李唯濱 曲嬌 劉金奇 徐詠琪

摘要：近年來(lái)，隨著數(shù)字化進(jìn)程的加快，商業(yè)銀行的戰(zhàn)略重點(diǎn)已從促成大量金融交易轉(zhuǎn)變?yōu)槌恋砗Ａ坑脩簦?jìng)爭(zhēng)熱點(diǎn)也從線下網(wǎng)點(diǎn)變?yōu)榫€上手機(jī)App，商業(yè)模式發(fā)生了巨大轉(zhuǎn)變。以招行為例，從用戶和價(jià)值2個(gè)維度分析了招行手機(jī)App的商業(yè)模式創(chuàng)新過(guò)程，探討了數(shù)字化時(shí)代商業(yè)銀行手機(jī)App商業(yè)模式的創(chuàng)新機(jī)理。研究表明：數(shù)字化時(shí)代，商業(yè)銀行正處于“得用戶者得天下”的經(jīng)營(yíng)環(huán)境中，招行圍繞用戶，按照“先平臺(tái)，后流量，再變現(xiàn)”的邏輯路線，通過(guò)對(duì)用戶進(jìn)行引流、激活、變現(xiàn)及沉淀，形成了有效的創(chuàng)新路徑;再通過(guò)用戶層面和價(jià)值層面的組成要素的創(chuàng)新，以及各價(jià)值模塊的重構(gòu)，促使用戶層面與價(jià)值層面相互作用和影響，最終形成了商業(yè)模式創(chuàng)新的實(shí)現(xiàn)機(jī)制。

關(guān)鍵詞：數(shù)字化轉(zhuǎn)型;商業(yè)模式;創(chuàng)新機(jī)理;商業(yè)銀行

0 引言

一般來(lái)說(shuō)，數(shù)字化是信息化的進(jìn)一步升級(jí)，以數(shù)據(jù)作為支撐，可以改變或影響企業(yè)的生產(chǎn)模式、產(chǎn)品形態(tài)和商業(yè)模式等[1]，而升級(jí)版的數(shù)字化并不只是強(qiáng)調(diào)數(shù)據(jù)，還包括數(shù)字技術(shù)及互聯(lián)的作用，從而使企業(yè)改變或產(chǎn)生新的活動(dòng)[2]。因此，數(shù)字化浪潮給全球帶來(lái)了一次科技變革，并從互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)逐漸滲透金融、消費(fèi)、制造業(yè)等多個(gè)領(lǐng)域，銀行業(yè)也不可避免地受到了沖擊。數(shù)字化下，互聯(lián)網(wǎng)金融的飛速發(fā)展在存、貸、匯領(lǐng)域不斷侵蝕商業(yè)銀行的核心業(yè)務(wù)——零售。雖然數(shù)字化讓零售業(yè)務(wù)深受影響，但也讓眾多商業(yè)銀行達(dá)成共識(shí)：數(shù)字技術(shù)的誕生也是大力發(fā)展零售業(yè)務(wù)的新機(jī)會(huì)。因此，國(guó)內(nèi)眾多商業(yè)銀行紛紛進(jìn)行數(shù)字化轉(zhuǎn)型。但實(shí)際上，其轉(zhuǎn)型并未達(dá)到預(yù)期效果。這是因?yàn)閲?guó)內(nèi)商業(yè)銀行其實(shí)并沒(méi)有觸及數(shù)字化轉(zhuǎn)型的核心，只是單純地將業(yè)務(wù)線上化，進(jìn)行了數(shù)字化優(yōu)化，未改變?cè)猩虡I(yè)模式。但運(yùn)用數(shù)字技術(shù)的目的就是讓商業(yè)模式發(fā)生變化[3]，國(guó)外的摩根大通、荷蘭ING等銀行及國(guó)內(nèi)的互聯(lián)網(wǎng)金融也是憑借場(chǎng)景化布局，打造自己的生態(tài)圈，通過(guò)重塑商業(yè)模式，影響了商業(yè)銀行的零售業(yè)務(wù)[4]。

具體來(lái)說(shuō)，數(shù)字化轉(zhuǎn)型是一種基于信息系統(tǒng)的業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型，包括信息技術(shù)的利用、結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)型、組織轉(zhuǎn)型、產(chǎn)品和服務(wù)創(chuàng)新，實(shí)現(xiàn)價(jià)值創(chuàng)造，最終調(diào)整或建立全新的商業(yè)模式[5]。因此，商業(yè)銀行數(shù)字化轉(zhuǎn)型已不是同質(zhì)化金融產(chǎn)品的競(jìng)爭(zhēng)，而是能將銀行進(jìn)行差異化定位的商業(yè)模式的競(jìng)爭(zhēng)。但以往對(duì)商業(yè)銀行的研究更著重于研究商業(yè)銀行某一單一的模式，如服務(wù)模式、經(jīng)營(yíng)模式等，關(guān)于商業(yè)銀行進(jìn)行商業(yè)模式創(chuàng)新的研究并不是很多，尤其是研究數(shù)字化轉(zhuǎn)型背景下商業(yè)模式創(chuàng)新的更是少之又少。從本質(zhì)上說(shuō)，數(shù)字化轉(zhuǎn)型是由信息技術(shù)（大數(shù)據(jù)、人工智能等）促成的[6]，而且相對(duì)于App（應(yīng)用程序），銀行卡只是銀行所創(chuàng)造的金融產(chǎn)品，但App已不再是物理網(wǎng)點(diǎn)的一個(gè)簡(jiǎn)單補(bǔ)充渠道，而是可以承載整個(gè)生態(tài)的數(shù)字化平臺(tái)，可以更好地布局場(chǎng)景化金融，為客戶提供更好的服務(wù)。因此，從商業(yè)銀行的角度考量，手機(jī)銀行App不僅是一項(xiàng)進(jìn)行零售金融的工具，更是與具有深厚科技基礎(chǔ)的互聯(lián)網(wǎng)公司相對(duì)抗的有力武器。同時(shí)，數(shù)字技術(shù)的變革激發(fā)了對(duì)流量的爭(zhēng)奪，但銀行傳統(tǒng)線下網(wǎng)點(diǎn)存在著獲客渠道單一、成本高、用戶黏性不強(qiáng)等問(wèn)題[7]，而App作為現(xiàn)在流行的新媒體產(chǎn)品，已經(jīng)受到用戶的廣泛歡迎。因此，一直都在建設(shè)手機(jī)App的招商銀行（以下簡(jiǎn)稱“招行”）率先將App作為牽引數(shù)字化轉(zhuǎn)型的“牛鼻子”，利用數(shù)字技術(shù)重塑手機(jī)App的商業(yè)模式，與其他商業(yè)銀行形成了差異化，保持了自己的零售優(yōu)勢(shì)。那么，招行手機(jī)App是通過(guò)怎樣的創(chuàng)新路徑以及實(shí)現(xiàn)機(jī)制形成了商業(yè)模式的創(chuàng)新機(jī)理？創(chuàng)新路徑的宗旨和核心是什么？促進(jìn)機(jī)制實(shí)現(xiàn)的保障又是什么？本文從用戶層面及價(jià)值層面2個(gè)維度對(duì)招行手機(jī)App的商業(yè)模式創(chuàng)新機(jī)理進(jìn)行研究并對(duì)上述問(wèn)題進(jìn)行回答。

1 文獻(xiàn)綜述與相關(guān)理論

1.1 關(guān)于商業(yè)銀行數(shù)字化轉(zhuǎn)型的文獻(xiàn)綜述

在關(guān)于商業(yè)銀行數(shù)字化轉(zhuǎn)型的研究中，國(guó)外學(xué)者Cuesta等[8]認(rèn)為，銀行數(shù)字化就是3個(gè)連續(xù)的階段：一是開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品，尋找新渠道;二是構(gòu)建技術(shù)基礎(chǔ);三是進(jìn)行組織變革。

NAM等[9]認(rèn)為，新技術(shù)給銀行帶來(lái)了巨大變化，銀行可以減少分支機(jī)構(gòu)，利用網(wǎng)上銀行和手機(jī)銀行重塑客戶體驗(yàn)，從而加快數(shù)字化建設(shè)。

Bandara[10]則以消費(fèi)者的視角思考問(wèn)題，考慮消費(fèi)者習(xí)慣的改變會(huì)帶來(lái)需求變化的影響，并認(rèn)為數(shù)字化可以在一定程度上滿足這種變化，還有可能提升銀行的利潤(rùn)。Fitzgerald等[11]則明確指出，數(shù)字技術(shù)可以是社交媒體或移動(dòng)嵌入式設(shè)備，在業(yè)務(wù)改進(jìn)方面包括增強(qiáng)客戶體驗(yàn)。同樣地，Rhodes和Michael[12]也認(rèn)為，數(shù)字銀行的重要特征就是以客戶為中心，以解決客戶需求為重點(diǎn)。國(guó)內(nèi)學(xué)者趙志宏[13]則認(rèn)為，商業(yè)銀行已進(jìn)入數(shù)字化轉(zhuǎn)型中萬(wàn)物互聯(lián)的階段，即銀行要變得更加開(kāi)放，更多利用數(shù)字化了解客戶的需求。王鵬虎[14]提出商業(yè)銀行數(shù)字化轉(zhuǎn)型需要具備一定思維，包括生態(tài)思維、場(chǎng)景思維、數(shù)據(jù)思維、互聯(lián)網(wǎng)思維等。

