摘要：

隨著集團企業(yè)持續(xù)擴張壯大，集團企業(yè)整體內(nèi)部管理難度升級，開展全面預(yù)算管理有利于集團企業(yè)更好地落實集團總部對分/子公司的內(nèi)部控制，以此實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)。集團企業(yè)在開展預(yù)算管理的過程中依然存在全面預(yù)算考核體系合理性不足、全面預(yù)算管理體系編制精細化程度不足、共享數(shù)據(jù)工作平臺建設(shè)需要完善、全面預(yù)算管理體系認識不到位等問題，致使全面預(yù)算管理效果不如預(yù)期?；诖耍瑢瘓F企業(yè)開展全面預(yù)算管理的積極作用及出現(xiàn)的不足之處進行研究，并根據(jù)全面預(yù)算管理的特點提出可行性解決措施，幫助集團企業(yè)獲得更加精準(zhǔn)、科學(xué)的預(yù)算管理。

關(guān)鍵詞：集團企業(yè);全面預(yù)算管理;應(yīng)對策略

0 引言

集團企業(yè)開展全面預(yù)算管理是在其經(jīng)營目標(biāo)和戰(zhàn)略決策指引下，圍繞宏觀經(jīng)濟政策，結(jié)合資本預(yù)算，以經(jīng)營利潤為目標(biāo)，對內(nèi)部各項活動進行多角度的細化分析，包括資金籌集、資金應(yīng)用及經(jīng)營活動等，是將年度工作目標(biāo)分解完成的過程，也是制定內(nèi)部控制制度的基石。

1 全面預(yù)算管理特征分析

1.1 全面性

集團企業(yè)在決定開始全面預(yù)算管理工作時，其通常會涵蓋集團各個方面的預(yù)算管理環(huán)節(jié)，因此內(nèi)部人員需要在落實預(yù)算管理時，將預(yù)算管理滲透到集團的不同部門。如此，才可以更加詳細、全面地借助全面預(yù)算管理掌控集團平時的經(jīng)營管理，推動集團向長期經(jīng)營管理目標(biāo)奮進[1]。

1.2 全員性

全面預(yù)算管理是圍繞集團各個部門及環(huán)節(jié)的管理制度，需要上級領(lǐng)導(dǎo)對下級員工就全面預(yù)算管理落實分工并有效溝通。只有每個層級之間的信息交流順暢，才可以讓集團內(nèi)部各個部門主動參與，實現(xiàn)全員加入預(yù)算管理的初衷。只有如此，預(yù)算才可以被員工認可與采納，預(yù)算工作的推進才可以獲得全體人員的支持，為實現(xiàn)預(yù)算管理目標(biāo)提供保障。

1.3 戰(zhàn)略性

企業(yè)要洞悉自身發(fā)展環(huán)境，明確未來的發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)。在明確戰(zhàn)略目標(biāo)后，還要集團現(xiàn)階段資源相結(jié)合，也就是根據(jù)集團擁有的資源與后期發(fā)展方向明確資源投入方向及投放數(shù)量等。預(yù)算管理是對集團目前資源由一種籌劃管理，主要目的是對集團資源實施應(yīng)用與整合，根據(jù)戰(zhàn)略目標(biāo)進行合理化安排。上述舉措反映了預(yù)算管理的戰(zhàn)略性特點。第一，企業(yè)預(yù)算管理計劃需要的企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)為基礎(chǔ);第二，落實符合戰(zhàn)略需求的預(yù)算管理可以全方面促進企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展;第三，不同企業(yè)甚至同一個企業(yè)不同階段的戰(zhàn)略目標(biāo)均可能出現(xiàn)變化，因此，企業(yè)在開展預(yù)算管理時，預(yù)算管理側(cè)重點也要隨時進行調(diào)整[2]。

2 集團企業(yè)落實全面預(yù)算管理的價值

2.1 有利于達成企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)

