羅恩·阿德納

如果在一個(gè)生態(tài)系統(tǒng)（ecosystem）中，你始終將自己公司視作C 位主角，這是一個(gè)什么系統(tǒng)？沒(méi)錯(cuò)，這叫“自我系統(tǒng)”（ego-system）。如此發(fā)展到最后，就形成了“Google生態(tài)系統(tǒng)”“Facebook生態(tài)系統(tǒng)”，或任何以你自己公司命名的生態(tài)系統(tǒng)。

這些標(biāo)簽乍看起來(lái)很風(fēng)光，但它們削弱了一個(gè)重要事實(shí)：生態(tài)系統(tǒng)戰(zhàn)略講究的是和諧一致。

以某一家公司為中心來(lái)定義生態(tài)系統(tǒng)，會(huì)讓所有參與者對(duì)妨礙一致性的因素視而不見(jiàn)，限制了它們制定合適戰(zhàn)略的能力。想當(dāng)然的C位假定會(huì)使它們難以建立合適的關(guān)系以達(dá)成目標(biāo)：生態(tài)系統(tǒng)領(lǐng)導(dǎo)者很難制定出吸引追隨者的戰(zhàn)略，而生態(tài)系統(tǒng)合作伙伴也難以看清自己應(yīng)該追隨哪位領(lǐng)導(dǎo)者，又應(yīng)當(dāng)在哪里下注。

蘋果公司（Apple）就是鮮明的例證。這家全球最具價(jià)值的公司在擴(kuò)展移動(dòng)數(shù)據(jù)設(shè)備生態(tài)系統(tǒng)方面取得了巨大成功——從iPod 到iPhone、iPad再到Apple Watch，在其AppStore和iOS平臺(tái)的支持下，做得風(fēng)生水起。不過(guò)，它在進(jìn)軍需要構(gòu)建新生態(tài)系統(tǒng)的新業(yè)務(wù)領(lǐng)域時(shí)，卻遭遇驚人敗績(jī)。蘋果未能兌現(xiàn)其雄心勃勃的承諾——公司將在醫(yī)療保健領(lǐng)域做出“對(duì)人類最大的貢獻(xiàn)”，HomePod將“重塑家庭音響”，蘋果課堂教育平臺(tái)“將以只有蘋果才能做到的方式拓展人類學(xué)習(xí)力和創(chuàng)造力”等豪言壯語(yǔ)一一落空，盡管這些被蘋果核心生態(tài)系統(tǒng)創(chuàng)造的巨額利潤(rùn)所掩蓋，但失敗仍是不爭(zhēng)的事實(shí)。以上失敗的后果不僅由蘋果公司承擔(dān)，而且由所有以互補(bǔ)者身份參與其中的公司共同承擔(dān)。

如果說(shuō)像蘋果這樣一家正值巔峰狀態(tài)的成熟行業(yè)巨頭都難以成功地將合作伙伴及其他參與者整合到新的生態(tài)系統(tǒng)中來(lái)，那么（1）任何潛在的市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者都不應(yīng)想當(dāng)然地認(rèn)為自己在一個(gè)生態(tài)系統(tǒng)中取得的成功能夠自然轉(zhuǎn)化為其他領(lǐng)域的領(lǐng)導(dǎo)地位，（2）任何潛在互補(bǔ)者也都不應(yīng)想當(dāng)然地認(rèn)為追隨知名領(lǐng)導(dǎo)者進(jìn)入新領(lǐng)域是安全的下注。

生態(tài)系統(tǒng)的所有參與者當(dāng)如何做到更好？關(guān)鍵是要將自身對(duì)生態(tài)系統(tǒng)的認(rèn)知錨定在所追求的價(jià)值主張上，而不是聚焦于企業(yè)身份。這種思維方式的轉(zhuǎn)變有助于企業(yè)在生態(tài)系統(tǒng)中制定并實(shí)施更成功的戰(zhàn)略，無(wú)論是作為領(lǐng)導(dǎo)者（并不總是最有利的角色）還是作為追隨者（這類角色更常見(jiàn)，但往往被忽視），都是如此。

