耶斯佩爾·索倫森　格倫·卡羅爾

把戰(zhàn)略做好堪稱一大難題，此話千真萬(wàn)確。許多領(lǐng)導(dǎo)者私底下都承認(rèn)這一點(diǎn)：2019年，思略特咨詢公司（Strategy&）開展了一項(xiàng)匿名問(wèn)卷調(diào)查，結(jié)果顯示，在6，000名受訪高管中，只有37% 的人表示自己公司有明確的戰(zhàn)略，而相信公司戰(zhàn)略會(huì)帶來(lái)成功的人僅占35%。

卓越的領(lǐng)導(dǎo)者會(huì)想方設(shè)法帶領(lǐng)自己的團(tuán)隊(duì)沖破這團(tuán)戰(zhàn)略迷霧。

他們可能會(huì)應(yīng)用框架來(lái)指導(dǎo)團(tuán)隊(duì)的分析工作，但同時(shí)也希望參與戰(zhàn)略討論的成員能夠進(jìn)行縝密推理，貢獻(xiàn)出合乎邏輯的觀點(diǎn)。亞馬遜公司（Amazon）有一項(xiàng)眾所周知的規(guī)定，即重要項(xiàng)目必須以“六頁(yè)備忘錄”的形式提交。同幻燈片相比，備忘錄的優(yōu)勢(shì)在于它要求以完整的句子和段落陳述，因此領(lǐng)導(dǎo)者必須理清自己的思路，明晰多個(gè)觀點(diǎn)之間的聯(lián)系。同樣，奈飛公司（Netflix）之所以能在傳媒行業(yè)引發(fā)驚天動(dòng)地的變革，部分原因就在于它成功地鼓勵(lì)公司領(lǐng)導(dǎo)坦誠(chéng)討論各自的觀點(diǎn)，并主動(dòng)授權(quán)他們大膽承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)，不必等到年度戰(zhàn)略規(guī)劃時(shí)再行動(dòng)。難怪奈飛CEO里德·黑斯廷斯（ReedHastings）認(rèn)為，在家工作對(duì)公司來(lái)說(shuō)“完全是壞事”，部分原因是“這樣一來(lái)要展開觀點(diǎn)辯論就更難了”。

奈飛和亞馬遜對(duì)激辯的重視，讓我們看清了被許多戰(zhàn)略制定方式模糊的一個(gè)事實(shí)：所有卓越的戰(zhàn)略，其核心都是論證。當(dāng)然，公司有時(shí)可能會(huì)撞大運(yùn)，比如消毒劑銷售商在疫情期間就生意興隆。然而，只有在一系列邏輯互聯(lián)的原因共同推動(dòng)下，才能發(fā)生可持續(xù)的成功。也就是說(shuō)，公司若想運(yùn)用其資源和活動(dòng)持續(xù)創(chuàng)造并獲取價(jià)值，就必須有縝密的邏輯作為支撐。領(lǐng)導(dǎo)者的任務(wù)就是闡釋、發(fā)掘并修正成功的邏輯，構(gòu)建我們所稱的“戰(zhàn)略論證”。

許多領(lǐng)導(dǎo)者都會(huì)認(rèn)同這一觀點(diǎn)，但讓他們頭疼的是如何才能將見解轉(zhuǎn)化為實(shí)踐。構(gòu)建戰(zhàn)略論證究竟意味著什么？如何評(píng)估這樣的論證？

為了幫助高管們回答這些問(wèn)題，我們開發(fā)了一個(gè)靈活的系統(tǒng)，其中包含三項(xiàng)活動(dòng)：建設(shè)性辯論、迭代可視化和邏輯形式化。這個(gè)系統(tǒng)由一系列具體的活動(dòng)推動(dòng)，組織可以利用它們來(lái)制定卓越的戰(zhàn)略，并將其落實(shí)到日常執(zhí)行當(dāng)中。這些活動(dòng)使戰(zhàn)略變得淺顯易懂，讓整個(gè)組織的領(lǐng)導(dǎo)者都有能力掌控自己的戰(zhàn)略命運(yùn)。它們既不是神秘咒語(yǔ)，也不是尖端科學(xué)，其中一些活動(dòng)已經(jīng)被邏輯學(xué)家和哲學(xué)家們實(shí)踐了數(shù)千年。不過(guò)通常來(lái)說(shuō)，公司并沒(méi)有將它們納入自己的戰(zhàn)略制定流程。

制定卓越戰(zhàn)略的過(guò)程與戰(zhàn)略確定后的傳達(dá)過(guò)程截然不同。換言之，高管們?cè)诮鉀Q新問(wèn)題時(shí)，應(yīng)該學(xué)會(huì)像杰夫·貝索斯（Jeff Bezos）和里德·黑斯廷斯那樣思考，而不僅僅是研究他們做出的決策。沒(méi)有必要坐等一位富有遠(yuǎn)見的救世主來(lái)幫你制定卓越戰(zhàn)略。