全面預(yù)算管理并非是傳統(tǒng)意義上的預(yù)算管理，企業(yè)借助全面預(yù)算管理可以深入了解戰(zhàn)略目標(biāo)，同時通過預(yù)算目標(biāo)將戰(zhàn)略目標(biāo)加以分解落實，以實現(xiàn)集團企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃[3]。集團企業(yè)在執(zhí)行全面預(yù)算管理期間，不同組織部門和相關(guān)人員一同進行預(yù)算編制，集團各部門構(gòu)成制衡關(guān)系，多方協(xié)作敲定預(yù)算方案。協(xié)調(diào)溝通期間，集團企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)越發(fā)明確，預(yù)算管理在戰(zhàn)略目標(biāo)引導(dǎo)下，其作用獲得有效體現(xiàn)，同時預(yù)算目標(biāo)是對戰(zhàn)略目標(biāo)的細化，集團企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)可以在預(yù)定時期內(nèi)達成。

2.2 有利于防控財務(wù)風(fēng)險

集團企業(yè)在進行經(jīng)營管理時無法徹底避免財務(wù)風(fēng)險和經(jīng)營風(fēng)險，需要持續(xù)強化風(fēng)險防控，將風(fēng)險影響約束在科學(xué)范圍內(nèi)。集團在落實全面預(yù)算管理期間，為確保預(yù)算管理計劃合理性及有效性，需要對資產(chǎn)現(xiàn)狀、資金現(xiàn)狀、債務(wù)情況及人力資源現(xiàn)狀等進行詳細了解，在集團內(nèi)部資源整合期間了解集團各項經(jīng)營活動、資金應(yīng)用、人員配置及資源利用的情況，及時找出內(nèi)部隱藏著的財務(wù)與經(jīng)營風(fēng)險。同時，全面預(yù)算管理可以切實約束集團企業(yè)各個所屬部門及分/子公司的行為。圍繞經(jīng)濟活動制訂嚴謹、詳細的預(yù)算計劃，需要各部門認真落實，并在執(zhí)行環(huán)節(jié)及時進行分析，找出集體執(zhí)行和預(yù)算之間的差異，將其反饋至有關(guān)部門，方便后續(xù)及時識別經(jīng)營風(fēng)險，同時采取良好措施，盡量在根源上抑制經(jīng)營風(fēng)險。

2.3 有利于促進內(nèi)部溝通交流

集團企業(yè)在進行經(jīng)營時，內(nèi)部各部門組織之間的交流至關(guān)重要。內(nèi)部溝通也是判斷集團企業(yè)競爭力的關(guān)鍵要素。全面預(yù)算管理有利于促進內(nèi)部溝通。集團企業(yè)在制訂預(yù)算管理計劃期間，需要考慮不同部門的現(xiàn)實需求，此環(huán)節(jié)需要各部門主動參與，交換意見，相互了解經(jīng)營活動。全面預(yù)算管理可將單獨工作的各個部門充分聯(lián)結(jié)，結(jié)合預(yù)算指標(biāo)開展績效考核，提升內(nèi)部溝通效率。

2.4 有利于集團企業(yè)開展績效考核

編制全面預(yù)算可為集團企業(yè)后續(xù)的績效評估提供扎實依據(jù)。集團制定獎懲制度能夠?qū)?nèi)部員工行為起到激勵效果，有效激發(fā)內(nèi)部人員的主觀能動性，營造力爭上游、唯恐落后的氛圍，一起為實現(xiàn)集團企業(yè)總體戰(zhàn)略目標(biāo)而奮斗，并且有助于滿足員工自我價值及實現(xiàn)企業(yè)價值。

3 集團企業(yè)全面預(yù)算管理需要完善之處

3.1 全面預(yù)算考核體系合理性不足

現(xiàn)階段，我國集團企業(yè)全面預(yù)算管理考核體系不健全，缺乏相對專業(yè)化的考核機制。量化指標(biāo)一般采取打分制，人為打分極易受個人因素、利益關(guān)系等的影響，導(dǎo)致不科學(xué)、不公平情況出現(xiàn)，使考核形同虛設(shè)。在考核不具備激勵作用時，員工就會缺少工作積極性。在員工遇到不公正對待時，其工作積極性就會受到打擊，這對集團企業(yè)未來發(fā)展會產(chǎn)生不利影響。

