張力

摘 要：目前全世界經濟呈現出復雜性與不確定性，不同國家的發(fā)展呈現分化，我國處于經濟調整期，經濟增速在減慢，短時間內國內經濟仍有下行的趨勢，商業(yè)銀行在發(fā)展過程中的風險在增加。隨著人民幣全球化的發(fā)展，商業(yè)銀行所面臨的競爭日趨激烈，商業(yè)銀行要在激烈的競爭中脫穎而出，就需要加強對全面預算的應用。當前越來越多商業(yè)銀行通過全面預算管理幫助商業(yè)銀行規(guī)劃各項經營管理活動，提升盈利能力。同時全面預算管理能夠為商業(yè)銀行分析未來財務狀況的實際，預測出一段時間內活動，促使銀行實現戰(zhàn)略目標。當前我國幾乎所有商業(yè)銀行都引入了全面預算管理，但是很多商業(yè)銀行在全面預算管理的過程中還存在一系列問題，所存在的問題阻礙了商業(yè)銀行預算管理機制效果的發(fā)揮，也不利于實現可持續(xù)發(fā)展的目標。商業(yè)銀行要在當前經濟背景下實現長遠發(fā)展，就是要優(yōu)化自身的預算管理體系，健全預算管理機制，充分發(fā)揮全面預算工作的效果。本文針對商業(yè)銀行全面預算管理體系的建設進行分析與探討，希望通過本的研究提高商業(yè)銀行全面預算管理的水平。

關鍵詞：商業(yè)銀行;全面預算;體系

全面預算管理最早起源于上個世紀，經過了一百多年的發(fā)展，在發(fā)展過程中也在不斷完善，全面預算管理對于提高組織的經濟效益與資源配置效率起著重要的作用。當前國內外經濟面臨較大的不確定性與復雜性，全世界的經濟潛在增長率也在下降，我國經濟由高速發(fā)展向高質量發(fā)展轉變，金融格局也在重塑，商業(yè)銀行的發(fā)展面臨著一系列挑戰(zhàn)。在這一背景下越來越多商業(yè)銀行認識到全面預算管理工作的重要性。通過全面預算管理，能夠有效優(yōu)化銀行的經營管理方式，實現降本增效目標。商業(yè)銀行要根據自身的管理特點和組織特點，結合銀行的發(fā)展周期及戰(zhàn)略規(guī)劃，健全銀行自身的全面預算管理體系，以促使銀行實現可持續(xù)發(fā)展的目標

一、商業(yè)銀行全面預算管理的常見問題

第一，預算目標存在短視效應。很多商業(yè)銀行的預算目標僅以短期內的管理規(guī)劃來確定，預算目標確定存在明顯的短視效應，主要原因是商業(yè)銀行預算的考評以短期內經濟效益完成的情況為主，導致商業(yè)銀行在編制預算體系時側重對短期效益的注重，忽視了長遠的目標。

第二，預算編制與下達存在問題。商業(yè)銀行在預算編制過程中，需要結合不同的收支項目開展合理的預算管控，但是部分商業(yè)銀行在預算編制過程中過于依賴增量預算法，沒有充分使用零基預算的方法進行編制，預算編制流程也僅采用自上而下的編制流程，沒有通過上下結合的方式提高各層級人員參與預算工作的積極性。

第三，在預算執(zhí)行的過程中存在執(zhí)行不嚴的問題。部分商業(yè)銀行在預算執(zhí)行過程中沒有建立動態(tài)的執(zhí)行監(jiān)控機制，沒有針對預算的差異進行動態(tài)分析與判斷。在預算調整過程中，部分銀行過于注重剛性原則，沒有充分考慮宏觀經濟政策等方面對銀行可能產生的影響，在發(fā)生不可抗力時容易使預算不具有可操作性。

第四，預算考評環(huán)節(jié)過于重視財務指標方面的考評，沒有注重非財務指標的考評。沒有通過EVA的視角對商業(yè)銀行的價值創(chuàng)造體系進行考評，不利于反映預算執(zhí)行的實際情況。

第五，信息系統的應用水平存在不足。雖然近年來越來越多商業(yè)銀行建立了信息系統，但是還有部分商業(yè)銀行沒有通過信息系統實現預算管理的全流程管控，在預算管理流程中還存在信息傳遞效率較低的問題。