建設(shè)性辯論的方式方法

許多領(lǐng)導(dǎo)者會(huì)不惜一切代價(jià)避免關(guān)于戰(zhàn)略的爭(zhēng)論。他們將爭(zhēng)論等同于爭(zhēng)斗，認(rèn)為這是白白浪費(fèi)大家的時(shí)間。

這種看法是錯(cuò)誤的。只要能遵循基于演繹邏輯原則的既定參與規(guī)則，那么用論證的方式來(lái)制定戰(zhàn)略就再好不過(guò)，尤其是小組論證。無(wú)論是制定還是實(shí)施卓越戰(zhàn)略，都需要觀點(diǎn)的交流碰撞和反復(fù)核查。

我們來(lái)聽聽奈飛前首席人才官帕蒂·麥科德（Patty McCord）的說(shuō)法：“盡管有那么多可怕的挑戰(zhàn)以雷霆之勢(shì)撲面襲來(lái)，但公司仍然能不斷自我革新、蓬勃發(fā)展，主要原因就是我們教會(huì)員工提問(wèn)：‘你怎么知道這是真的？’或者說(shuō)我更喜歡這樣問(wèn)：‘你能不能解說(shuō)一下，是什么讓你相信這是真的？’”麥科德認(rèn)為，此類問(wèn)題在奈飛內(nèi)部引發(fā)的激烈辯論“有助于培養(yǎng)大家的好奇心和謙遜態(tài)度，并促使團(tuán)隊(duì)內(nèi)部和職能部門之間開展寶貴的學(xué)習(xí)活動(dòng)”。

辯論的效力為何如此強(qiáng)大？一個(gè)原因在于人類在推理過(guò)程中很容易出錯(cuò)。通常來(lái)說(shuō)，人們?cè)谡撟C時(shí)往往缺乏連貫性，而且總是出現(xiàn)“確認(rèn)偏見”（confirmation bias）——往往是帶著先入為主的成見去解讀證據(jù)，以證實(shí)自己的觀點(diǎn)正確。不過(guò)，雖然人們自己進(jìn)行論證時(shí)容易被確認(rèn)偏見所累，但反過(guò)來(lái)，他們也會(huì)因此更善于評(píng)判他人的論證：在確認(rèn)偏見的影響下，他們會(huì)用懷疑的眼光審視自己不贊同的論證。

此外，建設(shè)性辯論會(huì)讓參與人員心服口服。當(dāng)自己的意見被別人傾聽并得到認(rèn)真對(duì)待時(shí)，個(gè)人對(duì)具體戰(zhàn)略決策和整個(gè)組織的投入度都會(huì)提高。

最后，邏輯縝密的辯論是改變?nèi)藗兯季S方式的唯一途徑。建設(shè)性辯論能夠幫助參與者了解其他小組成員對(duì)當(dāng)前形勢(shì)的看法，促使大家用共同的方式去思考，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)卓越的戰(zhàn)略執(zhí)行和學(xué)習(xí)。

辯論和論證必須經(jīng)過(guò)精心的編排設(shè)計(jì)，以確保其建設(shè)性，不會(huì)降格為威逼恫嚇和以勢(shì)壓人。這就需要事先對(duì)戰(zhàn)略對(duì)話展開思考，并回答以下問(wèn)題。

這次對(duì)話的目的是什么？投入一些時(shí)間和精力，提前確定戰(zhàn)略對(duì)話的范圍和預(yù)期結(jié)果，這項(xiàng)工作可能需要與他人協(xié)商完成。比方說(shuō)，領(lǐng)導(dǎo)者擔(dān)心某個(gè)新競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，那么團(tuán)隊(duì)在考慮投入巨資實(shí)施反擊之前，首先應(yīng)該辯論這個(gè)市場(chǎng)新軍是否真的對(duì)公司構(gòu)成威脅。因此，會(huì)議的目的就是闡釋新競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的戰(zhàn)略論點(diǎn)，判斷它是否會(huì)擾亂公司自身的成功邏輯。為與會(huì)者提供明確的對(duì)話指南（如有必要還應(yīng)安排一些準(zhǔn)備工作），可以幫助他們?yōu)榻ㄔO(shè)性辯論做好準(zhǔn)備，同時(shí)讓他們對(duì)討論范圍心中有數(shù)。