3.2 對全面預(yù)算管理體系認識不到位

對全面預(yù)算管理缺乏充分認識是我國當(dāng)前落實預(yù)算管理體系的障礙之一。首先是集團企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層對全面預(yù)算管理的重要性了解不足，認為全面預(yù)算管理僅是財務(wù)部門的工作，只需要集團總部財務(wù)部門結(jié)合分/子公司編制的財務(wù)報表實施分析、計劃，并結(jié)合分析結(jié)果實施資金分配。因為領(lǐng)導(dǎo)層對全面預(yù)算管理的認識不足，最終造成集團整體員工在工作時對全面預(yù)算管理缺乏重視，致使資金出現(xiàn)不科學(xué)利用與分配的問題。全面預(yù)算管理是一種全新的管理方式，對集團總體管理質(zhì)量具有重要影響，預(yù)算管理目標(biāo)也是對企業(yè)后續(xù)經(jīng)營活動實施約束的良好手段，集團需要深化對全面預(yù)算管理體系的了解，將全面預(yù)算管理體系納入集團組織結(jié)構(gòu)，如此才有助于集團的資金管理，有助于集團縮減經(jīng)營成本，增加經(jīng)濟效益。

3.3 共享數(shù)據(jù)工作平臺建設(shè)需要完善

隨著集團企業(yè)經(jīng)營規(guī)模不斷擴大，過去的財務(wù)預(yù)算使用的工具很難再對大規(guī)模資金往來、頻繁的資金流動及愈發(fā)精細化的資金分配進行服務(wù)。只依靠傳統(tǒng)的電子表格實施資金管理與集團企業(yè)高效化、合理化管理思想不相符，預(yù)算和高效管理之間差異越發(fā)明顯。為緩解傳統(tǒng)電子表格帶來的工作煩瑣問題，集團企業(yè)需要構(gòu)建共享數(shù)據(jù)平臺，便于集團內(nèi)部財務(wù)數(shù)據(jù)快速傳遞，節(jié)省時間與人力資源。

3.4 全面預(yù)算管理體系編制精細化程度不足

當(dāng)前社會經(jīng)濟發(fā)展快速，集團規(guī)模不斷擴大，集團企業(yè)對全面預(yù)算管理體系也提出了更嚴格的要求。資金管理規(guī)模在上升，財務(wù)數(shù)據(jù)更加豐富，資金往來逐漸頻繁，這些都是傳統(tǒng)人工數(shù)據(jù)處理無法良好應(yīng)對的。為財務(wù)數(shù)據(jù)配備更加精細、合理的應(yīng)對方法，可以確保預(yù)算管理的合理性及資金管理的精準(zhǔn)度。

4 深化集團企業(yè)全面預(yù)算管理工作的措施

4.1 領(lǐng)導(dǎo)層助推全面預(yù)算管理工作落實

集團企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層要積極助推全面預(yù)算編制及落實工作。針對預(yù)算編制工作要組建專題領(lǐng)導(dǎo)班組，下屬公司管理者及各部門列為組內(nèi)成員。預(yù)算要對企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)進行有效整合及細化，由內(nèi)部各部門給出詳細的責(zé)任目標(biāo)，同時給出相關(guān)數(shù)據(jù)報告以完成各項投資預(yù)算、融資預(yù)算及業(yè)務(wù)預(yù)算等。另外，在落實預(yù)算期間，各部門要定期對預(yù)算落實情況進行分析，找出出現(xiàn)的誤差及成因，提出應(yīng)對舉措。集團企業(yè)考察各部門的預(yù)算指標(biāo)完成情況，多方面對預(yù)算落實情況予以分析研究。在編制、執(zhí)行、優(yōu)化及考核預(yù)算各環(huán)節(jié)，集團企業(yè)每個部門、每個分/子公司均需要予以積極關(guān)注視，并且全程參與。