二、商業(yè)銀行全面預算管理體系建設建議

（一）優(yōu)化預算管理組織

商業(yè)銀行預算管理的組織體系是推行預算管理工作的基礎，商業(yè)銀行在制定預算目標，對預算目標下達的過程中，需要由組織進行協調，對預算執(zhí)行的情況進行分析也需要有組織進行管理，因此商業(yè)銀行需要建立高效的組織體系。預算組織對完善預算管理的全過程起著至關重要的作用，預算管理的組織體系可以分為決策機構、管理組織。首先，明確預算管理的決策機構。為確保商業(yè)銀行的全面預算管理工作具有合理性和恰當性，需要在銀行建立決策機構，銀行需要依托現有的部門架構建立全面預算管理委員會，由支行行長和業(yè)務分管副行長組成委員會成員，對于銀行的戰(zhàn)略規(guī)劃進行分析，并制定預算編制、考評等方案，負責預算最高決策工作。預算管理委員會內部由多人共同參與到其中，避免一言堂的問題，使決策工作更具有合理性。其次，明確預算管理的組織機構，銀行需要在預算管理委員會下設預算管理辦公室，作為推進預算日常工作的組織機構。預算管理辦公室應該由財務部門牽頭，并由人力資源部、零售事業(yè)部等部門充分參與到其中，對各部門的費用、業(yè)務等方面制定具體的管理細則。由財務部門牽頭對預算管理的工作流程進行優(yōu)化，并根據總行的戰(zhàn)略規(guī)劃明確各銀行的預算目標，通過歸口管理的機制指導各預算執(zhí)行部門有序開展預算的編制。

（二）合理確定預算目標

全面預算管理的編制是預算管理工作的基礎，銀行只有制定良好的預算收支計劃，才能使預算收支更加吻合自身的預算目標，有效落實銀行的預算管理要求。

第一，預算目標要結合總行的戰(zhàn)略目標。各銀行在編制自身的預算目標時，要結合總行的戰(zhàn)略規(guī)劃，對戰(zhàn)略規(guī)劃進行逐級分解，明確年度的管理重點和戰(zhàn)略規(guī)劃，對總行的戰(zhàn)略形成準確的把握，圍繞戰(zhàn)略目標制定各銀行的管理工作，通過落實對戰(zhàn)略的分解，實現對預算目標的確定。在預算編制過程中要嚴格按照戰(zhàn)略目標的主線實施管理，例如A銀行的戰(zhàn)略規(guī)劃是通過科技手段加快對金融服務的轉型升級，建立多渠道的服務體系，鼓勵各部門之間開展交叉銷售。那么A銀行的全面預算管理目標也是要加強對科技主管部門的投入，改善銀行自身的信息技術水平，優(yōu)化內部的各項信息系統，并且加強對交叉銷售的激勵力度，鼓勵提高跨條線合作的收入。

第二，明確預算收支目標的分解原則。全面預算管理的目標在制定之后，需要將目標分解到具體的成員。銀行要明確預算分解的方法，確保預算分解具有合理性，在對預算目標進行分解時，需要制定科學的分解原則，要求預算目標的分解和銀行的客觀實際相一致，結合銀行的工作實際情況開展，避免分解后的目標和各責任主體的客觀狀況不一致的問題，以提高各成成員完成預算工作的積極性，避免員工消極對待預算工作。同時預算目標的分解也要遵循戰(zhàn)略導向原則，在明確戰(zhàn)略規(guī)劃的基礎上，對于戰(zhàn)略重點方面的工作提供相應的資源支持。在預算目標分解過程中，需要各責任主體能夠將自身的意見向管理層反饋，管理層需要充分聽取基層人員的意見，確保預算目標的分解具有可操作性。預算目標分解對全面預算管理的執(zhí)行有著重要的影響，只有各成員和責任主體了解自身預算管理的要求，才能嚴格按照工作要求開展預算工作，并促使預算目標得到合理的管控，從而得到恰當的預算管理數據，通過有效的溝通與反饋提高各責任主體工作的積極性。gzslib202204041323

第三，預算目標要注重銀行的長遠發(fā)展。長期以來很多商業(yè)銀行的預算目標與戰(zhàn)略目標相脫節(jié)，導致戰(zhàn)略計劃無法實現，主要原因是很多銀行在預算分解的過程中過于注重短期目標，沒有將短期利益和長期利益相結合，不利于銀行長遠發(fā)展。因此銀行在制定年度預算的基礎上，需要制定更長的預算，明確銀行的中長期規(guī)劃，并通過動態(tài)更新機制分析中長期規(guī)劃完成的情況，結合外部宏觀環(huán)境以及市場狀況統籌分析銀行的狀況，從而制定出更加合理的預算收支目標，實現短期目標和長期目標的結合。