基于以上文獻(xiàn)的整理，本文認(rèn)為商業(yè)銀行的數(shù)字化轉(zhuǎn)型就是利用新一代的數(shù)字技術(shù)去改變傳統(tǒng)銀行經(jīng)營(yíng)模式，以客戶為中心，以提升用戶體驗(yàn)為目標(biāo)，對(duì)商業(yè)模式進(jìn)行創(chuàng)新和重塑，使得銀行更加開(kāi)放、連接，最終打造生態(tài)化的銀行。

1.2 關(guān)于商業(yè)模式及其創(chuàng)新的文獻(xiàn)綜述

1.2.1 商業(yè)模式

商業(yè)模式在近年來(lái)是一個(gè)很熱門(mén)的詞匯，但各專家學(xué)者對(duì)其內(nèi)涵都有著不同理解，還沒(méi)有一個(gè)統(tǒng)一的概念界定。本文將商業(yè)模式的內(nèi)涵分為3類進(jìn)行討論，分別為系統(tǒng)類、價(jià)值類及運(yùn)營(yíng)類。對(duì)于系統(tǒng)類商業(yè)模式，外國(guó)學(xué)者Russell[15]認(rèn)為，商業(yè)模式是一種具有盈利業(yè)務(wù)能力的總體構(gòu)造;Magretta[16]則認(rèn)為，商業(yè)模式是一種活動(dòng)系統(tǒng)，并可以在解釋企業(yè)運(yùn)作的同時(shí)為客戶創(chuàng)造價(jià)值。國(guó)內(nèi)學(xué)者羅珉等[17]將商業(yè)模式定義為企業(yè)為了利益相關(guān)者而設(shè)計(jì)的一項(xiàng)戰(zhàn)略藍(lán)圖或是結(jié)構(gòu)體系。對(duì)于價(jià)值類商業(yè)模式，外國(guó)學(xué)者Timmers[18]、Amit和Zott[19]都認(rèn)為商業(yè)模式的作用是為企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值;Osterwalder等[20]則在此基礎(chǔ)上做了進(jìn)一步的補(bǔ)充，認(rèn)為商業(yè)模式展現(xiàn)了企業(yè)創(chuàng)造、傳遞及獲取價(jià)值的過(guò)程。對(duì)于運(yùn)營(yíng)類商業(yè)模式，國(guó)外學(xué)者Gordign和Akkermans [21]認(rèn)為商業(yè)模式展示了在商業(yè)運(yùn)作本質(zhì)方面的價(jià)值交換;Westerlund等[22]將商業(yè)模式作為一種介紹企業(yè)價(jià)值網(wǎng)絡(luò)的途徑。

1.2.2 商業(yè)模式創(chuàng)新

商業(yè)模式創(chuàng)新可以從多個(gè)角度進(jìn)行，本文將從價(jià)值鏈創(chuàng)新、組成要素創(chuàng)新和戰(zhàn)略創(chuàng)新3個(gè)方面對(duì)其進(jìn)行介紹。

傳統(tǒng)價(jià)值鏈存在著不夠動(dòng)態(tài)、分析范圍不夠廣泛的問(wèn)題，而把價(jià)值鏈運(yùn)用到商業(yè)模式的創(chuàng)新中進(jìn)行分析，不僅為商業(yè)模式創(chuàng)新提供了新的路徑，而且彌補(bǔ)了價(jià)值鏈的部分缺陷[23]。因此，一般來(lái)說(shuō)，企業(yè)優(yōu)化重組自己價(jià)值鏈中的一些核心價(jià)值活動(dòng)就是在對(duì)商業(yè)模式進(jìn)行創(chuàng)新[24]。除此之外，企業(yè)在選擇價(jià)值鏈作為創(chuàng)新路徑時(shí)，可以追求在活動(dòng)創(chuàng)新上的升級(jí)，通過(guò)將原本的基礎(chǔ)價(jià)值鏈進(jìn)行適當(dāng)?shù)財(cái)U(kuò)充，組成前向一體化或后向一體化的鏈條，形成獨(dú)特的商業(yè)模式[25]。

組成要素創(chuàng)新一直是較為傳統(tǒng)的研究?jī)?nèi)容，Weill和Vitale[26]在2001年就提出在商業(yè)模式的創(chuàng)新中，組成要素的內(nèi)容革新是需要重點(diǎn)關(guān)注的問(wèn)題。但對(duì)于商業(yè)模式的組成要素到底包括哪些部分，不同學(xué)者持不同觀點(diǎn)。Amit和Zott[19]提出將商業(yè)模式的組成要素分為3個(gè)要素進(jìn)行研究。但隨著研究的不斷深入，商業(yè)模式的組成要素也更加多元。Osterwalder[27]將商業(yè)模式分為9個(gè)組成要素并組成了商業(yè)模式畫(huà)布，建議圍繞商業(yè)模式畫(huà)布進(jìn)行商業(yè)模式的創(chuàng)新。除此之外，Johnson等[28]、Lindgardt等[29]也認(rèn)為對(duì)組成要素進(jìn)行創(chuàng)新是改革商業(yè)模式的重要途徑，而且Johnson等[28]還提出商業(yè)模式四要素模型。國(guó)內(nèi)學(xué)者魏煒和朱武祥[30]也提出了自己的觀點(diǎn)，將商業(yè)模式組成要素分為6個(gè)部分，提出了商業(yè)模式六要素模型。本文將各位學(xué)者對(duì)商業(yè)模式組成要素的不同觀點(diǎn)進(jìn)行了匯總，具體見(jiàn)表1。

戰(zhàn)略創(chuàng)新也是一個(gè)被眾多學(xué)者關(guān)注的創(chuàng)新途徑，Hamel[31]在1998年提出商業(yè)模式的創(chuàng)新其實(shí)是企業(yè)在戰(zhàn)略層面的創(chuàng)新：一是商業(yè)模式創(chuàng)新可以擾亂競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的經(jīng)營(yíng)邏輯;二是商業(yè)模式創(chuàng)新可以為顧客創(chuàng)造新價(jià)值;三是商業(yè)模式創(chuàng)新可以為利益相關(guān)者產(chǎn)生新的財(cái)富。而且他還認(rèn)為在某種程度上，企業(yè)間的競(jìng)爭(zhēng)就是商業(yè)模式的競(jìng)爭(zhēng)，企業(yè)間持續(xù)的創(chuàng)造性破壞和商業(yè)模式創(chuàng)新是助力行業(yè)發(fā)展的催化劑。同時(shí)代的Markides等[32]認(rèn)為，商業(yè)模式創(chuàng)新戰(zhàn)略可以通過(guò)多種方式來(lái)實(shí)現(xiàn)，比如對(duì)顧客進(jìn)行全新的細(xì)分、重新確定顧客需求或開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品等。Bock等[33]則提出了新的觀點(diǎn)，將商業(yè)模式的創(chuàng)新與組織結(jié)構(gòu)的變革聯(lián)系在一起，認(rèn)為商業(yè)模式的創(chuàng)新是一個(gè)特殊的、漸進(jìn)的過(guò)程。

1.3 相關(guān)理論

1.3.1 “客戶—價(jià)值”商業(yè)階梯模型

在21世紀(jì)初，客戶創(chuàng)造價(jià)值的理念就被廣泛應(yīng)用在銀行的戰(zhàn)略發(fā)展中，銀行業(yè)普遍認(rèn)為未來(lái)銀行的變革就是為客戶創(chuàng)造價(jià)值，因此，“以客戶為中心”就成為眾多銀行進(jìn)行經(jīng)營(yíng)發(fā)展的理論指導(dǎo)。在此基礎(chǔ)上，喬晗等[34]基于銀行價(jià)值的創(chuàng)造、支撐、實(shí)現(xiàn)及管理4個(gè)維度，提出商業(yè)銀行的7E模型。在2018年，黃之光等[35]借鑒7E模型，提出了同心圓模型，將客戶作為主維度，價(jià)值支撐、價(jià)值創(chuàng)造和價(jià)值實(shí)現(xiàn)作為輔維度，對(duì)私人銀行進(jìn)行研究。在上述研究的基礎(chǔ)上，結(jié)合“客戶創(chuàng)造價(jià)值”的理念，林文淵[36]提出“客戶—價(jià)值”模型，將商業(yè)銀行的商業(yè)模式分為兩個(gè)維度，分別為客戶層和價(jià)值層。其中，客戶層又包括客戶獲取、客戶細(xì)分和客戶管理，價(jià)值層的內(nèi)容與同心圓模型的輔維度相同。