4.2 制定嚴謹科學(xué)的預(yù)算標(biāo)準(zhǔn)

事實上，集團企業(yè)進行全面預(yù)算管理就是對戰(zhàn)略目標(biāo)實施精細化處理。戰(zhàn)略目標(biāo)是集團企業(yè)結(jié)合本身資源儲備及對未來發(fā)展規(guī)劃做出的長期發(fā)展策略。集團企業(yè)將長期發(fā)展規(guī)劃細化成若干小目標(biāo)，同時制訂相關(guān)方案，在未來一段時間內(nèi)實施計劃，可以確保集團企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)得以實現(xiàn)。而全面預(yù)算管理的編制就是對戰(zhàn)略目標(biāo)實施分解與量化的過程，因此需要集團結(jié)合自身發(fā)展戰(zhàn)略來確定預(yù)算框架和各項內(nèi)容。預(yù)算指標(biāo)不可以僅圍繞財務(wù)指標(biāo)來確定，集團企業(yè)各部門和各分/子公司均要聯(lián)系自身現(xiàn)實經(jīng)營需求，確定未來經(jīng)營發(fā)展的總目標(biāo)，如確定全面預(yù)算指標(biāo)離不開參考收益指標(biāo)、資金指標(biāo)、固定資產(chǎn)指標(biāo)、投融資指標(biāo)及存貨周轉(zhuǎn)指標(biāo)等。

4.3 推行定期動態(tài)追蹤監(jiān)督制度

針對集團企業(yè)預(yù)算執(zhí)行效果，需要建立定期跟蹤與監(jiān)督體系。集團企業(yè)的全面預(yù)算管理應(yīng)執(zhí)行PDCA循環(huán)，即制訂方案、執(zhí)行方案、檢查方案及處事方案，其中有效執(zhí)行是整個流程的關(guān)鍵，而動態(tài)監(jiān)督則是保證預(yù)算落實的重要策略。尤其是集團企業(yè)有眾多分/子公司，會存在信息不對稱的問題，因而集團企業(yè)需要深化預(yù)算落實的統(tǒng)籌管理能效，構(gòu)建全面預(yù)算追蹤和監(jiān)督工作機制。集團企業(yè)下屬每個分/子公司和業(yè)務(wù)部門均要圍繞明確的工作指標(biāo)按月度進行劃分，結(jié)合月度和季度對各項預(yù)算執(zhí)行成果加以反饋，針對效果不佳的項目要深入分析。若某個預(yù)算落實期間出現(xiàn)較明顯的誤差，需要分析預(yù)算執(zhí)行環(huán)節(jié)存在的短板并制訂針對性方案。如果是客觀經(jīng)濟環(huán)境因素導(dǎo)致預(yù)算具體落實期間發(fā)生明顯誤差，還需要立即對預(yù)算指標(biāo)加以改善。每個季度要組織召開預(yù)算執(zhí)行研討會，積極整理每項預(yù)算指標(biāo)落實情況，通過對預(yù)算落實狀況的詳細解讀，及時找出風(fēng)險隱患、做好預(yù)警和預(yù)防工作。借助全面預(yù)算動態(tài)跟蹤監(jiān)督流程方案的制訂能夠為全面預(yù)算的落實提供規(guī)劃方向、確定計劃表，有助于加強集團企業(yè)的內(nèi)部控制力，幫助企業(yè)順利完成年度計劃目標(biāo)。集團企業(yè)需要制定并有效執(zhí)行預(yù)算分析制度，集團內(nèi)部業(yè)務(wù)部門和分/子公司對自身預(yù)算開展?fàn)顟B(tài)加以充分分析，集團預(yù)算管理部門必須組織召開詳細的分析會議并出具預(yù)算執(zhí)行狀態(tài)報表，若執(zhí)行效果和預(yù)算指標(biāo)出現(xiàn)誤差，必須給出具體因素解釋[4]。預(yù)算報告需要包含財務(wù)指標(biāo)、經(jīng)營情況及外部環(huán)境等各項內(nèi)容的詳細分析。年度預(yù)算分析需要圍繞經(jīng)營項目預(yù)算確定情況和未來影響加以研討匯報，對執(zhí)行效果不如預(yù)期的指標(biāo)，需要明確闡明內(nèi)部原因、外部原因和應(yīng)對方案，最大限度地發(fā)揮預(yù)算分析報告的價值，如展示成績、給出建議及展示問題。

