了。

2.開著飛機(jī)換引擎

如果把一家企業(yè)看作一架高速飛行的飛機(jī)的話，那組織的能力就是驅(qū)動飛機(jī)持續(xù)飛行的核心引擎。每一次跨越新的業(yè)務(wù)曲線，本質(zhì)上都是一場變革，需要更換新的引擎。但我們要注意的是更換引擎的同時(shí)不能讓飛機(jī)掉下來，即業(yè)務(wù)的發(fā)展不能停滯、下滑。

誤區(qū)：在變革轉(zhuǎn)型的時(shí)候，新的文化、組織架構(gòu)和管理機(jī)制通常會觸動老業(yè)務(wù)，很多企業(yè)缺少方法策略，用力過猛，往往在變革途中，因主營業(yè)務(wù)大幅下滑，不得不半途而廢。

3.文化先行，人才是軟抓手，制度是硬保障

文化是雙刃劍，既是企業(yè)發(fā)展的核心動力，也可以成為企業(yè)發(fā)展的最大障礙。一個(gè)組織形成了自己的文化后，往往會陷入慣性思維，對其他的文化產(chǎn)生排異性，新的文化和思想就很難在組織內(nèi)生根發(fā)芽。因此，搭建組織系統(tǒng)先要進(jìn)行“文化松土”，只有思想解放了，才能接受新的事物，然后人才建設(shè)和制度保障并行，一手“軟”一手“硬”。

誤區(qū)：很多管理者在進(jìn)行組織建設(shè)時(shí)，往往會先從比較“硬”的模塊做起，比如架構(gòu)調(diào)整、績效考核、人才盤點(diǎn)，但效果大多不好。我建議可以先從“軟”的模塊做起，比如文化的共創(chuàng)和落地、團(tuán)隊(duì)的培養(yǎng)。文化先行，然后通過培訓(xùn)幫助團(tuán)隊(duì)統(tǒng)一思想和認(rèn)知，真正做到上下同欲。

4.組織創(chuàng)新是一把手工程

隱性曲線的打造，本質(zhì)上是一個(gè)組織創(chuàng)新的過程。它不能只通過HR（人力資源管理者）來推動，而應(yīng)該由老板親自來領(lǐng)導(dǎo)，老板和業(yè)務(wù)老大是一號位，HR是二號位，否則不可能有效果。

誤區(qū)：把對組織的重視僅僅停留在口頭上，沒有真正深入實(shí)踐當(dāng)中。很多老板經(jīng)常對我說他們很重視組織發(fā)展，我就會問他們這樣幾個(gè)問題：“你今年投入了多少時(shí)間在組織建設(shè)上？”“公司投入了多少資金和資源在組織建設(shè)上？”

明確了隱性曲線的核心落地原則，接下來我們通過一個(gè)案例，來進(jìn)一步了解如何在企業(yè)實(shí)踐中打造隱性曲線。

微軟是過去20年唯一一家連續(xù)3次進(jìn)入全球市值前10名的公司。為什么微軟歷任3任CEO，幾經(jīng)風(fēng)浪，依然能持續(xù)發(fā)展，甚至順利完成變革？

2000年正值微軟的巔峰時(shí)期，市值達(dá)到了6000億美元，鮑爾默正式擔(dān)任微軟CEO，并制定了依舊以Windows為主的戰(zhàn)略。這種以自我為中心的戰(zhàn)略，使得公司內(nèi)但凡與Windows有沖突的業(yè)務(wù)都被鮑爾默砍掉了。這直接導(dǎo)致微軟錯(cuò)失了移動互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的發(fā)展機(jī)遇，被同期的蘋果和亞馬遜等公司遠(yuǎn)遠(yuǎn)地超越。在鮑爾默執(zhí)掌期，整個(gè)微軟處于長達(dá)14年的衰退期，直到2014年納德拉上任，微軟才逐漸走向復(fù)蘇。

微軟是如何用3年的時(shí)間走出低谷，完成變革轉(zhuǎn)型的？

1.務(wù)虛：重新定義使命、愿景、價(jià)值觀，改變原有固化思維

2015年之前，微軟的使命是：讓所有家庭、所有辦公室都有一臺計(jì)算機(jī)。到了2016年，納德拉重新定義了微軟的使命：我們將賦能全球每一個(gè)人、每一個(gè)組織，幫助他們成就不凡。

我們再來看一看微軟的文化，變革前的微軟文化是處于一種固定型思維模式之下，一切以Windows為核心。

納德拉時(shí)代，微軟文化由固定型思維轉(zhuǎn)變?yōu)槌砷L型思維。納德拉的“執(zhí)政”思想包含三個(gè)方面。第一，以用戶為核心。與用戶交流時(shí)，一定要注意傾聽，要以一個(gè)初學(xué)者的心態(tài)向用戶學(xué)習(xí)。第二，多元化思維和包容性。不僅僅要傾聽，還要盡可能地讓其他人參與進(jìn)來，讓他們也來表達(dá)自己的想法。第三，一個(gè)微軟。一個(gè)微軟就是一個(gè)公司，一個(gè)公司就是一個(gè)整體，不要各自為政。這三個(gè)“執(zhí)政”思想為微軟文化變革奠定了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。

