莫蕾拉·埃爾南德斯 賈絲明·哈塔卜 夏洛特·胡普斯

人們常常很難理解為什么一個擁有驕人業(yè)績的領(lǐng)導(dǎo)者會突然出乎意料地表現(xiàn)失常， 與人們的期待相去甚遠(yuǎn)。領(lǐng)導(dǎo)者這種看似突如其來且不可預(yù)測的失敗——我們稱之為“領(lǐng)導(dǎo)者脫軌”（leadershipderailment）——會造成惱人的業(yè)績后果，組織必須對其有深刻認(rèn)識，并采取相應(yīng)的管理措施。

早在新冠疫情開始之前，領(lǐng)導(dǎo)者的意外滑鐵盧便已成為組織普遍存在的問題。據(jù)估計，50% 的領(lǐng)導(dǎo)者會以失敗而告終。也就是說，他們起初大獲成功，最終卻被解雇?？紤]到人事變動所涉及的招聘、篩選、入職以及培訓(xùn)等方面的費(fèi)用，在某些情況下這些成本的疊加可能高達(dá)一個高管薪水的三倍，領(lǐng)導(dǎo)者的失敗無疑會給組織造成巨大的財務(wù)風(fēng)險。不僅如此，領(lǐng)導(dǎo)者的失敗還會對組織成員的生產(chǎn)力、公司的士氣和聲譽(yù)產(chǎn)生負(fù)面的溢出效應(yīng)，尤其是在領(lǐng)導(dǎo)者一開始表現(xiàn)優(yōu)秀并有望繼續(xù)保持出色業(yè)績的情況下。

盡管組織在領(lǐng)導(dǎo)者脫軌時會遭受重大損失，但我們對發(fā)生這種情況的原因竟然知之甚少。不僅如此，我們了解到的僅有的一些信息也只是基于有限的證據(jù)，這些證據(jù)常常將領(lǐng)導(dǎo)者脫軌歸咎于其個性和業(yè)績。然而，這些因素很難解釋領(lǐng)導(dǎo)者的所有意外失敗，特別是從疫情期間領(lǐng)導(dǎo)者（主要是女性領(lǐng)導(dǎo)者）脫軌率上升的趨勢來看，背景因素的變化似乎是更合理的解釋。

我們的研究就領(lǐng)導(dǎo)者的失敗展開了更全面的分析，為組織及其員工提供了領(lǐng)導(dǎo)者脫軌的可能原因并給出解決方案，即如何在第一時間防止脫軌現(xiàn)象的發(fā)生。

不應(yīng)一味指責(zé)領(lǐng)導(dǎo)者的人格缺陷

過去有很多研究存在這樣一種假設(shè)：有脫軌風(fēng)險或者已經(jīng)脫軌的領(lǐng)導(dǎo)者通常具有人格缺陷，或其行為不適合擔(dān)任領(lǐng)導(dǎo)職務(wù)。這些研究都將矛頭指向了某些根深蒂固并有可能導(dǎo)致領(lǐng)導(dǎo)者失敗的不良性格特征，包括喜歡爭吵、傲慢無禮、自以為是、具有攻擊性以及喜怒無常等。除此之外，還有缺乏自知之明、難以讓別人產(chǎn)生信賴感、習(xí)慣挑起沖突以及態(tài)度冷漠。

現(xiàn)實(shí)生活中有很多領(lǐng)導(dǎo)者失敗的例子，這是因為他們的自戀型人格要么導(dǎo)致道德低下和自私自利行為的發(fā)生，要么毒害工作環(huán)境。前者如“安然丑聞”（Enron），后者如“優(yōu)步事件”（Uber）。雖然在某些情況下，領(lǐng)導(dǎo)者的人格確實(shí)可以成為他們脫軌的決定因素，但還有很多其他潛在原因。將一個成功領(lǐng)導(dǎo)者的脫軌歸咎于人格缺陷看似合情合理，但其實(shí)還是沒有逃脫一種被稱為“基本歸因錯誤”的認(rèn)知偏見，即傾向于將他人的行為歸因于個人特征，而將自己的行為歸因于外部環(huán)境。因此，認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)者總是應(yīng)該對自己的失敗承擔(dān)全部責(zé)任的結(jié)論未免過于武斷：一味指責(zé)領(lǐng)導(dǎo)者的人格缺陷，而忽略了組織環(huán)境對領(lǐng)導(dǎo)者產(chǎn)生的作用。領(lǐng)導(dǎo)者做了什么、怎么做的、為什么這么做，這些都與他們所處的環(huán)境息息相關(guān)。

新冠疫情便是一個外部因素導(dǎo)致領(lǐng)導(dǎo)者脫軌的典型案例。例如，在家中輔導(dǎo)孩子功課的同時，又試圖全天不間斷工作的想法，很快就被證明不切實(shí)際。對于女性領(lǐng)導(dǎo)者而言更是如此，因為無論她們的學(xué)歷或收入如何，她們都被視作撫養(yǎng)孩子和從事家務(wù)勞動的主力軍。其結(jié)果是，到2020年底，將近300萬美國女性失業(yè)或離職。這些女性由于環(huán)境的制約，放棄了領(lǐng)導(dǎo)職務(wù)和進(jìn)一步晉升的機(jī)會，而這與她們的所謂負(fù)面性格特征或缺乏嘗試精神并無關(guān)系。