誰(shuí)應(yīng)該參與對(duì)話？將掌握相關(guān)信息和專業(yè)知識(shí)的人、負(fù)責(zé)執(zhí)行最終決策的人以及有權(quán)做出決策的人召集起來(lái)。最終確定的人選需要能代表不同的觀點(diǎn)和利益，但同時(shí)也要考慮到讓討論富有成效的實(shí)際可操作性。我們建議對(duì)話參與者不要超過(guò)10人，最好比這再少一些。

參與對(duì)話的人要扮演怎樣的角色？大多數(shù)與會(huì)者都會(huì)帶著自己的觀點(diǎn)和建議來(lái)參加對(duì)話，因此在設(shè)計(jì)會(huì)議結(jié)構(gòu)時(shí)，應(yīng)考慮到要讓每個(gè)人都能發(fā)表自己的見解。我們建議在戰(zhàn)略對(duì)話中只設(shè)置兩種角色：引導(dǎo)師和魔鬼代言人（故意唱反調(diào)的人）。引導(dǎo)師的工作是為與會(huì)者營(yíng)造輕松氛圍，讓他們得以自由表達(dá)觀點(diǎn)，從而調(diào)動(dòng)全體成員積極參與。魔鬼代言人的工作則是質(zhì)疑大家的斷言，并提出尖銳問(wèn)題。一旦會(huì)議開始，其余與會(huì)者就必須暫時(shí)忘掉自己的頭銜和級(jí)別。對(duì)于擁有最高正式權(quán)力的與會(huì)者來(lái)說(shuō)，這個(gè)要求通常會(huì)比較難辦?？梢栽囍嵝阉麄?，雖然他們?nèi)杂凶罱K決定權(quán)，但他們不應(yīng)動(dòng)用手中的權(quán)力來(lái)壓制辯論。相反，他們應(yīng)該保持低調(diào)平和，不能隨便否決別人的觀點(diǎn)，應(yīng)允許職位較低的人質(zhì)疑他們的論點(diǎn)。

會(huì)議應(yīng)該在何處舉行？選擇一處能讓與會(huì)者自由活動(dòng)的環(huán)境，從而激發(fā)他們以全新的模式去思考。會(huì)場(chǎng)要足夠?qū)挸ǎ驗(yàn)檫@樣可以重新排列座位并變換多塊白板的位置，方便大家分享想法。如果會(huì)議必須在網(wǎng)上舉行，那么與會(huì)人數(shù)一定不要太多，以確保每個(gè)人都能參與討論，還要利用好在線白板和協(xié)作工具。

對(duì)話應(yīng)該如何開啟？請(qǐng)討論召集者和引導(dǎo)師選一個(gè)開場(chǎng)問(wèn)題來(lái)開啟對(duì)話。想選好開場(chǎng)問(wèn)題，可以試著想象一下：一場(chǎng)對(duì)話會(huì)以多少種不同的方式展開;對(duì)于同一個(gè)問(wèn)題，各位與會(huì)者分別會(huì)做出怎樣的解讀。例如，在一場(chǎng)討論滯銷問(wèn)題的會(huì)議上，一個(gè)優(yōu)秀的開場(chǎng)問(wèn)題可能是要求每位與會(huì)者做好準(zhǔn)備，說(shuō)一說(shuō)自己認(rèn)為是什么原因造成了滯銷，以及為何會(huì)得出這一結(jié)論。不要提出僅能以“是”或“否”來(lái)回答的問(wèn)題，因?yàn)榇祟悊?wèn)題往往會(huì)使討論陷入兩極分化，而且剝奪了大家充分思考當(dāng)前問(wèn)題和流程的機(jī)會(huì)。還要避免使用專業(yè)術(shù)語(yǔ)，因?yàn)椴⒉皇菚?huì)議室里的每個(gè)人都能聽懂。

用戰(zhàn)略地圖使迭代可視化

就擬議的某項(xiàng)戰(zhàn)略展開建設(shè)性辯論，大家首先必須對(duì)這項(xiàng)戰(zhàn)略有共同的理解，不僅要了解戰(zhàn)略中各項(xiàng)要素之間的關(guān)聯(lián)和因果關(guān)系，還要通過(guò)創(chuàng)造性的合作去發(fā)掘利用不同觀點(diǎn)的優(yōu)勢(shì)。

2016年7月，西南航空公司（SouthwestAirlines）CEO加里·凱利（Gary Kelly）同華爾街分析師召開財(cái)報(bào)電話會(huì)議時(shí)，發(fā)現(xiàn)自己被充滿敵意的問(wèn)題當(dāng)頭炮轟。這些分析師想知道，西南航空為何在收入和利潤(rùn)雙雙下滑的情況下，仍一如既往地堅(jiān)持先到先得的選座政策，而不是效仿其他航空公司的做法，向乘客收取選座費(fèi)。分析師們認(rèn)為，西南航空這是放著現(xiàn)成的錢不賺。但凱利駁斥了這種觀點(diǎn)，他斷定錙銖必較地從乘客手里摳錢最終并不會(huì)提升公司的贏利能力。