2.虛實(shí)結(jié)合：以文化的變革和落地，促進(jìn)戰(zhàn)略變革

首先，微軟重新定義了公司的愿景、使命，以驅(qū)動文化變革。在這個(gè)過程中，“同理心”成為納德拉推動變革的關(guān)鍵詞，納德拉主張有“同理心”的高管要走出辦公室，到世界各地去體驗(yàn)自己開發(fā)的技術(shù)產(chǎn)品是如何影響人們生活的。在戰(zhàn)略務(wù)虛會上，納德拉邀請前一年被并購公司的創(chuàng)始人一同參加會議。與此同時(shí)，納德拉在會議期間還引入客戶拜訪活動，成功拉近了與客戶之間的距離。

其次，納德拉通過追問微軟存在的意義和員工的夢想之間的關(guān)系，找到組織使命和個(gè)人夢想的連接。如果組織使命不能連接個(gè)人夢想，那么是不可能驅(qū)動員工的。所有微軟人要去的地方，就是微軟要去的地方。

最后，納德拉通過改革提升組織的活力。比如，納德拉廢除了員工排名制度，增加“對他人貢獻(xiàn)率”；舉辦黑客馬拉松；以客戶為中心，與競爭對手開展戰(zhàn)略合作；為變革調(diào)整組織結(jié)構(gòu)等。蘋果和微軟是一對曠日持久的冤家。鮑爾默在任期間，他把蘋果當(dāng)作微軟最大的競爭對手。但是納德拉上任以后，他告訴所有人：“蘋果是我們的合作伙伴，蘋果安裝了微軟的所有軟件和應(yīng)用。”納德拉把原來的競爭對手全部變成了自己的戰(zhàn)略合作伙伴。

3.務(wù)實(shí)：微軟的組織架構(gòu)調(diào)整，為戰(zhàn)略落地做鋪墊

在納德拉接手微軟前后，微軟一共經(jīng)歷了兩次組織架構(gòu)調(diào)整。2013年7月至2015年9月，微軟還是一切以Windows操作系統(tǒng)為核心，但同時(shí)開始發(fā)力云計(jì)算和企業(yè)服務(wù)，此時(shí)微軟仍處于谷底。

2015年10月至2018年3月，微軟經(jīng)歷了一段過渡期。在過渡階段，納德拉并沒有把Windows操作系統(tǒng)業(yè)務(wù)砍掉，而是將它與硬件業(yè)務(wù)合并為個(gè)人計(jì)算機(jī)業(yè)務(wù)，守住了個(gè)人計(jì)算機(jī)業(yè)務(wù)的現(xiàn)金流。與此同時(shí)，微軟擴(kuò)展以云為核心的企業(yè)服務(wù)，試水Dynamics系統(tǒng)，構(gòu)建to B企業(yè)服務(wù)能力。

2018年4月，微軟重新調(diào)整了組織結(jié)構(gòu)。此時(shí)納德拉徹底打破了Windows王國，把Windows整個(gè)團(tuán)隊(duì)全部拆掉，然后全面聚焦“智能云和智能邊緣”的目標(biāo)，All in（全押）智能。直到此時(shí)，納德拉在微軟的根基已經(jīng)很扎實(shí)了，他的變革得到了微軟上下一致的認(rèn)可。

在整個(gè)變革過程中，有幾個(gè)非常重要的關(guān)鍵點(diǎn)：

第一，“開著飛機(jī)換引擎”。納德拉原來是云事業(yè)部的創(chuàng)始人，他是一個(gè)管理經(jīng)驗(yàn)非常豐富的高手，能夠“開著飛機(jī)換引擎”，即在不影響業(yè)務(wù)的情況下進(jìn)行變革。

第二，改變微軟文化。從以往的以Windows為核心，轉(zhuǎn)變?yōu)橐钥蛻魹橹行摹?/p>

第三，對整個(gè)Windows團(tuán)隊(duì)進(jìn)行了拆分和整合，完成了組織的迭代。這需要一個(gè)有十足勇氣的CEO。

第四，微軟開始嘗試技術(shù)的革新，并確定新技術(shù)的引領(lǐng)地位。這也體現(xiàn)了納德拉長遠(yuǎn)的戰(zhàn)略眼光。

誰說大象不會起舞？只要有合適的文化驅(qū)動思想，有扎實(shí)的組織基礎(chǔ)賦能落地，即便是行業(yè)內(nèi)的龐然大物，同樣可以靈活轉(zhuǎn)身。

在企業(yè)不斷壯大的成功實(shí)踐當(dāng)中，唯一能被我們復(fù)制的，就是組織能力。組織能力提升的隱性曲線，看似不起眼，卻是支撐企業(yè)持續(xù)飛躍、絕處逢生的關(guān)鍵。

（本文內(nèi)容由編輯整理自張麗俊老師的《組織的力量：增長的隱性曲線》一書，機(jī)械工業(yè)出版社出版）