不應(yīng)只關(guān)注領(lǐng)導(dǎo)者的業(yè)績

很多人依然認(rèn)為業(yè)績評估是客觀公正的，相信如果組織使用明確且可量化的指標(biāo)，就能避免認(rèn)知上的偏差。事實(shí)并非如此。例如，我們認(rèn)為在疫情這樣的極端限制條件下，以前表現(xiàn)出色且繼續(xù)保持優(yōu)秀業(yè)績的領(lǐng)導(dǎo)者理應(yīng)得到認(rèn)可和褒獎。然而研究表明，就領(lǐng)導(dǎo)者脫軌而言，僅僅保持業(yè)績的前后一致性是不夠的。如果領(lǐng)導(dǎo)者沒有展現(xiàn)出業(yè)績上升的勢頭，則可能被組織視為脫軌。

研究過程中，我們觀察到，職位提升所帶來的工作要求的變化強(qiáng)化了業(yè)績評估的主觀性。領(lǐng)導(dǎo)者一升遷，相應(yīng)的要求自然就會增加，但組織對他們的期望常常保持不變，即業(yè)績只能上不能下。然而，與擔(dān)任新職位相關(guān)的現(xiàn)實(shí)問題卻少人問津，包括領(lǐng)導(dǎo)者需要適應(yīng)新的團(tuán)隊、承擔(dān)新的責(zé)任以及獲得新的技能。

也就是說，對于很多領(lǐng)導(dǎo)者而言，由于需要花時間學(xué)習(xí)并適應(yīng)新角色，自然無法展現(xiàn)更高的業(yè)務(wù)能力。剛剛被提拔的領(lǐng)導(dǎo)者即使在履新時表現(xiàn)良好，組織仍常常對他們業(yè)績提升的速度下降頗有微詞。

再回到疫情時期女性領(lǐng)導(dǎo)者脫軌的案例，看看組織是如何應(yīng)對工作要求的變化的。以醫(yī)療保健領(lǐng)域為例，工作量的增加和工作緊迫性的增強(qiáng)，均要求延長工作時間。盡管如此，除了采用靈活的時間表和實(shí)行無薪休假等臨時措施之外，與輪班的數(shù)量和時長相關(guān)的業(yè)績預(yù)期大體保持不變。然而，記錄這些工作時間的同時，領(lǐng)導(dǎo)者所處的“戰(zhàn)時”工作狀態(tài)卻被忽略了。2021年初美國死亡人數(shù)超過50萬，在工作量增加等諸多壓力已造成嚴(yán)重心理創(chuàng)傷的情況下，醫(yī)護(hù)人員仍然被要求提供最高質(zhì)量的護(hù)理服務(wù)。結(jié)果是相當(dāng)一部分女性領(lǐng)導(dǎo)者離開了醫(yī)療保健等相關(guān)領(lǐng)域，因為這些領(lǐng)域在評估領(lǐng)導(dǎo)者業(yè)績時不愿意或者不能夠根據(jù)背景情況的變化做出調(diào)整。

如何防止領(lǐng)導(dǎo)者脫軌

總體來說，尤其是在內(nèi)外交困的危機(jī)時刻，以性格特征為主要衡量標(biāo)準(zhǔn)來淘汰一些不合格的領(lǐng)導(dǎo)者并非上策。事實(shí)上 ， 當(dāng)前大多數(shù)關(guān)注領(lǐng)導(dǎo)者性格特征的選拔機(jī)制都比較青睞自信和勇敢的人，不過這種自信會變?yōu)樽源螅赂乙矔優(yōu)轸斆?。同樣道理，一味關(guān)注領(lǐng)導(dǎo)者的業(yè)績而忽略了背景要求的巨大變化，在我們看來也是不可取的。

我們認(rèn)為，組織應(yīng)重點(diǎn)關(guān)注以下四個領(lǐng)域，通過早期識別和更有效的支持系統(tǒng)防止領(lǐng)導(dǎo)者脫軌。這四個領(lǐng)域分別代表了領(lǐng)導(dǎo)者在其角色中經(jīng)常面臨的不同類型的需求。

角色需求 一個人擔(dān)任領(lǐng)導(dǎo)職務(wù)的時間越長，接受與特定角色相關(guān)和自身級別相當(dāng)?shù)呐嘤?xùn)和發(fā)展機(jī)會就越少。同樣，盡管組織常常在招聘階段投入大量精力確保員工的性格特征和所處環(huán)境相匹配，但對于成熟領(lǐng)導(dǎo)者，組織則認(rèn)為他們的出色業(yè)績就等同于高匹配度。組織不太可能嚴(yán)格評估一個擁有成功經(jīng)驗的領(lǐng)導(dǎo)者是否能夠適應(yīng)新的工作背景。