你可能會(huì)想到，在西南航空總部，當(dāng)高管團(tuán)隊(duì)試圖逆轉(zhuǎn)公司業(yè)績(jī)滑坡之勢(shì)時(shí)，就已經(jīng)發(fā)生過(guò)類似的辯論。在這種情況下，建設(shè)性辯論的能力對(duì)于做出正確決策是至關(guān)重要的。憑直覺判斷收取選座費(fèi)并不能改善西南航空的處境，這一結(jié)論本身或許沒(méi)錯(cuò)，但不能僅僅因?yàn)槿藗冇X得它正確或老板認(rèn)為正確，就無(wú)條件地全盤接受。

然而遺憾的是，在許多公司，這樣的辯論最終總是會(huì)演變?yōu)槁曀涣叩臓?zhēng)吵。對(duì)立的雙方各執(zhí)一詞，相互指責(zé)，誰(shuí)也拿不出明確的解決辦法。由于雙方固執(zhí)己見相持不下，會(huì)議無(wú)休無(wú)止地一再拖延。到最后即便能做出決定，也可能只是因?yàn)槭治沾髾?quán)的人按照自己的喜好選定了一個(gè)方案。

實(shí)際上，領(lǐng)導(dǎo)者可以使用戰(zhàn)略地圖來(lái)揭示并研究各種備選方案的基本邏輯。戰(zhàn)略地圖用方框和箭頭來(lái)代表各種觀點(diǎn)之間的連接關(guān)系，是對(duì)戰(zhàn)略論證的直觀呈現(xiàn)。它能幫助領(lǐng)導(dǎo)者看清投資和行動(dòng)計(jì)劃如何與預(yù)期結(jié)果相關(guān)聯(lián)，商業(yè)模式的各個(gè)部分如何顯現(xiàn)出來(lái)，以及原因與結(jié)果之間存在著怎樣的對(duì)應(yīng)關(guān)系。

那么，凱利和西南航空的團(tuán)隊(duì)會(huì)如何運(yùn)用戰(zhàn)略地圖來(lái)指導(dǎo)關(guān)于選座費(fèi)的討論呢？首先，把自己代入團(tuán)隊(duì)成員的角色。你知道西南航空有能力將飛機(jī)周轉(zhuǎn)時(shí)間控制得非常短，這是它實(shí)現(xiàn)成本優(yōu)勢(shì)的關(guān)鍵。當(dāng)飛機(jī)抵達(dá)登機(jī)口時(shí)，乘客已排好隊(duì)準(zhǔn)備登機(jī)，登機(jī)口和飛機(jī)上的每位員工，包括乘務(wù)員、飛行員、行李員和登機(jī)口服務(wù)人員，都會(huì)協(xié)助他們登機(jī)并做好啟程準(zhǔn)備。這種團(tuán)隊(duì)協(xié)作會(huì)提高靈活性和勞動(dòng)力的利用率。事實(shí)上，盡管西南航空的飛行距離較短，但員工的人均可載座位里程數(shù)高于其他大型航空公司。

基于以上事實(shí)，在考慮任何付費(fèi)選座方案時(shí)，你都必須先推測(cè)一下，假如西南航空放棄開放式選座，會(huì)產(chǎn)生怎樣的結(jié)果：利潤(rùn)會(huì)增加嗎？還是會(huì)帶來(lái)不同的影響？做這種推測(cè)時(shí)，往往要應(yīng)用場(chǎng)景可視化來(lái)了解某種變動(dòng)會(huì)在整個(gè)系統(tǒng)中引發(fā)怎樣的深層次反應(yīng)——這個(gè)案例中的場(chǎng)景就是開放式選座法這一既成事實(shí)，以及同既成事實(shí)相反的對(duì)號(hào)入座法。

在副欄“繪制戰(zhàn)略論證地圖”中，以實(shí)線連接的方框和箭頭描述了西南航空如何通過(guò)登機(jī)口的團(tuán)隊(duì)協(xié)作提高運(yùn)能利用率并降低人員配置需求。方框代表觀點(diǎn)、概念、資源或行動(dòng)，箭頭代表因果關(guān)系。從A到B的箭頭表示A導(dǎo)致B——你認(rèn)為登機(jī)口的團(tuán)隊(duì)協(xié)作會(huì)通過(guò)兩條不同的途徑降低成本：一條提高了運(yùn)能利用率，另一條減少了所需人手。