1.3.2 AAR模型

2007年，Dave McCure提出AARRR模型，因其增長(zhǎng)方式具有掠奪性，又被稱為海盜模型，其5個(gè)字母分別代表獲取、激活、存留、收益、推薦，形象地詮釋了客戶的生命周期。徐倩茹[37]就運(yùn)用AARRR模型研究貨運(yùn)App的用戶留存方式，利用互聯(lián)網(wǎng)手段管理用戶生命周期，實(shí)現(xiàn)了客戶價(jià)值。2018年，Neil Patel[38]對(duì)AARRR模型進(jìn)行簡(jiǎn)化并形成了AAR模型。這是一種包含3項(xiàng)內(nèi)容并呈漏斗形狀的模型，包括獲?。ˋcquisition）→激活（Activation）→留存（Retention）。它之所以被稱為漏斗模型，是因?yàn)槊繌囊粋€(gè)階段到下一個(gè)階段都會(huì)像漏斗一樣流失一定客戶。因?yàn)楸疚闹饕芯康氖钦行械氖謾C(jī)App，而運(yùn)營(yíng)一款A(yù)pp最重要的就是要有用戶，否則就無(wú)法構(gòu)成運(yùn)營(yíng)的基礎(chǔ)條件。因此，本文研究App的重點(diǎn)就是引流、提高用戶黏性及沉淀用戶，選取更加簡(jiǎn)潔且符合研究主題的AAR模型對(duì)招行App進(jìn)行研究，其模型中3個(gè)字母在此研究中分別代表用戶獲取、用戶轉(zhuǎn)化、用戶留存。

1.3.3 用戶思維

用戶思維與客戶思維有著極大不同，在互聯(lián)網(wǎng)的商業(yè)世界，用戶是主角，消費(fèi)者由“貨幣選民”變?yōu)橛脩簦碳?、企業(yè)和消費(fèi)者形成了一種獨(dú)特、自由和平等的關(guān)系鏈，誰(shuí)也不用討好誰(shuí)或依附誰(shuí)，他們是因?yàn)楫a(chǎn)品的魅力才互相吸引，因真誠(chéng)而互相交流，因信任而結(jié)成新的商業(yè)社群。以客戶為向?qū)?，營(yíng)銷策略是有效的;而以用戶為向?qū)?，體驗(yàn)才是最為關(guān)鍵的。通常，用戶思維有2個(gè)特征：特征一，用戶思維是一種打動(dòng)思維，而傳統(tǒng)的客戶思維則是告知思維;特征二，用戶思維是信任與認(rèn)同的思維，打動(dòng)消費(fèi)者只能算開(kāi)始，想讓消費(fèi)者成為忠實(shí)用戶，還需要帶給他們認(rèn)同感和信任感，只有這樣才算是真正的用戶思維。

1.4 文獻(xiàn)述評(píng)

通過(guò)對(duì)文獻(xiàn)進(jìn)行總結(jié)可以發(fā)現(xiàn)，雖然對(duì)商業(yè)銀行數(shù)字化轉(zhuǎn)型的研究在逐漸增多，但以往的研究主要強(qiáng)調(diào)宏觀思維的布局，如商業(yè)模式的創(chuàng)新、數(shù)字技術(shù)的重要性、以客戶為中心等戰(zhàn)略思想，卻沒(méi)有對(duì)具體的對(duì)象進(jìn)行研究。大多數(shù)商業(yè)模式的創(chuàng)新都是以價(jià)值鏈、組成要素或戰(zhàn)略視角為出發(fā)點(diǎn)，核心都是企業(yè)本身，卻忽視了客戶的創(chuàng)新價(jià)值，關(guān)于商業(yè)銀行手機(jī)App商業(yè)模式的研究更是寥寥無(wú)幾。因此，本文與以往研究的不同之處在于緊緊圍繞數(shù)字化轉(zhuǎn)型的2個(gè)重點(diǎn)，即科技和客戶，創(chuàng)新性地選擇了數(shù)字化載體——招行手機(jī)App作為具體研究對(duì)象，利用“傳統(tǒng)+創(chuàng)新”的方式進(jìn)行深入分析，不僅引入了“客戶—價(jià)值”商業(yè)階梯模型，還融合了商業(yè)模式九要素及AAR模型中的3部分內(nèi)容，對(duì)商業(yè)模式的創(chuàng)新進(jìn)行了研究，總結(jié)出招行手機(jī)App以用戶為核心建立的創(chuàng)新路徑及相應(yīng)實(shí)現(xiàn)機(jī)制。因此，本文不僅彌補(bǔ)了數(shù)字化轉(zhuǎn)型下商業(yè)銀行商業(yè)模式創(chuàng)新研究的缺少，同時(shí)也歸納了適合商業(yè)銀行手機(jī)App商業(yè)模式創(chuàng)新的機(jī)理。

2 研究設(shè)計(jì)

2.1 研究方法與數(shù)據(jù)來(lái)源

本文采用單案例研究方法，原因如下：第一，目前關(guān)于商業(yè)銀行手機(jī)App商業(yè)模式案例的研究較少，采用單案例研究方法，不僅能夠彌補(bǔ)現(xiàn)有研究的空白，還更能突出招行的代表性和典型性;第二，單案例研究可以節(jié)約時(shí)間去搜集更豐富的資料，從而達(dá)到深入研究的目的，更能得出充分的結(jié)論;第三，本文是對(duì)商業(yè)模式的研究，采用這種方法可以更加注重研究背景，貼合實(shí)際，挖掘背后的運(yùn)行機(jī)制，更好地回答關(guān)于商業(yè)模式的“How”和“Why”的問(wèn)題。

本案例所用的一切數(shù)據(jù)資料主要來(lái)自4個(gè)渠道：一是官方渠道，包括招行的公司公告、公司年報(bào)及主要負(fù)責(zé)人的公開(kāi)講話;二是第三方渠道，包括知網(wǎng)的文獻(xiàn)資料的閱讀及互聯(lián)網(wǎng)資料的整理;三是其他渠道，主要指一些報(bào)道評(píng)論，包括一些媒體評(píng)論人、經(jīng)濟(jì)學(xué)者或證券公司的分析;四是深入本地的幾家招行分行進(jìn)行具體調(diào)研，不僅了解到招行手機(jī)App的一些操作信息，還得到了招行部分客戶對(duì)App使用效果的反饋。

2.2 案例選擇及案例描述

本文選取招行作為研究對(duì)象，是因?yàn)檎行幸恢笔巧虡I(yè)銀行中具有代表性的銀行，無(wú)論是數(shù)字化轉(zhuǎn)型之前的變革還是數(shù)字化轉(zhuǎn)型，招行一直敢為人先，效果顯著，具有很大的創(chuàng)新勇氣及正確的戰(zhàn)略思想，值得研究和借鑒。招行于1987年在深圳蛇口成立，從建立之初到現(xiàn)在入選世界財(cái)富500強(qiáng)及全球品牌價(jià)值500強(qiáng)，其在金融格局的不斷變化中持續(xù)發(fā)展，秘訣就是一個(gè)字——變。2008年，在眾銀行找不到業(yè)務(wù)發(fā)展重心時(shí)，招行就標(biāo)新立異，率先提出以零售業(yè)務(wù)為主，進(jìn)行差異化定位，奠定了“零售之王”的地位。隨后在2010年和2014年又分別提出打造“輕型銀行”及“一體兩翼”的戰(zhàn)略思想，不斷推動(dòng)零售業(yè)務(wù)發(fā)展。2016年，隨著數(shù)字化進(jìn)程不斷加快，招行又率先探索數(shù)字化，提出“移動(dòng)優(yōu)先”戰(zhàn)略并將手機(jī)App作為轉(zhuǎn)型關(guān)鍵。從存折到一卡通再到現(xiàn)在的App，招行利用手機(jī)App再次創(chuàng)新了商業(yè)模式，使其在“內(nèi)憂外患”的處境中得以保持零售業(yè)務(wù)的優(yōu)勢(shì)地位，其發(fā)展路徑見(jiàn)圖1。

2.3 研究框架

數(shù)字化時(shí)代，銀行已經(jīng)從存量經(jīng)營(yíng)轉(zhuǎn)為流量經(jīng)營(yíng)，但由于銀行間產(chǎn)品的同質(zhì)化及公域流量的限制，銀行間對(duì)流量的爭(zhēng)奪也愈發(fā)激烈，一是從“墾荒之爭(zhēng)”變?yōu)椤耙髦疇?zhēng)”;二是從流量逐漸變?yōu)椤傲袅俊?，客戶的重要地位日益凸顯。同時(shí)，梳理商業(yè)模式的文獻(xiàn)可知，雖然對(duì)其內(nèi)涵并沒(méi)有統(tǒng)一的解釋，但“價(jià)值”一詞出現(xiàn)的頻率最多，可以理解為商業(yè)模式的核心就是圍繞價(jià)值進(jìn)行一系列活動(dòng)，所以本文引入了“客戶—價(jià)值”商業(yè)模式階梯模型，從用戶和價(jià)值2個(gè)層面對(duì)其商業(yè)模式創(chuàng)新進(jìn)行研究。原有的商業(yè)階梯模型是以“客戶”為中心，忽略了商業(yè)銀行在數(shù)字化轉(zhuǎn)型中開(kāi)始強(qiáng)調(diào)用戶理念的互聯(lián)網(wǎng)思維。因此，本文結(jié)合最新的商業(yè)銀行發(fā)展思維，將“客戶—價(jià)值”模型進(jìn)行

改進(jìn)，并將商業(yè)模式九要素中的部分組成要素和AAR模型相關(guān)內(nèi)容融入商業(yè)階梯模型，經(jīng)過(guò)重新整合，提出了全新的“兩維度、六部分、九要素”的“用戶—價(jià)值”