（三）完善預算編制與下達流程

預算編制時采用的溝通方式，會對預算編制的效果產生重要的影響，企業(yè)需要通過合理的預算編制方式改善預算管理的水平。

第一，改善預算編制方法。商業(yè)銀行的收入主要包括利息收入和非利息收入，利息收入預算主要是貸款利息收入、存拆放及票據賣出收入等方面。非利息收入主要是個人客戶非利息收入、國際業(yè)務非利息收入等方面。銀行要對不同收入制定相對應的預算編制方法。利息收入的預算和各業(yè)務量的預測相關，商業(yè)銀行需要對內部的各類業(yè)務進行充分分析，通常情況下銀行的規(guī)模只要持續(xù)增長，那么相應的業(yè)務量也會保持增加，因此對于個人貸款、對公貸款產生的利息收入，可以采用增量預算的方式編制。對于存拆放及票據賣出等業(yè)務的收入，受到市場環(huán)境及政策的影響較大，且業(yè)務量一般較少，可以采用零基預算方法以零為起點，結合市場的發(fā)展合理編制。對于非利息收入的編制方法來看，非利息收入主要由業(yè)務和手續(xù)費來決定的，非利息收入的手續(xù)費由總行直接規(guī)定，因此各支行在編制預算時需要依靠業(yè)務量進編制。非利息收入涉及的產品較多，應該充分結合各項目特點開展編制，對于發(fā)生較為頻繁的業(yè)務采用增量預算的方法進行編制，對于發(fā)生頻率低的業(yè)務應采用零基預算的方法編制。

第二，改善支出預算的編制方法。商業(yè)銀行的支出包括費用、資本性支出、利息支出等方面的支出。從利息支出方面來看，利息支出與收入類似，利息支出產品主要有儲蓄存款、對公存款等方面，受到監(jiān)管存貸比例要求的限制，銀行在發(fā)展的過程中各項利息支出也和各項存款的增幅比例有關，因此可以采用增量預算的方法進行編制。在費用支出預算方面，銀行主要包括人工費用、租賃費、水電費等內容。對于變動不大的人工費用、水電費等費用可以采用增量預算。對于營銷費用等方面的費用要結合銀行的實際規(guī)劃來編制，可以采用零基預算方法編制。

第三，改進資本預算。商業(yè)銀行的資本預算要求對各項資源進行合理配置，實現對資源的合理規(guī)劃，以促使資本價值實現最大化，合理安排銀行內部的各項工作。商業(yè)銀行在分析信用風險、市場風險、操作風險的基礎上，實現對資本的有效配置，在控制風險的同時保障資本收益。

第四，改善預算下達及反饋流程。企業(yè)對預算下達及反饋流程應采用上下結合的方式，充分了解基層員工的工作要求，并尊重銀行管理層的要求，在對銀行的市場環(huán)境進行客觀評價的基礎上，明確銀行預算編制框架，在預算編制過程中要求支行根據框架原則編制本支行的詳細預算，并對預算進行上報，上報匯總后管理層對預算進行分析調整，將調整后的預算目標下達。經過反復上傳與下達，形成最終的預算規(guī)劃。

（四）強化預算執(zhí)行與分析

第一，加強對預算的監(jiān)督力度。首先，銀行在預算目標下達之后，需要對預算的執(zhí)行情況加強監(jiān)督，并對執(zhí)行的進度進行分析，對于執(zhí)行進度存在差異的需要提醒相關成員及時糾正。首先，需要制定全行的監(jiān)督規(guī)則，要求每個預算責任主體對自身的預算監(jiān)測體系有了解與掌握?？傂行枰贫ūO(jiān)督模板由各支行進行使用，從而統一各支行的監(jiān)測機制，提高銀行總體對預算的把控能力。其次，各預算責任主體需要主動開展預算監(jiān)控，各責任主體通過監(jiān)督模板對可能發(fā)生異常的指標在銀行內部進行預警，并對成因進行分析，實現對風險的防范。再次，銀行內部需要開展聯合監(jiān)控機制。預算管理組織體系要加強對預算管理的聯合監(jiān)控，對于預算執(zhí)行過程中的各類問題要明確管理機制，針對異常情況需要分析產生的原因并制定可行的解決措施，將差異原因落實到成員。通過全面分析銀行內外部情況，判斷預算執(zhí)行的差異是由于外部因素造成的還是由于銀行內部的員工懈怠造成的，從而制定合理的解決措施。