團(tuán)隊(duì)可以應(yīng)用這張地圖來(lái)設(shè)想對(duì)號(hào)入座的影響。如果放棄開放式選座方案，登機(jī)口服務(wù)人員的工作量就會(huì)增加。在其他航空公司，登機(jī)口服務(wù)人員要花時(shí)間解答有關(guān)座位分配的問(wèn)題，處理?yè)Q座申請(qǐng)、升艙和其他客戶咨詢。相比之下，西南航空的登機(jī)口服務(wù)人員就不必浪費(fèi)時(shí)間去操心誰(shuí)坐在哪里。相應(yīng)地，圖中用虛線箭頭來(lái)表示開放式選座和對(duì)號(hào)入座對(duì)團(tuán)隊(duì)協(xié)作效率的不同影響。

從開放式選座改為對(duì)號(hào)入座還可能會(huì)影響乘客的行為。其他航空公司的登機(jī)過(guò)程看起來(lái)拖拖拉拉沒(méi)個(gè)盡頭：乘客們分組登機(jī)后，先要找到自己的座位，然后再費(fèi)盡周折安頓下來(lái)。

在西南航空，登機(jī)過(guò)程也并非一帆風(fēng)順，但先到先得的選座方案確實(shí)能加快速度。因此，圖中的虛線箭頭用于呈現(xiàn)開放式選座與對(duì)號(hào)入座位對(duì)飛機(jī)周轉(zhuǎn)時(shí)間的不同影響。

或許討論各種備選方案看起來(lái)同將它們繪成圖一樣簡(jiǎn)單，但我們發(fā)現(xiàn)，繪制戰(zhàn)略地圖具有多種優(yōu)勢(shì)。

首先，戰(zhàn)略地圖能理清組織戰(zhàn)略中各項(xiàng)要素之間的復(fù)雜關(guān)系，從而改進(jìn)溝通。對(duì)號(hào)入座會(huì)增加西南航空的成本，但這個(gè)結(jié)論并不是顯而易見的。主張改用這種方案的分析師認(rèn)為，對(duì)號(hào)入座應(yīng)該很容易做到。繪制戰(zhàn)略地圖并不能給這場(chǎng)爭(zhēng)論做出裁決，但它的確可以明明白白地揭示出對(duì)號(hào)入座法可能對(duì)運(yùn)營(yíng)產(chǎn)生哪些負(fù)面影響。

其次，戰(zhàn)略地圖能推動(dòng)建設(shè)性辯論。當(dāng)人們看到他人的論證被直觀地呈現(xiàn)時(shí)，就有機(jī)會(huì)認(rèn)識(shí)到自己的觀點(diǎn)有何不同并將其表達(dá)出來(lái)。主張對(duì)號(hào)入座的人會(huì)發(fā)現(xiàn)，戰(zhàn)略地圖忽略了這種方案將為西南航空增加收入，由此雙方之間就會(huì)展開更有成效的交流。

第三，戰(zhàn)略地圖有助于揭示隱含的信念和假設(shè)。繪制地圖并不能確保成功，但我們可以借助這種工具理清各種假設(shè)，從而更有可能就選座方式做出更優(yōu)質(zhì)的決策。同樣重要的是，就算最后真的出了差錯(cuò)，只要弄清決策背后的邏輯推導(dǎo)，我們就可以從錯(cuò)誤中吸取教訓(xùn)并采取糾錯(cuò)行動(dòng)。

繪制戰(zhàn)略地圖的最后一項(xiàng)優(yōu)勢(shì)是，高管們常常會(huì)發(fā)現(xiàn)，用這種方式來(lái)形成和表述自己的論點(diǎn)非常直觀。實(shí)際上，許多人已經(jīng)應(yīng)用這種方法來(lái)概括自己的觀點(diǎn)。不過(guò)，若想讓戰(zhàn)略地圖富有成效，就必須定好規(guī)則、不斷實(shí)踐。以下是使用戰(zhàn)略地圖的幾個(gè)小技巧。

從結(jié)論入手，每次只繪制一個(gè)結(jié)論 首先闡明你想要解釋的是什么，也就是地圖終點(diǎn)的目的地。此外，由于小組討論往往會(huì)揭示出許多問(wèn)題，因此重要的是從一開始就明確繪圖練習(xí)將以哪個(gè)結(jié)論為重點(diǎn)。限定練習(xí)范圍有助于避免大家感情用事，發(fā)生難以預(yù)料的爭(zhēng)執(zhí)。