分析框架，具體分析招行手機(jī)App商業(yè)模式創(chuàng)新機(jī)理，見(jiàn)圖2。

3 案例分析

3.1 招行手機(jī)App用戶層面的商業(yè)模式創(chuàng)新

3.1.1 用戶獲取

根據(jù)AAR理論，App運(yùn)營(yíng)的第一步就是獲取客戶，也就是引流。但據(jù)統(tǒng)計(jì)，現(xiàn)階段中國(guó)網(wǎng)民的數(shù)量已突破9億，網(wǎng)民數(shù)量增長(zhǎng)已經(jīng)接近了天花板，追求公域流量的擴(kuò)大已經(jīng)不符合發(fā)展規(guī)律。毫無(wú)疑問(wèn)，招行手機(jī)App的傳統(tǒng)客戶增長(zhǎng)數(shù)量也已經(jīng)達(dá)到了瓶頸，為改善客戶增長(zhǎng)曲線，招行進(jìn)行了3個(gè)方面的改變：

第一，將App由渠道建設(shè)為平臺(tái)。數(shù)字化轉(zhuǎn)型中，銀行95%的業(yè)務(wù)都可以通過(guò)App進(jìn)行處理和交易，而且銀行現(xiàn)有客戶的95%也都成了App客戶，這種線上遷移的行為趨勢(shì)使得銀行間的競(jìng)爭(zhēng)模式和經(jīng)營(yíng)邏輯都發(fā)生了改變，而商業(yè)銀行針對(duì)這種情況已經(jīng)達(dá)成一個(gè)共識(shí)：以綜合化App平臺(tái)為入口，吸引流量，把生活場(chǎng)景融入金融服務(wù)，重構(gòu)用戶連接[39]。因此，招行變得更加開(kāi)放，將兩大App逐漸場(chǎng)景化，從金融領(lǐng)域擴(kuò)大到泛金融領(lǐng)域，再不斷延伸到非金融領(lǐng)域，拓寬服務(wù)邊界，形成“金融+生活”的形式，從而吸引了大量用戶。

第二，重建客戶關(guān)系。招行打破了App中的客戶限制，將傳統(tǒng)的“客戶思維”轉(zhuǎn)變?yōu)椤坝脩羲季S”，實(shí)行“先App后卡”的戰(zhàn)略，打破App只能綁定本行卡的限制，并推出了“一網(wǎng)通”賬戶，支持12家銀行借記卡和10家銀行信用卡支付，重塑了客戶關(guān)系。需要注意的是，在App的運(yùn)營(yíng)中，用戶的范圍往往要更大，最后形成的App客戶基本都在用戶的基礎(chǔ)上轉(zhuǎn)化，借鑒互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的核算方法，招行的“用戶”與“客戶”的轉(zhuǎn)換關(guān)系為：所有打開(kāi)過(guò)App的用戶通過(guò)不斷激活最后愿意為App中的業(yè)務(wù)付費(fèi)才會(huì)變成客戶。由此可知，從用戶到客戶是需要經(jīng)過(guò)不斷轉(zhuǎn)換的，而且數(shù)量也在慢慢減少。除此之外，“客戶”變?yōu)椤坝脩簟保m只一字之差，但內(nèi)涵卻大不相同，客戶注重的是產(chǎn)品，而用戶注重的卻是體驗(yàn)。所以招行以增加用戶數(shù)量為核心，把被動(dòng)服務(wù)轉(zhuǎn)為主動(dòng)服務(wù)，跳出以銀

行賬戶為核心的客戶體系，利用技術(shù)和資源進(jìn)行客戶細(xì)分，擴(kuò)大服務(wù)邊界，并延伸到II類、III類賬戶，積極開(kāi)發(fā)潛在用戶，著力構(gòu)建互聯(lián)網(wǎng)漏斗形用戶體系。

招行對(duì)于客戶關(guān)系最大的一點(diǎn)改變就是從強(qiáng)調(diào)業(yè)務(wù)交易變?yōu)橹匾曈脩趔w驗(yàn)，遵循“以客戶為中心”的理念。廣義的用戶體驗(yàn)，不僅是獲得產(chǎn)品過(guò)程的感受，還包括獲得相關(guān)服務(wù)的主觀體驗(yàn)感受[40]，所以招行與客戶之間的關(guān)系已經(jīng)從“我賣什么，你買(mǎi)什么”轉(zhuǎn)變?yōu)榱恕澳阈枰裁矗姨峁┦裁础?，目的就是可以更多地獲取客戶。

第三，利用微信公眾號(hào)和微信小程序?yàn)檎行惺謾C(jī)App引流。招行有3個(gè)微信公眾號(hào)，主要通過(guò)各種活動(dòng)對(duì)招行手機(jī)App進(jìn)行宣傳，擴(kuò)張場(chǎng)景化的區(qū)域，目的是將微信公眾號(hào)粉絲轉(zhuǎn)化為App用戶，通過(guò)拉新進(jìn)行引流;有6個(gè)微信小程序，主要作為場(chǎng)景入口，提供眾多場(chǎng)景服務(wù)功能，從而進(jìn)行引流。

3.1.2 用戶細(xì)分

App作為一個(gè)線上平臺(tái)，需要承載大量用戶，如果不對(duì)用戶進(jìn)行細(xì)分，就無(wú)法進(jìn)行更好的管理，會(huì)承擔(dān)很大壓力。因此，招行根據(jù)不同的細(xì)分標(biāo)準(zhǔn)，創(chuàng)建了4類細(xì)分用戶。

第一，招行將長(zhǎng)尾客戶納入考慮，構(gòu)建了內(nèi)、中、外3環(huán)客戶體系，“內(nèi)環(huán)”是綁定招行借記卡的用戶;“中環(huán)”指所有綁定他行卡的用戶;“外環(huán)”則指注冊(cè)但未綁卡的App用戶。

第二，招行根據(jù)App的客戶生命周期理論，將客戶細(xì)分成了4類，即新用戶、活躍用戶、沉睡客戶和流失用戶。

第三，招行的2個(gè)App還支持第三方微信登錄，也允許用戶使用蘋(píng)果賬戶（Apple ID）登錄。因此，招行將App中的用戶按活動(dòng)對(duì)象分為7類，即App正常登錄用戶、其他途徑登錄用戶、信用卡老用戶、存款增量用戶、商城下單用戶、交易型客戶和財(cái)富體驗(yàn)客戶。

第四，在此基礎(chǔ)上，招行還將App中的用戶細(xì)分為眾多活動(dòng)客群，客群數(shù)量遠(yuǎn)多于同類型的銀行。招行通過(guò)對(duì)用戶進(jìn)行的細(xì)致分類，為不同用戶提供不同的管理，既優(yōu)化了客戶體驗(yàn)又有利于進(jìn)行精準(zhǔn)營(yíng)銷，創(chuàng)造業(yè)績(jī)。

3.1.3 用戶管理

自從金融活動(dòng)誕生以來(lái)，客戶就逐漸變成金融活動(dòng)的核心因素，對(duì)于客戶的管理更是一直被金融界所重視，可以說(shuō)，要想順利地進(jìn)行金融業(yè)務(wù)，不僅要對(duì)客戶進(jìn)行細(xì)分，更要依賴對(duì)客戶的管理。在本文中，針對(duì)App的運(yùn)營(yíng)特征再結(jié)合AAR模型，將用戶管理分為用戶轉(zhuǎn)化和用戶留存2個(gè)部分。招行的用戶轉(zhuǎn)化主要包括3個(gè)方面：一是將非本行App的手機(jī)網(wǎng)民用戶變?yōu)楸拘械腁pp用戶;二是將App用戶轉(zhuǎn)化為客戶;三是將包括沉睡客戶在內(nèi)的非活躍戶變?yōu)榛钴S戶。根據(jù)AAR模型，衡量用戶活躍度的指標(biāo)常見(jiàn)的有日活躍數(shù)（DAU）、周活躍數(shù)（WAU）、月活躍數(shù)（MAU），因?yàn)殂y行業(yè)務(wù)頻率并不高，追求DAU和WAU并無(wú)太大意義，所以招行選取MAU作為App獲客成果的主要指標(biāo)，并將其作為“北極星”指標(biāo)引領(lǐng)招行手機(jī)App發(fā)展。而用戶留存則是通過(guò)提升用戶黏性，培養(yǎng)用戶忠誠(chéng)度，將用戶沉淀，最終轉(zhuǎn)化為招行的客戶（具體轉(zhuǎn)化和留存邏輯見(jiàn)圖3）。