為了應(yīng)對這些與角色需求相關(guān)的挑戰(zhàn)，組織應(yīng)該像對待剛?cè)肼毜膯T工或中層員工一樣，有意識且明確地為領(lǐng)導(dǎo)者提供培訓(xùn)和發(fā)展機(jī)會并使之常態(tài)化。其實(shí)，考慮到領(lǐng)導(dǎo)者脫軌給組織帶來的風(fēng)險，對他們在這方面的培訓(xùn)和發(fā)展更要加強(qiáng)。此外，盡管組織對領(lǐng)導(dǎo)者定期進(jìn)行業(yè)績評估是一種普遍做法，但還需更進(jìn)一步，即定期評估領(lǐng)導(dǎo)者的工作背景。這樣做可以幫助組織更積極地預(yù)測最終導(dǎo)致領(lǐng)導(dǎo)者脫軌的背景因素。

團(tuán)隊需求 當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)者的角色變化牽涉團(tuán)隊內(nèi)部的變動時，他們就會面臨維持自己與團(tuán)隊成員之間匹配度的挑戰(zhàn)。例如，個性或工作風(fēng)格的差異所引發(fā)的沖突會導(dǎo)致團(tuán)隊業(yè)績下降，即使這種情況的出現(xiàn)并非領(lǐng)導(dǎo)者所能控制，他們也可能成為替罪羊。

此外，即使一個業(yè)績出色的管理者在擔(dān)任新的領(lǐng)導(dǎo)職位時仍然表現(xiàn)不俗，但如果他們的同事也做得相當(dāng)好，這樣的表現(xiàn)往往就會被忽略不計。在這種內(nèi)卷的情況下，表現(xiàn)優(yōu)秀是常態(tài)，甚至可能被視為平均水平。

為了幫助領(lǐng)導(dǎo)者熟悉他們的新團(tuán)隊和新的業(yè)績期望，組織應(yīng)提供同事反饋。此外，組織還應(yīng)通過推進(jìn)戰(zhàn)略會議和團(tuán)隊建設(shè)，加強(qiáng)跨級別溝通與協(xié)作，以支持新的領(lǐng)導(dǎo)者。

組織需求 如果發(fā)生并購等重大組織變革并導(dǎo)致戰(zhàn)略規(guī)劃調(diào)整和人事變動，領(lǐng)導(dǎo)者常常需要負(fù)責(zé)確保其手下員工能夠順利過渡。面對這種情況，員工固然需要時間和資源對可能發(fā)生的各種變化進(jìn)行調(diào)整，領(lǐng)導(dǎo)者也同樣如此，然而他們的訴求常常被忽視。

一開始，組織需要確保領(lǐng)導(dǎo)者參與組織變革計劃，畢竟這樣的變革事關(guān)領(lǐng)導(dǎo)者自身和他們手下的員工。組織可以在業(yè)績要求和業(yè)績重點(diǎn)發(fā)生變化的時候，采用組織氛圍和員工敬業(yè)度調(diào)查的方式發(fā)現(xiàn)問題所在。領(lǐng)導(dǎo)者本人也需要足夠的支持、充裕的時間和豐富的資源，對自己的角色進(jìn)行必要的調(diào)整。

外部環(huán)境需求 當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)者面臨角色、團(tuán)隊以及組織之外的困難時（例如需要照料年邁的父母或者為失業(yè)的家庭成員提供經(jīng)濟(jì)支持），他們需要職場資源來充分應(yīng)對這些需求?；鶎訂T工通常有更多調(diào)整和緩沖的空間，他們可以靈活安排計劃或臨時將職責(zé)委托給他人。相比之下，領(lǐng)導(dǎo)者常常缺乏使用此類資源的能力。大家總是心照不宣地認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)者能夠在正常工作不受干擾的情況下，從容應(yīng)對外部的任何挑戰(zhàn)。

組織應(yīng)該像它們?yōu)榛鶎訂T工所做的那樣，主動為領(lǐng)導(dǎo)者提供需要時可以依賴的后方支持。處理緊迫問題通常不可避免且有時間限制，而靈活的工作時間可能有助于領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)對個人生活中的變化。除此之外，其他支持方式包括：另外成立一支領(lǐng)導(dǎo)后備隊伍，以便臨時承接現(xiàn)任領(lǐng)導(dǎo)者的職責(zé);召開同事會議以促進(jìn)領(lǐng)導(dǎo)者的心理健康;強(qiáng)制休假。這些方式都能幫助領(lǐng)導(dǎo)者恢復(fù)精力，同時在其休假期間靈活安排換班和日常事務(wù)。更重要的是，組織需要將領(lǐng)導(dǎo)者依賴此類支持的能力常態(tài)化，防止他們在需要尋求幫助或進(jìn)行調(diào)整的時候遭受不公平的懲罰。