識(shí)別并整理所有合理的解釋 采取頭腦風(fēng)暴的思維模式，多多益善地征集點(diǎn)子，包括一些（或許多）“出格”的想法。例如，西南航空可能會(huì)要求與會(huì)者思考，哪些活動(dòng)和因素能夠使公司以低于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的成本提供航空旅行服務(wù)，然后把它們一一列舉出來(lái)。當(dāng)點(diǎn)子的數(shù)量過(guò)多，眼看就要難以管理時(shí)，可以將它們分門別類歸入相關(guān)的主題和概念。如果最初的點(diǎn)子都用便利貼記了下來(lái)，那么這件事做起來(lái)就非常簡(jiǎn)單。戰(zhàn)略地圖的質(zhì)量取決于它是否全面歸納了可能推導(dǎo)出地圖結(jié)論的所有原因（條件、假設(shè)或前提）。

構(gòu)建地圖 將便利貼上列出的點(diǎn)子反復(fù)排列重組，以演示輸入項(xiàng)如何導(dǎo)致輸出項(xiàng)，或者說(shuō)原因如何導(dǎo)致結(jié)果。通過(guò)這個(gè)迭代過(guò)程，與會(huì)者能夠以靈活、動(dòng)態(tài)的方式探索不同點(diǎn)子之間的關(guān)系。構(gòu)建地圖的關(guān)鍵是專注于產(chǎn)生預(yù)期結(jié)果所需的事實(shí)和環(huán)境，這樣地圖的基本結(jié)構(gòu)搭建完成后，才能反映出戰(zhàn)略論證的基本結(jié)構(gòu)。

戰(zhàn)略邏輯形式化

公司內(nèi)部的戰(zhàn)略辯論往往高度依賴非正式交流。高管們各抒己見，討論新競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手、政府政策或新興技術(shù)對(duì)戰(zhàn)略結(jié)果的影響，并據(jù)此制定特定的行動(dòng)方案。然而在此過(guò)程中，他們做出的論證通常并不完整，具體而言就是缺乏內(nèi)在的連貫性，也就是邏輯學(xué)家所說(shuō)的“有效性”。

卓越的戰(zhàn)略會(huì)體現(xiàn)出邏輯上的連貫性。它們由一系列邏輯互聯(lián)的原因構(gòu)成，根據(jù)這些原因必然會(huì)推導(dǎo)出相應(yīng)的結(jié)論。如果論證有效，那么只要你接受其前提，你就必須接受由此得出的結(jié)論。如果論證無(wú)效，那么在推理過(guò)程中，你就有可能忽略關(guān)鍵的假設(shè)和漏洞，說(shuō)不定會(huì)因此給你的公司帶來(lái)滅頂之災(zāi)。而邏輯形式化能確保有效性。

2007年， 蘋果公司（Apple）第一代iPhone橫空出世，當(dāng)時(shí)手機(jī)市場(chǎng)龍頭企業(yè)諾基亞（Nokia）的高管們覺得，這款新產(chǎn)品的成功概率微乎其微。為什么？因?yàn)樗麄冋J(rèn)為iPhone是一款劣質(zhì)手機(jī)。它的通話質(zhì)量欠佳，而且中途常常容易掉線。它僅能在2G網(wǎng)絡(luò)中使用，而當(dāng)時(shí)領(lǐng)先的手機(jī)已經(jīng)在應(yīng)用3G制式。

市場(chǎng)上其他手機(jī)的電池壽命更長(zhǎng)，機(jī)身堅(jiān)固耐用，而且體積適中，恰好可以放入口袋。難怪諾基亞的首席戰(zhàn)略師認(rèn)定，iPhone將是一款小眾產(chǎn)品。

諾基亞高管以及當(dāng)時(shí)其他許多專家運(yùn)用的都是存在漏洞的邏輯。請(qǐng)想象一下可能發(fā)生的辯論?！癷Phone沒(méi)有出色的手機(jī)技術(shù)，所以它不可能在手機(jī)市場(chǎng)上取勝。”懷疑者斷言。“你說(shuō)錯(cuò)了！蘋果對(duì)設(shè)計(jì)的感悟力超棒，所以它絕對(duì)能主宰手機(jī)市場(chǎng)?！毕嘈耪叻瘩g道?！鞍萃?！

這款手機(jī)這么差勁，根本不可能成功?！睉岩烧叻创较嘧I。諸如此類，不勝枚舉。

這種交流也許司空見慣，但很少有成效。

由于存在邏輯漏洞，這樣的辯論最終必然會(huì)導(dǎo)致糟糕決策。

首先，初始的斷言就有問(wèn)題（“iPhone 沒(méi)有出色的手機(jī)技術(shù)，所以它不可能在手機(jī)市場(chǎng)上取勝”）。正如許多非形式化斷言一樣，這個(gè)論證是不完整的——它沒(méi)有陳述關(guān)鍵假設(shè)。因此，這一論證在邏輯上是無(wú)效的。根據(jù)“iPhone沒(méi)有出色的手機(jī)技術(shù)”這一前提，并不能得出“所以它不可能在手機(jī)市場(chǎng)上取勝”