招行手機(jī)App用戶轉(zhuǎn)化和留存渠道主要有3個(gè)，具體為：

渠道一：精準(zhǔn)化營(yíng)銷和服務(wù)。對(duì)銀行而言，數(shù)字化轉(zhuǎn)型帶來(lái)的技術(shù)變革為銀行進(jìn)行更精細(xì)的客戶管理提供了新的方案。招行將大數(shù)據(jù)、人工智能、云計(jì)算等技術(shù)融入App，重組業(yè)務(wù)流程，整合客戶數(shù)據(jù)資源，對(duì)招行的App用戶進(jìn)行了全新管理，利用科技進(jìn)行了以“客戶為中心”的數(shù)字化精準(zhǔn)營(yíng)銷。招行以大數(shù)據(jù)為驅(qū)動(dòng)建立智慧營(yíng)銷平臺(tái)，利用兩大App不斷獲取客戶信息，然后綜合客戶的基本信息、購(gòu)買(mǎi)習(xí)慣，并考慮其財(cái)務(wù)表現(xiàn)及風(fēng)險(xiǎn)狀況等集成用戶畫(huà)像，分析用戶的喜好和真正需求，對(duì)細(xì)分的不同用戶精準(zhǔn)推薦其所需要的產(chǎn)品或服務(wù)。除此之外，由于招行劃分的App用戶種類較多，為滿足不同種類用戶的需求，招行在App中設(shè)置了全天無(wú)休的智能客服，用戶只要登錄App，然后進(jìn)入客戶模塊就可以享受相應(yīng)服務(wù)。招行手機(jī)App中對(duì)客戶的管理不再是統(tǒng)一的，而是差異化的、精準(zhǔn)化的。

渠道二：建立用戶激勵(lì)體系，活動(dòng)種類豐富，優(yōu)惠多多。招行手機(jī)App中活動(dòng)類型豐富，包括消費(fèi)補(bǔ)貼、贈(zèng)送禮品、抽獎(jiǎng)、積分換禮、刮獎(jiǎng)、限時(shí)搶購(gòu)、購(gòu)物返現(xiàn)等9種類型，還包括線上公益等內(nèi)容。以2020年為例，招行利用2個(gè)App共進(jìn)行了57項(xiàng)線上活動(dòng)，數(shù)量為同行業(yè)第一，而且大多數(shù)活動(dòng)都是以獲客和活客為目的。2020年，招行在眾多活動(dòng)中最亮眼的部分就是成為首家推出海綿寶寶、航海王等多款主題皮膚和個(gè)性化語(yǔ)音的銀行類App，招行手機(jī)App“長(zhǎng)什么樣子由用戶決定”的營(yíng)銷理念吸引了眾多追求個(gè)性化的年輕人。招行手機(jī)App日常活動(dòng)整理內(nèi)容見(jiàn)表2。

渠道三：數(shù)字化風(fēng)控，給予客戶消費(fèi)安全感。對(duì)風(fēng)險(xiǎn)控制的程度是保證每家銀行長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的根本，保證用戶資金安全既是對(duì)用戶負(fù)責(zé)也是對(duì)銀行聲譽(yù)的維護(hù)。更重要的是，一個(gè)不具有穩(wěn)定性的系統(tǒng)會(huì)影響用戶的App使用體驗(yàn)，不利于用戶的留存。因此，一個(gè)可以留住用戶的App，尤其是銀行類金融App，做好風(fēng)險(xiǎn)防控是必不可少的環(huán)節(jié)。招行手機(jī)App對(duì)風(fēng)控能力進(jìn)行了創(chuàng)新，在App中創(chuàng)建了智慧風(fēng)控體系，在安全模塊中，運(yùn)用機(jī)器計(jì)算技術(shù)對(duì)引入的大量?jī)?nèi)外部數(shù)據(jù)進(jìn)行分析，最大限度地提高App的風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別能力;在技術(shù)應(yīng)用上，招行手機(jī)App廣泛應(yīng)用生物識(shí)別技術(shù)，客戶只需眨眨眼、張張嘴或動(dòng)動(dòng)手就可以完成一筆交易，既方便快捷，又因?yàn)樯锾卣鞯牟町愋院筒豢商娲裕瑒?chuàng)造了一個(gè)安全的支付交易環(huán)境;在風(fēng)險(xiǎn)服務(wù)方面，招行App還新增了許多功能，如“安全中心”“一鍵鎖卡”“閃電補(bǔ)卡”“用卡保障”等功能，全方位保障用戶用卡安全。

3.2 招行手機(jī)App價(jià)值層面的商業(yè)模式創(chuàng)新

3.2.1 價(jià)值創(chuàng)造

1.價(jià)值主張

價(jià)值主張描述了企業(yè)如何滿足客戶需求及如何為客戶創(chuàng)造價(jià)值，任何企業(yè)在創(chuàng)新商業(yè)模式前必須明確的就是新的價(jià)值主張，然后圍繞價(jià)值主張重建業(yè)務(wù)，實(shí)現(xiàn)價(jià)值創(chuàng)造。數(shù)字化轉(zhuǎn)型過(guò)程中，商業(yè)銀行已經(jīng)從“大而不倒”轉(zhuǎn)為“聯(lián)而不倒”，招行重構(gòu)了價(jià)值主張，以科技為驅(qū)動(dòng)力，App為平臺(tái)，進(jìn)行互聯(lián)萬(wàn)物，外尋場(chǎng)景合作，為客戶提供一站式服務(wù)，提升客戶體驗(yàn)，構(gòu)建生態(tài)銀行。在效用上，招行手機(jī)App的價(jià)值主張變化趨勢(shì)是產(chǎn)品功能價(jià)值→服務(wù)效用價(jià)值→場(chǎng)景體驗(yàn)價(jià)值[41]，主張打造最佳客戶體驗(yàn)銀行。

2.關(guān)鍵業(yè)務(wù)

對(duì)場(chǎng)景的解構(gòu)和融合是招行保持App可持續(xù)性商業(yè)模式發(fā)展的重要一環(huán)，通過(guò)對(duì)場(chǎng)景的建設(shè)，招行重構(gòu)了業(yè)務(wù)，通過(guò)引入的眾多場(chǎng)景，利用高頻業(yè)務(wù)帶動(dòng)低頻的金融業(yè)務(wù)，打造場(chǎng)景化金融，逐漸形成生態(tài)圈，既為招行創(chuàng)造了價(jià)值，又實(shí)現(xiàn)了對(duì)用戶的轉(zhuǎn)化和留存。招行引入了許多生活場(chǎng)景中的快消品，如“影票”、“飯票”、咖啡等。“影票”方面，招行在2015年就將信用卡服務(wù)與萬(wàn)達(dá)電影院簽署戰(zhàn)略合作，率先布局“影票”業(yè)務(wù);“飯票”方面，招行App和全國(guó)2 900多家餐飲商戶進(jìn)行聯(lián)合，包含了3 000多種優(yōu)惠商品;至于咖啡方面，招行在原本線下咖啡銀行的基礎(chǔ)上，逐漸將咖啡業(yè)務(wù)布局到線上，并與星巴克等品牌合作。招行2個(gè)App還引入了各種生活服務(wù)項(xiàng)目，對(duì)生活場(chǎng)景進(jìn)行全面布局。具體來(lái)說(shuō)，招行App將“致力打造一億人的財(cái)富App”作為發(fā)展目標(biāo)，掌上生活A(yù)pp將“品質(zhì)生活，沒(méi)那么復(fù)雜”作為發(fā)展目標(biāo)，形成了流程、產(chǎn)品和服務(wù)相平行的局面。對(duì)內(nèi)，招行手機(jī)App開(kāi)放平臺(tái)，讓所有分行利用App去開(kāi)發(fā)小程序，從而進(jìn)行本地化服務(wù);對(duì)外，招行App則打開(kāi)自己的API去連接合作方。無(wú)論是線下還是線上，金融還是生活，招行都進(jìn)行了全面布局，完成了從場(chǎng)景到生態(tài)的轉(zhuǎn)變。具體有以下3個(gè)方面：

（1）建設(shè)“金融+生活場(chǎng)景”的休閑App。第一，打造“招行版大眾點(diǎn)評(píng)”，煥新品質(zhì)生活，提高客戶活躍度。開(kāi)放App平臺(tái)，涵蓋旅游、快遞、購(gòu)物、外賣、娛樂(lè)等眾多高頻的便民生活場(chǎng)景，與社保、公積金、高德、順豐、沃爾瑪、餓了么等300多家合作機(jī)構(gòu)對(duì)接，“多彩生活all in one”成為其閃亮的注腳。第二，打造“招行版京東商城”，實(shí)現(xiàn)優(yōu)質(zhì)選購(gòu)。在App中增加商城功能，并實(shí)行以下策略：一是正品保障，對(duì)入駐的商家進(jìn)行選拔，嚴(yán)格把控產(chǎn)品質(zhì)量，為用戶提供高品質(zhì)的生活;二是官方直營(yíng)，掌上生活A(yù)pp打造“招行版京東”，積極邀請(qǐng)知名品牌入駐，家電、數(shù)碼產(chǎn)品及生活快消品等應(yīng)有盡有;三是免息分期和全場(chǎng)包郵。第三，打造“招行版汽車之家”，探索高階場(chǎng)景。掌上生活A(yù)pp與汽車行業(yè)的上下游企業(yè)合作，打通用戶購(gòu)車的所有環(huán)節(jié)，從了解、篩選、決策到購(gòu)買(mǎi)，掌上生活A(yù)pp可以提供全流程服務(wù)，并進(jìn)行多種優(yōu)惠營(yíng)銷活動(dòng)，形成了差異化場(chǎng)景優(yōu)勢(shì)。