4.4 構(gòu)建詳細、全面的考核制度

有力加強考核制度建設(shè)，緊密聯(lián)合執(zhí)行與考核工作。如果企業(yè)不具備健全的預(yù)算考核機制，全面預(yù)算管理將成為“空頭支票”，預(yù)算指標(biāo)將無法獲得有效落實。

第一，必須加強考核制度建設(shè)。一般在預(yù)算確定好后，集團企業(yè)要明確專職部門，指派專員對預(yù)算執(zhí)行工作和落實結(jié)果展開監(jiān)督與考核，將預(yù)算落實情況和集團總體業(yè)績考核相結(jié)合，尤其是與高層領(lǐng)導(dǎo)的績效掛鉤，鼓勵全體工作人員主動加入預(yù)算落實環(huán)節(jié)中。

第二，設(shè)計嚴謹、可行的全面預(yù)算考核準(zhǔn)則。對集團內(nèi)每個部門、每個分/子公司下達針對性考核標(biāo)準(zhǔn)，財務(wù)部門和相關(guān)后勤部門予以數(shù)據(jù)幫扶。

第三，高度重視考核結(jié)果分析。對于考核環(huán)節(jié)出現(xiàn)的重大失誤，要分析內(nèi)部原因，為制定下一時期嚴謹、科學(xué)的預(yù)算考核指標(biāo)提供幫助。制定有效的預(yù)算考核機制并和內(nèi)部人員薪酬掛鉤，刺激集團內(nèi)部員工主動加入全面預(yù)算管理，助推企業(yè)快速實現(xiàn)預(yù)算規(guī)劃。

4.5 實現(xiàn)信息化技術(shù)滲透全面預(yù)算管理環(huán)節(jié)

集團執(zhí)行全面預(yù)算管理是一個全面、細致的內(nèi)部控制過程，涵蓋集團企業(yè)經(jīng)營的各個方面。集團企業(yè)需要在落實全面預(yù)算管理過程中深化信息化建設(shè)，確保全面預(yù)算管理不會由于信息頻繁傳遞而出現(xiàn)問題。利用端口共享策略，在全面預(yù)算編制工作中納入單位物理狀況、資源存儲狀況、資金狀況及財務(wù)狀況等信息，給全面預(yù)算編制提供穩(wěn)定的數(shù)據(jù)幫助，同時用信息化平臺向下屬公司和業(yè)務(wù)人員發(fā)送指標(biāo)變化信息，助推全面預(yù)算管理的順利執(zhí)行。

5 結(jié)語

集團企業(yè)積極優(yōu)化全面預(yù)算管理可以滿足企業(yè)內(nèi)部靈活高效配置資源的愿景，確保集團快速達成發(fā)展目標(biāo)?；诖?，必須立足深化信息化在全面預(yù)算管理方面的運用、領(lǐng)導(dǎo)上升至、合理設(shè)計預(yù)算指標(biāo)、健全考核機制、定期跟蹤與督辦5個方面，加強集團企業(yè)全面預(yù)算管理水平。

參考文獻

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收稿日期：2022-01-18

作者簡介：

周玉鋒，男，1971年生，本科，會計師、注冊會計師，主要研究方向：集團企業(yè)全面預(yù)算管理。