的必然結(jié)論。

但遺憾的是，這種不完整的論證不僅十分常見，而且在戰(zhàn)略辯論中還占有相當(dāng)大的比重。領(lǐng)導(dǎo)者及其聽眾都不會(huì)發(fā)現(xiàn)自己的邏輯漏洞，因?yàn)樗麄儠?huì)抓住自己腦海中的隱性前提。

在潛意識(shí)中，他們的大腦會(huì)即刻用這些隱性前提來(lái)填補(bǔ)漏洞。在這種情況下，對(duì)話過(guò)程輕松，辯論氛圍熱烈，但縝密的推理無(wú)從談起。

通過(guò)繪制戰(zhàn)略地圖，領(lǐng)導(dǎo)者可以更加明確地表述自己的斷言。但是，地圖也可能會(huì)遺漏一些關(guān)鍵要素，或者無(wú)法體現(xiàn)組織或其所在環(huán)境的關(guān)鍵事實(shí)，進(jìn)而將領(lǐng)導(dǎo)者引入歧途。這時(shí)，就輪到邏輯形式化大顯身手了。

當(dāng)戰(zhàn)略論證以命題的形式陳述時(shí)，評(píng)估有效性就會(huì)容易一些。如果對(duì)iPhone案例中的初始斷言執(zhí)行此操作，則會(huì)得到兩個(gè)命題。

命題1 ：iPhone沒(méi)有出色的手機(jī)技術(shù)。

命題2 ：iPhone 不可能在手機(jī)市場(chǎng)上取勝。

第一個(gè)命題是前提，是關(guān)于iPhone的經(jīng)驗(yàn)性假設(shè)，可能為真，也可能為假;第二個(gè)命題是結(jié)論。如果命題1為真，則命題2亦為真。

但這里的邏輯問(wèn)題是，這兩個(gè)命題之間缺少關(guān)聯(lián)項(xiàng)。如果你不明白，可以試著用另一句經(jīng)驗(yàn)性斷言來(lái)替換命題1，比如“iPhone不是在芬蘭設(shè)計(jì)的”。這樣，你就能一眼看出其中的邏輯漏洞了。

邏輯形式化要求明確表述你認(rèn)為命題1和命題2之間是如何產(chǎn)生關(guān)聯(lián)的，從而使論證完整，如下所示。

前提A ：iPhone沒(méi)有出色的手機(jī)技術(shù)。

前提B ：如果一款產(chǎn)品擁有出色的手機(jī)技術(shù)，那么它就會(huì)在手機(jī)市場(chǎng)上取勝。

結(jié)論C ：iPhone不可能在手機(jī)市場(chǎng)上取勝。

現(xiàn)在斷言已經(jīng)完整了（沒(méi)有缺少前提），但這一論證在邏輯上仍然是無(wú)效的，很容易看出為何不能據(jù)此得出必然結(jié)論：產(chǎn)品擁有卓越的技術(shù)，到頭來(lái)卻并沒(méi)有在市場(chǎng)上勝出，這樣的案例我們見過(guò)太多;反過(guò)來(lái)，也許市場(chǎng)上沒(méi)有一款產(chǎn)品的技術(shù)稱得上出色，但最終總會(huì)有一個(gè)贏家。

不過(guò)，經(jīng)過(guò)重新陳述的論證還是有所改進(jìn)的，因?yàn)楝F(xiàn)在我們已經(jīng)知道應(yīng)如何加以修正。

要構(gòu)建邏輯上有效的論證，可以修改前提B。

前提B* ：如果一款產(chǎn)品沒(méi)有出色的手機(jī)技術(shù)，那么它就無(wú)法在手機(jī)市場(chǎng)上取勝。

修改后的論證精確地指出，初始斷言成立的條件是以下命題必須為真：iPhone將遭遇失敗，因?yàn)樗氖謾C(jī)技術(shù)欠佳。

大家普遍認(rèn)為第一代iPhone不會(huì)成功，因?yàn)樗皇且豢钐貏e優(yōu)秀的手機(jī)，但這一論斷其實(shí)是錯(cuò)誤的。然而當(dāng)時(shí)，前提B*的真實(shí)性未知——具有理性判斷力的人或許會(huì)認(rèn)為，這一前提并不成立。事實(shí)上，這可能正是蘋果和諾基亞高管觀點(diǎn)出現(xiàn)分歧的地方。既然蘋果敢于發(fā)布一款通話服務(wù)質(zhì)量較差的手機(jī)，那么公司高管可能并不認(rèn)為掉線問(wèn)題會(huì)妨礙iPhone取得成功。他們的成功理論可能是基于另一種論證方式得出的，與大家通常信奉的成功要素截然不同。相反，諾基亞高管可能會(huì)合理推導(dǎo)出這樣的結(jié)論：出色的手機(jī)技術(shù)才是成功的先決條件。但對(duì)于他們和其他手機(jī)廠商的高管而言，審視自己的假設(shè)并思考蘋果高管的理念為何不同才是明智之舉。