（2）建設(shè)“金融+政務(wù)便民場(chǎng)景”的惠民App。打造“招行版生活服務(wù)類App”：招行App推出具有特色的“城市專區(qū)”版塊，利用分行資源進(jìn)行線上場(chǎng)景的擴(kuò)展，擁有很強(qiáng)的地方特色。一方面，招行App的合作企業(yè)大部分是各地企事業(yè)單位，如公積金管理公司、電力公司、學(xué)校等，可為當(dāng)?shù)鼐用裉峁┍憬莸木€上繳費(fèi)服務(wù);另一方面，“城市專區(qū)”里的場(chǎng)景服務(wù)都是圍繞當(dāng)?shù)靥赜械奈幕?、產(chǎn)業(yè)、政策，再結(jié)合用戶的需求而進(jìn)行的，比如北京專區(qū)的“故宮美妝”、杭州專區(qū)的“西湖游樂(lè)”等。

（3）建設(shè)“金融+社交場(chǎng)景”的理財(cái)App。第一，打造“招行版今日頭條”，建設(shè)優(yōu)質(zhì)社區(qū)內(nèi)容，提高用戶黏性。利用招行App提供財(cái)經(jīng)信息資訊服務(wù)，在社區(qū)頻道引入優(yōu)質(zhì)的財(cái)經(jīng)媒體和相關(guān)專家，為用戶實(shí)時(shí)推薦最新財(cái)經(jīng)熱點(diǎn)話題。同時(shí)搭建完善的內(nèi)容生產(chǎn)與管理平臺(tái)，讓用戶可以各抒己見(jiàn)，引起共鳴，從“旁觀者”變?yōu)椤皡⑴c者”，形成良性的內(nèi)容生態(tài)閉環(huán)。第二，打造“招行版支付寶”。招行App具備開(kāi)放式登錄和記賬的功能，并通過(guò)與華為錢(qián)包等優(yōu)質(zhì)第三方合作，觸及外部生態(tài)，達(dá)到招行App可以記錄任何賬戶收支的效果。第三，打造“招行版小度”，智能服務(wù)方便快捷。智能推薦、智能語(yǔ)音、智能提醒、智能客服等服務(wù)節(jié)省了客戶時(shí)間，不斷提升招行手機(jī)App用戶的體驗(yàn)。

3.2.2 價(jià)值支撐

1.核心資源

招行對(duì)技術(shù)資源進(jìn)行重構(gòu)，其核心資源轉(zhuǎn)換為“人+技術(shù)”，“人”是指人才，“技術(shù)”則是數(shù)字化時(shí)代帶來(lái)的新技術(shù)。在人才方面，招行招攬了眾多人才，其中支持App運(yùn)作的IT團(tuán)隊(duì)已經(jīng)超過(guò)3 000人，還建立了由App線上運(yùn)營(yíng)人員、數(shù)據(jù)分析人員及商務(wù)拓展人員組成的“鐵三角”隊(duì)伍，甚至還引入了網(wǎng)絡(luò)銀行事業(yè)部，配合數(shù)字化轉(zhuǎn)型的App建設(shè);在技術(shù)方面，招行每年都投入大量資金進(jìn)行科技建設(shè)，致力于打造金融科技銀行。2020年，招行的科技投入更是達(dá)到120億元，較2019年增長(zhǎng)20%。招行在數(shù)字化轉(zhuǎn)型中積極擁抱新技術(shù)，以移動(dòng)互聯(lián)、大數(shù)據(jù)、云計(jì)算、人工智能、區(qū)塊鏈等技術(shù)為基礎(chǔ)，全面啟動(dòng)科技基礎(chǔ)設(shè)施從IT到DT的轉(zhuǎn)型，積極推進(jìn)主機(jī)上云和應(yīng)用上云，不斷完善客服云、輿情云、視覺(jué)云三大AI云服務(wù)，為前臺(tái)App提供技術(shù)支撐，使其平穩(wěn)運(yùn)行，形成了穩(wěn)定的前、中、后臺(tái)結(jié)構(gòu)。

2.重要伙伴

招行對(duì)其手機(jī)App的合作伙伴進(jìn)行重構(gòu)，除了一些金融領(lǐng)域的伙伴，還引入了其他重要伙伴：一是非金融場(chǎng)景伙伴，其中泛金融場(chǎng)景伙伴包括公積金、社保、保險(xiǎn)等，生活場(chǎng)景伙伴包括萬(wàn)達(dá)院線、餓了么、星巴克、高德打車、滴滴出行等，打造全方位場(chǎng)景生態(tài)圈;二是科技類伙伴，包括騰訊、百度、華為（華為大數(shù)據(jù)平臺(tái)、華為錢(qián)包）、萬(wàn)物云、恩智浦等，打造外部金融科技格局;三是硬件渠道伙伴，主要為優(yōu)質(zhì)手機(jī)品牌，如蘋(píng)果、三星、華為（旗下手機(jī)業(yè)務(wù)）、小米等，實(shí)現(xiàn)軟件與硬件的更好融合。

3.2.3 價(jià)值實(shí)現(xiàn)

1.用戶數(shù)量

招行重構(gòu)了App的運(yùn)營(yíng)目標(biāo)，衡量App的標(biāo)準(zhǔn)從業(yè)務(wù)成交量改為用戶數(shù)量，包括零售客戶數(shù)量和MAU。因此，本文列舉了招行2個(gè)App在2017—2020年這4年間零售客戶規(guī)模的變化趨勢(shì)（圖4）和MAU的變化趨勢(shì)（圖5），分析可知，招行2個(gè)App的MAU在進(jìn)行商業(yè)模式創(chuàng)新后不斷增長(zhǎng)，更是在2020年達(dá)到1.07億，累計(jì)用戶數(shù)均破億，躋身“億級(jí)App”。零售客戶在商業(yè)模式創(chuàng)新后也不斷增長(zhǎng)，而且對(duì)比圖4和圖5可以發(fā)現(xiàn)，零售客戶規(guī)模的增長(zhǎng)隨著MAU增幅的變化而變化，這說(shuō)明招行通過(guò)App的商業(yè)模式操作進(jìn)一步實(shí)現(xiàn)了流量盤(pán)活、流量盤(pán)存及流量變現(xiàn)。

2.運(yùn)營(yíng)效果

招行將金融場(chǎng)景嵌入到生活場(chǎng)景中，營(yíng)造金融無(wú)感化，利用高頻場(chǎng)景帶動(dòng)低頻業(yè)務(wù)，最終達(dá)到為零售賦能的目的，具體見(jiàn)表3。關(guān)于金融場(chǎng)景使用率和非金融場(chǎng)景使用率，招行App分別為85.11%和58.52%，而掌上生活A(yù)pp分別為76.74%和72.70%，可見(jiàn)非金融場(chǎng)景的使用率逐漸接近金融場(chǎng)景。除此之外，報(bào)告期內(nèi)招行94.84%的理財(cái)投資客戶數(shù)都來(lái)自招行App，增長(zhǎng)率為35.55%，客戶達(dá)1 033.04萬(wàn)戶;招行79.24%的理財(cái)投資銷售是App所帶來(lái)，總額達(dá)10.09萬(wàn)億元，增長(zhǎng)率為28.21%。招行App中客戶的理財(cái)愿望越來(lái)越強(qiáng)烈，打造的App億級(jí)客群不斷壯大，零售AUM（管理客戶總資產(chǎn)）增量破萬(wàn)億，繼續(xù)保持“零售之王”的稱號(hào)，數(shù)字化服務(wù)能力厚積薄發(fā)。其中，可以為商業(yè)銀行帶來(lái)大量交易和資金的私人銀行客戶（零售客戶），招行同比增長(zhǎng)22.41%，數(shù)量接近10萬(wàn)戶，相應(yīng)的私人銀行客戶總資產(chǎn)增長(zhǎng)24.36%，達(dá)到2.77萬(wàn)億元，戶均總資產(chǎn)增長(zhǎng)43.61萬(wàn)元，金額為2 775.27萬(wàn)元，私行規(guī)模保持同行業(yè)第一的地位。這說(shuō)明采用以App為核心創(chuàng)新商業(yè)模式后，招行注重對(duì)MAU的考核，由于擴(kuò)大了用戶體系，不斷提升了用戶黏性，最后實(shí)現(xiàn)了客戶價(jià)值，為招行的零售業(yè)務(wù)賦能，使得招行業(yè)績(jī)持續(xù)增長(zhǎng)。這種成功的數(shù)字化經(jīng)營(yíng)是強(qiáng)大的客戶基礎(chǔ)與金融科技的結(jié)合，是MAU與App共同作用的結(jié)果。