第二，優(yōu)化對預算的調整流程。預算目標一經下達不得隨意調整，但是如果外部環(huán)境發(fā)生重大變化或內部經營發(fā)生重大改變的，也需要進行預算調整，確保預算能夠得到順利執(zhí)行。一方面預算執(zhí)行主體發(fā)現預算無法繼續(xù)執(zhí)行時，可以結合自身的實際情況向管理層提出調整申請。另一方面預算管理委員會也能夠根據戰(zhàn)略的變化以及內外部環(huán)境的情況主動調整預算，在確定預算調整幅度之后下達各預算執(zhí)行主體執(zhí)行。

（五）優(yōu)化預算考評

預算的績效考評是對銀行內部各責任主體預算執(zhí)行效果評估的方式，通過預算的考評能夠使戰(zhàn)略規(guī)劃與預算目標更契合，促使銀行內部的各成員主動開展工作，確保戰(zhàn)略目標的達成。

第一，改進對預算的考評指標。商業(yè)銀行在開展預算考評的過程中，要對預算執(zhí)行的情況進行客觀評價，合理制定各預算責任機構的考評體系，確保各指標之間相互關聯與獨立，遵循各部門的歸口管理原則進行考評。例如對于同業(yè)客戶部要考核同業(yè)業(yè)務收入而不考評貸款收入。在選取各責任主體的考評指標時，需要結合各主體的實際情況從各方面充分反映出各責任主體的預算完成情況，并且預算考評體系要可量化，準確體現考評結果。在制定各項考評指標的過程中，要求各責任主體的預算指標具有可比性。商業(yè)銀行的預算考評需要基于EVA開展，EVA視角下的全面預算管理的最終目標是提升銀行價值，因此銀行考評過程中需要平衡短期利益和長期利益，分析銀行的長期戰(zhàn)略目標以及短期的利潤目標，并以此制定合理的考評指標體系。

第二，優(yōu)化預算考評的獎懲機制。對預算考評的結果不能僅按照個人考評和支行考評相掛鉤的方式，要對支行和個人實行差異化考核，細化具體員工的考評要求，將預算目標逐級分解到具體的人員，明明確各層級人員的考評指標體系，對于每個員工的工作情況進行細致考評，以調動員工工作積極性。gzslib202204041323

（六）健全信息化系統

近年來信息技術的高速發(fā)展，商業(yè)銀行需要通過信息技術改善自身的預算管理水平，通過利用各類信息改善信息使用效率，實現預算目標確定、預算編制、預算執(zhí)行及考核全過程的信息化管理，從而促使商業(yè)優(yōu)化實現精細化管控的目標，有效管理預算的各環(huán)節(jié)，提高銀行預算管理工作的效果，通過信息技術的應用實現數據的整合。首先，商業(yè)銀行需要在內部通過信息系統實現預算的在線編制，通過信息系統能夠自動查詢歷年的預算執(zhí)行數據與預算目標，為預算編制提供參考，并通過系統設置預算編制規(guī)則實現自動匯總求和，減少人工工作量。其次，在預算目標下達的過程中，通過信息系統將預算目標逐級下達與反饋，提高溝通效率。再次，在預算執(zhí)行過程中，需要根據銀行的實際情況，通過信息系統監(jiān)控銀行的預算管理機制，對于各項收支預算進行全面監(jiān)控，為預算分析奠定基礎，通過信息系統的數據監(jiān)控功能，幫助管理層從多維度及時了解預算管理情況。最后，需要通過信息系統實現對預算的考評。預算的考評工作，需要收集大量的數據，信息系統能夠實現對各類數據的匯總求和，在信息系統中自動設置各項指標的權重，通過信息系統實現對各責任主體的自動打分。

三、結語

商業(yè)銀行作為全球經濟市場競爭中的重要參與者，在當前全球經濟市場的環(huán)境日趨復雜，經濟格局面臨著前所未有的調整，商業(yè)銀行需要通過全面預算管理體系的優(yōu)化，完善銀行的管理體系，提高競爭力。商業(yè)銀行在未來發(fā)展的過程中，需要認識到自身全面預算工作的特點，結合商業(yè)銀行自身的實際情況有效安排各類資源，提高銀行的獲利能力，幫助商業(yè)銀行在發(fā)展過程中克服困難，達成戰(zhàn)略目標。

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