發(fā)掘隱性假設(shè)并確保邏輯有效性，并不意味著未來(lái)的走向一望可知。但是，運(yùn)用邏輯形式化來(lái)確定哪些命題必須為真才能實(shí)現(xiàn)某種未來(lái)愿景，你就可以有效地改變辯論要素。邏輯形式化有助于聚焦關(guān)鍵問(wèn)題，讓你的戰(zhàn)略團(tuán)隊(duì)成員不再就是否相信某個(gè)結(jié)論爭(zhēng)執(zhí)不休，而是認(rèn)識(shí)到自己必須相信什么才能使結(jié)論為真。

將論證形式化通常具有一定難度，而且看起來(lái)可能會(huì)很別扭。以下兩點(diǎn)建議或許有所幫助。

從簡(jiǎn)單的事情入手 在iPhone 的案例中，首先嘗試將非形式化斷言中缺失的前提補(bǔ)全。

如果非形式化斷言是“A 為真， 所以B會(huì)發(fā)生”，就將其轉(zhuǎn)換為“如果–那么”命題（“如果A，那么B”），以明確因果關(guān)系。這種轉(zhuǎn)換看似無(wú)關(guān)緊要，但“如果–那么”命題體現(xiàn)的是關(guān)于世界運(yùn)行方式的理論，明確陳述這一命題會(huì)迫使人們思考它是否在一切情況下都成立。

做好迭代的準(zhǔn)備 記住，戰(zhàn)略論證形式化的目標(biāo)不是達(dá)到邏輯學(xué)家追求的那種無(wú)懈可擊的完美，而是對(duì)同事表述的觀點(diǎn)形成深刻共識(shí)。通常，對(duì)于新的關(guān)聯(lián)前提，人們會(huì)有不同的表達(dá)方式;可以利用這些差異來(lái)闡明對(duì)立的觀點(diǎn)，并對(duì)論證形成更加全面的共識(shí)。

制定戰(zhàn)略需要做出重大決策，這些決策充滿各種變數(shù)，而且常常影響深遠(yuǎn)、后果難料。

決策的過(guò)程必定包含權(quán)衡取舍：憑著勇氣和原則否決一項(xiàng)行動(dòng)方案，同時(shí)心懷忐忑地盼望另一項(xiàng)方案更有前景。這些選擇通常都是不可逆的，而且對(duì)于做出選擇的領(lǐng)導(dǎo)者來(lái)說(shuō)，其職業(yè)生涯也可能被選擇的結(jié)果影響。然而，正如我們所見，大部分領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)公司戰(zhàn)略的可靠性缺乏信心。

戰(zhàn)略制定過(guò)程中出現(xiàn)的大部分問(wèn)題，主要是源于高管們?cè)谵q論戰(zhàn)略決策時(shí)，都是專注于預(yù)測(cè)未來(lái)的世界將是怎樣的情形。這種工作徒勞無(wú)功，令人沮喪。即便是最準(zhǔn)確的預(yù)測(cè)，如果不是建立在邏輯縝密的戰(zhàn)略論證基礎(chǔ)上，也沒(méi)有多少價(jià)值可言。蘋果公司猜測(cè)初代iPhone的通話質(zhì)量并沒(méi)有那么重要，雖然這個(gè)賭注算是下對(duì)了，但也只是因?yàn)樗且豁?xiàng)有效論證的一部分，即認(rèn)識(shí)到為了讓iPhone贏得勝利，還有哪些命題必須為真。

每項(xiàng)卓越戰(zhàn)略的核心都是有效論證。領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該努力展開這樣的論證。它應(yīng)該包含的要素是，若想戰(zhàn)略獲得成功，哪些命題必須為真，還應(yīng)該具體說(shuō)明執(zhí)行戰(zhàn)略所需的資源（人員、技術(shù)、資金甚至監(jiān)管機(jī)構(gòu)）。建設(shè)性辯論、迭代可視化和邏輯形式化是完成此類論證的基本工具。這些實(shí)用便捷的方法可以幫助高管及其團(tuán)隊(duì)培養(yǎng)必要的技能和思維習(xí)慣，取得戰(zhàn)略成功。