除此之外，招行手機(jī)App經(jīng)過(guò)商業(yè)模式創(chuàng)新后，在強(qiáng)調(diào)的場(chǎng)景化建設(shè)中表現(xiàn)亮眼，運(yùn)營(yíng)效果顯著。到目前為止，招行每天都銷售幾萬(wàn)杯咖啡，是中國(guó)零售咖啡最多的平臺(tái)，而中國(guó)第二大出行預(yù)訂平臺(tái)及第三大電影票銷售平臺(tái)都是招行。截至2020年，在招行手機(jī)App中，公積金服務(wù)、社保查詢及繳費(fèi)服務(wù)分別涵蓋了78個(gè)城市、66個(gè)城市和85個(gè)城市，便民政務(wù)和生活繳費(fèi)的場(chǎng)景MAU分別達(dá)到660.27萬(wàn)戶和421.46萬(wàn)戶。招行的44家分行為了方便用戶出行，設(shè)置了對(duì)應(yīng)不同城市的出行專區(qū)，主要為公交乘車、地鐵乘車和交通卡充值，上述3項(xiàng)內(nèi)容在不同分行所在城市的覆蓋率分別達(dá)到71%、56%和53%。在引以為傲的“兩票”（“飯票”“影票”）領(lǐng)域，精挑細(xì)選，不賺差價(jià)，品質(zhì)服務(wù)使“兩票”業(yè)務(wù)成功從“紅海”中脫穎而出，交易額近100億元。招行的“飯票”已覆蓋120余個(gè)城市，合作商戶超10萬(wàn)家，年銷售額突破80億元;“影票”則覆蓋350余個(gè)城市，在線影院過(guò)萬(wàn)家。其中，“飯票”業(yè)務(wù)成交量2 621萬(wàn)筆，使用用戶近600萬(wàn)戶;“影票”業(yè)務(wù)的用戶達(dá)到300多萬(wàn)戶，賣出800多萬(wàn)張電影票，覆蓋800多個(gè)城市，300多個(gè)商圈及1萬(wàn)多家電影院。

4 研究結(jié)論

4.1 招行手機(jī)App商業(yè)模式的創(chuàng)新機(jī)理

從用戶層面與價(jià)值層面的總體邏輯出發(fā)，招行手機(jī)App在圍繞用戶的基礎(chǔ)上形成了創(chuàng)新路徑，以引流和提升用戶黏性為宗旨，以建設(shè)場(chǎng)景化生態(tài)為核心，按照總體邏輯出發(fā)，形成了以下創(chuàng)新路徑：

（1）從戰(zhàn)略視角出發(fā)，第一，利用數(shù)字技術(shù)的支持，將金融作為內(nèi)核，然后在場(chǎng)景化方面引入泛金融場(chǎng)景和非金融場(chǎng)景，通過(guò)自建和融合共建的形式將手機(jī)App打造成“人+金融+生活”的生態(tài)圈模式（圖6），

以“飯票”和“影票”為核心，自建“兩票”場(chǎng)景;第二，利用支付業(yè)務(wù)將B（企業(yè)）、G（政府）、C（個(gè)人）端的客戶更好地連接在一起，將場(chǎng)景覆蓋政務(wù)場(chǎng)景及便民場(chǎng)景;第三，自建掌上商城，引入眾多品牌，打造自營(yíng)商城，為用戶提供線上購(gòu)物場(chǎng)景;第四，融合共建場(chǎng)景，這也是招行的主要場(chǎng)景建設(shè)途徑。招行手機(jī)App通過(guò)與第三方企業(yè)合作，通過(guò)小程序?qū)⒁率匙⌒小蕵?lè)、醫(yī)療、教育、出行等高頻生活場(chǎng)景引入App，同時(shí)還將銀行服務(wù)輸入第三方平臺(tái)。這種模式打破了時(shí)間、場(chǎng)所及客戶的界限，讓招行獲取了大量用戶。

（2）通過(guò)數(shù)字化風(fēng)控、智能化服務(wù)及用戶激勵(lì)等方式激活了用戶，增強(qiáng)了用戶黏性，對(duì)海量用戶進(jìn)行了沉淀。

（3）將金融場(chǎng)景內(nèi)嵌至手機(jī)App構(gòu)建的生態(tài)圈中，使得大量用戶轉(zhuǎn)化為本行客戶，為零售業(yè)務(wù)賦能。

招行手機(jī)App的創(chuàng)新機(jī)制是依靠“用戶—價(jià)值”分析框架實(shí)現(xiàn)的。在用戶層面，招行首先轉(zhuǎn)換了客戶關(guān)系并利用已有的資源為App建設(shè)了新的線上輔助渠道，獲取了大量用戶;其次對(duì)用戶進(jìn)行細(xì)分，劃分出App中各種不同需求的用戶，為以后的精細(xì)化管理打好基礎(chǔ);最后通過(guò)有效的手段將細(xì)分用戶不斷轉(zhuǎn)化和留存，進(jìn)行科學(xué)管理。在價(jià)值層面，通過(guò)對(duì)各價(jià)值模塊的重構(gòu)，形成了有力的保障，促進(jìn)了機(jī)制的實(shí)現(xiàn)：首先依靠數(shù)字技術(shù)、人才等核心資源，以及眾多領(lǐng)域的不同合作伙伴，為App創(chuàng)造了強(qiáng)有力的中臺(tái)和后臺(tái)，為用戶提供了一個(gè)安全有效的平臺(tái)入口;其次提出了新的戰(zhàn)略想法，轉(zhuǎn)變了經(jīng)營(yíng)的價(jià)值主張，還對(duì)業(yè)務(wù)內(nèi)容進(jìn)行了創(chuàng)新;最后通過(guò)用戶層面及價(jià)值層面的價(jià)值支撐和價(jià)值創(chuàng)造的共同努力，在用戶數(shù)量及App運(yùn)營(yíng)效果方面都進(jìn)行了價(jià)值實(shí)現(xiàn)。在招行手機(jī)App的實(shí)現(xiàn)機(jī)制中，用戶層面和價(jià)值層面并不是單獨(dú)的個(gè)體，用戶層面的經(jīng)營(yíng)管理直接影響到價(jià)值層面的價(jià)值實(shí)現(xiàn)，同時(shí)價(jià)值支撐和價(jià)值創(chuàng)造也會(huì)直接或間接影響用戶的獲取、細(xì)分和管理。

4.2 本文主要理論貢獻(xiàn)

本文研究的理論貢獻(xiàn)主要表現(xiàn)在4個(gè)方面：

（1）引入“客戶—價(jià)值”商業(yè)階梯模型，并結(jié)合AAR模型和商業(yè)模式組成要素的內(nèi)容，針對(duì)研究主體App的特點(diǎn)對(duì)其進(jìn)行創(chuàng)新，形成了“用戶—價(jià)值”模型，從用戶和價(jià)值2個(gè)層面對(duì)招行手機(jī)App商業(yè)模式的創(chuàng)新路徑及實(shí)現(xiàn)機(jī)制進(jìn)行了詳細(xì)的分析和研究。

（2）從AAR模型、客戶生命周期理論及長(zhǎng)尾理論的角度出發(fā)，研究發(fā)現(xiàn)，數(shù)字化轉(zhuǎn)型中，商業(yè)銀行利用App進(jìn)行商業(yè)模式創(chuàng)新時(shí)，最重要的一點(diǎn)就是對(duì)用戶的管理，不僅要用App挖掘長(zhǎng)尾客戶，進(jìn)行大規(guī)模獲客，更重要的是要將用戶進(jìn)行轉(zhuǎn)化和留存，最終使其變現(xiàn)，才能為零售業(yè)務(wù)賦能。

（3）將用戶層面和價(jià)值層面結(jié)合在一起，按照總體邏輯出發(fā)，總結(jié)出商業(yè)銀行手機(jī)App的商業(yè)模式創(chuàng)新路徑（圖7）。第一步是利用科技和人才為App提供平穩(wěn)運(yùn)行的條件，這是重要的基礎(chǔ)環(huán)節(jié);第二步是突破行業(yè)的邊界，開(kāi)放App平臺(tái)，向外連接各種場(chǎng)景流量;第三步是進(jìn)行用戶管理，這是App商業(yè)模式創(chuàng)新的核心環(huán)節(jié)，在獲取大量用戶后，商業(yè)銀行應(yīng)該提升用戶在App場(chǎng)景中的活躍度，并不斷提升用戶黏性，培養(yǎng)客戶忠誠(chéng)度;第四步是將金融業(yè)務(wù)合理的融入各種場(chǎng)景，做到“無(wú)感化”的金融，還要重視App中金融產(chǎn)品的創(chuàng)新，目的是在用戶留存之后，可以有適合的金融產(chǎn)品供用戶選擇，最后進(jìn)行用戶變現(xiàn)，為零售業(yè)務(wù)賦能?？傊?，整個(gè)創(chuàng)新路徑的建設(shè)邏輯就是圍繞用戶實(shí)施一系列的措施，挖掘用戶的價(jià)值。

（4）構(gòu)建了商業(yè)銀行在數(shù)字化轉(zhuǎn)型中進(jìn)行App商業(yè)模式創(chuàng)新的實(shí)現(xiàn)機(jī)制（圖8），以“用戶—價(jià)值”為大的框架，將相關(guān)要素添加進(jìn)去進(jìn)行優(yōu)化與創(chuàng)新，再通過(guò)各個(gè)模塊的價(jià)值重構(gòu)形成有力的保障，推動(dòng)機(jī)制順利實(shí)現(xiàn)。需要注意的是，雖然一般情況下都認(rèn)為是用戶層面作用于價(jià)值層面，但在此模型中，價(jià)值層面也會(huì)反作用于用戶層面?？偟膩?lái)說(shuō)，實(shí)現(xiàn)機(jī)制的外部動(dòng)力就是用戶，內(nèi)部動(dòng)力就是銀行對(duì)價(jià)值的重構(gòu)，通過(guò)用戶及價(jià)值2個(gè)層面的作用及反作用機(jī)制，讓商業(yè)銀行可以實(shí)現(xiàn)手機(jī)App的可持續(xù)性發(fā)展。

5 實(shí)踐啟示

5.1 “引人+留人”是商業(yè)銀行手機(jī)App商業(yè)模式創(chuàng)新路徑的宗旨

傳統(tǒng)商業(yè)模式創(chuàng)新中盈利模式一直是革新重點(diǎn)，但是在數(shù)字化時(shí)代，“得用戶者得天下”已經(jīng)成為商業(yè)銀行默認(rèn)的事實(shí)，而且根據(jù)以往商業(yè)銀行數(shù)字化轉(zhuǎn)型的研究，技術(shù)、客戶及客戶需求一直都是強(qiáng)調(diào)的重點(diǎn)[9-13]，所以商業(yè)銀行手機(jī)App創(chuàng)新的宗旨已不再是對(duì)產(chǎn)品和服務(wù)的優(yōu)化，而是以客戶為中心，利用App進(jìn)行“搶人”和“留人”。根據(jù)客戶生命周期理論，銀行類手機(jī)App的客戶生命周期可以分為獲客→增長(zhǎng)→成熟→衰退→離開(kāi)5個(gè)階段。因此，獲取大量用戶是App可以進(jìn)行運(yùn)營(yíng)的重要前提，也是實(shí)現(xiàn)宗旨的基礎(chǔ)。而且，實(shí)踐證明，留住一位老用戶的代價(jià)往往會(huì)比獲取一位新用戶要低，根據(jù)成本效益原則，比起一味地進(jìn)行拉新，商業(yè)銀行手機(jī)App應(yīng)該盡可能將引過(guò)來(lái)的流量進(jìn)行留存，這是實(shí)現(xiàn)創(chuàng)新宗旨的保障。所以在進(jìn)行App的商業(yè)模式創(chuàng)新時(shí)，引流只是第一步，接下來(lái)還要一方面提升用戶活躍度，讓衰退的用戶活起來(lái);另一方面增強(qiáng)用戶黏性，留住可能離開(kāi)的用戶。

5.2 “場(chǎng)景+生態(tài)”是商業(yè)銀行手機(jī)App商業(yè)模式創(chuàng)新路徑的核心

傳統(tǒng)手機(jī)銀行App是一種金融類App，而金融又是相對(duì)低頻的業(yè)務(wù)，這使得銀行手機(jī)App的客戶活躍度及客戶黏性都不是很高，達(dá)不到當(dāng)初將App作為線上獲客渠道的初衷。但隨著互聯(lián)網(wǎng)的不斷發(fā)展和數(shù)字化進(jìn)程的不斷加快，產(chǎn)品線上化、服務(wù)線上化的趨勢(shì)不可逆轉(zhuǎn)，同時(shí)，一些互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)不斷在用戶入口處截流，如果銀行類App不轉(zhuǎn)變，最后的結(jié)果只能是充當(dāng)交易背后的支付渠道，逐漸斷開(kāi)與客戶的聯(lián)系。因此，商業(yè)銀行類App商業(yè)模式創(chuàng)新路徑的核心就是要找到與客戶進(jìn)行連接的新途徑，借鑒BAT（百度、阿里巴巴、騰訊）等科技公司的發(fā)展，如阿里巴巴從電商開(kāi)始不斷擴(kuò)寬場(chǎng)景空間，布局出行、支付、保險(xiǎn)等場(chǎng)景;騰訊的微信App也是逐漸從社交轉(zhuǎn)向場(chǎng)景化建設(shè)，涵蓋不同領(lǐng)域，最后都獲得了成功。由此可知，現(xiàn)在App的發(fā)展趨勢(shì)不再是“術(shù)業(yè)有專攻”，而是“萬(wàn)象俱包羅”，人們的生活節(jié)奏在不斷加快，需求在不斷提高，用戶尋求的是可以滿足生活中各種需要的App，既要包括金融服務(wù)又要包括日常生活，這樣才能方便操作，節(jié)省時(shí)間。所以商業(yè)銀行手機(jī)App商業(yè)模式的創(chuàng)新路徑就是逐漸從金融場(chǎng)景向非金融場(chǎng)景延伸，觸及不同領(lǐng)域，不斷拓寬服務(wù)邊界，更好地將B端（銀行）、C端（用戶/客戶）、G端（政府）連接在一起，最終構(gòu)建一個(gè)手機(jī)App的生態(tài)圈。同時(shí)，受新冠肺炎疫情影響，線下實(shí)體遭受巨大沖擊，包括銀行業(yè)在內(nèi)的眾多行業(yè)對(duì)場(chǎng)景化的需求被激活，“無(wú)接觸”銀行成為新的發(fā)展趨勢(shì)，人們?cè)絹?lái)越傾向于在家中就可以完成業(yè)務(wù)辦理與生活消費(fèi)。因此，“場(chǎng)景+生態(tài)”是商業(yè)銀行業(yè)App不可逆轉(zhuǎn)的創(chuàng)新方向。

5.3 “價(jià)值+重構(gòu)”是商業(yè)銀行手機(jī)App商業(yè)模式創(chuàng)新實(shí)現(xiàn)機(jī)制的保障

商業(yè)銀行手機(jī)App商業(yè)模式創(chuàng)新的實(shí)現(xiàn)機(jī)制在外部依賴于用戶，在內(nèi)部則依賴于銀行對(duì)價(jià)值的重構(gòu)，其中對(duì)價(jià)值的重構(gòu)更是重要的保障。價(jià)值的涵義并不局限于可以用金錢(qián)衡量的事物，人力資源、技術(shù)資源等都是企業(yè)所擁有的價(jià)值。數(shù)字化轉(zhuǎn)型要求對(duì)技術(shù)資源進(jìn)行重構(gòu)，商業(yè)銀行需要引進(jìn)新技術(shù)不斷優(yōu)化并更迭手機(jī)App，這樣才能不斷提升用戶體驗(yàn)。人力資源的重構(gòu)就是重新構(gòu)建組織結(jié)構(gòu)，建立可以支撐App運(yùn)營(yíng)的數(shù)字化隊(duì)伍，不僅要擁抱技術(shù)，更要有“用技之人”。價(jià)值主張的重構(gòu)是奠定企業(yè)發(fā)展方向的重要一環(huán)，創(chuàng)新商業(yè)模式首先就要厘清企業(yè)要?jiǎng)?chuàng)造怎樣的價(jià)值，并根據(jù)內(nèi)外部環(huán)境及時(shí)更改已經(jīng)過(guò)時(shí)的價(jià)值主張。根據(jù)所確定的價(jià)值主張，商業(yè)銀行需要進(jìn)一步對(duì)業(yè)務(wù)進(jìn)行重構(gòu)以滿足客戶的需求，并尋找更好的合作伙伴完善業(yè)務(wù)的發(fā)展。最后一點(diǎn)，商業(yè)銀行手機(jī)App在進(jìn)行商業(yè)模式創(chuàng)新時(shí)必須要對(duì)運(yùn)營(yíng)目標(biāo)進(jìn)行重構(gòu)，實(shí)體網(wǎng)點(diǎn)的運(yùn)營(yíng)目標(biāo)是存貸匯的不斷增加，而App作為虛擬平臺(tái)，其運(yùn)營(yíng)目標(biāo)是不斷擴(kuò)大用戶體系和提升MAU數(shù)量，然后為零售賦能，目標(biāo)不同，發(fā)展戰(zhàn)略自然不同。通過(guò)對(duì)價(jià)值的重構(gòu)，可以讓商業(yè)銀行具備核心競(jìng)爭(zhēng)能力，從而推動(dòng)手機(jī)App商業(yè)模式創(chuàng)新機(jī)制的順利實(shí)現(xiàn)。

6 結(jié)語(yǔ)

本文雖然對(duì)商業(yè)銀行手機(jī)App商業(yè)模式的創(chuàng)新機(jī)理進(jìn)行了詳細(xì)研究，并總結(jié)出了相應(yīng)的創(chuàng)新路徑及實(shí)現(xiàn)機(jī)制，但此研究也具有一定局限性。通常來(lái)說(shuō)，商業(yè)模式創(chuàng)新可以推動(dòng)管理模式的升級(jí)，但由于本文所得到的資料有限，絕大多數(shù)資料都是關(guān)于App的創(chuàng)新管理，而關(guān)于招行內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)的信息卻不多，也不夠深入，因此，無(wú)法具體研究商業(yè)銀行的組織結(jié)構(gòu)是如何與數(shù)字業(yè)務(wù)相配合的。希望未來(lái)的研究可以多注重組織結(jié)構(gòu)對(duì)商業(yè)銀行數(shù)字化轉(zhuǎn)型及商業(yè)模式創(chuàng)新的影響，并提出優(yōu)化的管理模式，以適應(yīng)轉(zhuǎn)型的需要。

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收稿日期：2022-02-09

作者簡(jiǎn)介：

李唯濱，男，1964年生，碩士研究生，教授，碩士研究生導(dǎo)師，主要研究方向：公司財(cái)務(wù)、證券金融、商業(yè)模式、企業(yè)管理。

曲嬌，女，1998年生，碩士，主要研究方向：公司財(cái)務(wù)、商業(yè)模式。

劉金奇，男，1996年生，碩士，主要研究方向：公司財(cái)務(wù)、資本運(yùn)營(yíng)。

徐詠琪，女，1999年生，碩士，主要研究方向：公司財(cái)務(wù)、商業(yè)模式。