生態(tài)系統(tǒng)輸贏層級(jí)

凡圍繞合作伙伴各自的角色、地位及互動(dòng)而定義的生態(tài)系統(tǒng)，都需要獨(dú)特的一致性戰(zhàn)略。例如，蘋果公司參與了健康、教育和智能家居等幾個(gè)生態(tài)系統(tǒng)。盡管它參與每個(gè)生態(tài)系統(tǒng)都基于諸多相同的元素（iPhone、iOS、App Store），但它在共創(chuàng)這些生態(tài)系統(tǒng)的關(guān)鍵合作伙伴聯(lián)盟中所扮演的角色和所處地位各不相同。不存在所謂大一統(tǒng)的“蘋果生態(tài)系統(tǒng)”。

這意味著，蘋果公司及其合作伙伴不應(yīng)指望它在一個(gè)生態(tài)系統(tǒng)中的領(lǐng)導(dǎo)地位會(huì)自動(dòng)擴(kuò)展到另一生態(tài)系統(tǒng)中。

企業(yè)在本行業(yè)中爭(zhēng)取領(lǐng)導(dǎo)地位，往往天經(jīng)地義——贏得這一地位將伴隨著巨大的利潤(rùn)和無(wú)比的驕傲。然而生態(tài)系統(tǒng)會(huì)呈現(xiàn)一種不同的層級(jí)分布：成功的生態(tài)系統(tǒng)中沒(méi)有輸家，只有以不同方式獲勝的合作伙伴;反之，失敗的生態(tài)系統(tǒng)中只有輸家。一個(gè)生態(tài)系統(tǒng)領(lǐng)導(dǎo)者的失敗，就敗在未能創(chuàng)造共享價(jià)值。那些在本行業(yè)中爭(zhēng)當(dāng)領(lǐng)頭羊而未能如愿的公司，往往會(huì)因這種努力而有所進(jìn)步，但在生態(tài)系統(tǒng)中“最低層級(jí)”的失敗者卻得不到什么安慰，它們就是單純地失敗了。以下是生態(tài)系統(tǒng)中贏家和輸家通常所處的位置。

最高層級(jí)：成功生態(tài)系統(tǒng)的領(lǐng)導(dǎo)者位居最高層。這毫不奇怪。這些公司成功地將合作伙伴安排在相互協(xié)調(diào)、和諧一致的位置上。其合作伙伴都能接受指導(dǎo)它們合作的行為規(guī)范。領(lǐng)導(dǎo)者會(huì)先期投入時(shí)間和資源以取得各方的協(xié)調(diào)一致，并通常在整體收益中獲取超大份額的回報(bào)。

第二層級(jí)：成功生態(tài)系統(tǒng)中的追隨者因其呈現(xiàn)價(jià)值主張的能力而成為貢獻(xiàn)者和受益者。

追隨者收益的絕對(duì)規(guī)模通常（但也并非總是）小于生態(tài)系統(tǒng)領(lǐng)導(dǎo)者的收益，不過(guò)追隨者所需投入也比較小。這意味著，成功生態(tài)系統(tǒng)中追隨者的相對(duì)回報(bào)可能豐實(shí)而誘人。

第三層級(jí)：失敗生態(tài)系統(tǒng)中的追隨者。生態(tài)系統(tǒng)不成功，追隨者會(huì)有損失，但由于它們的投入相對(duì)較小，因此損失也相對(duì)小些。

最低層級(jí)：大的輸家是失敗生態(tài)系統(tǒng)中的領(lǐng)導(dǎo)者。這些公司前期投入最多——包括金錢、時(shí)間、帶寬和聲望等各個(gè)方面。當(dāng)生態(tài)系統(tǒng)融合失敗時(shí)，這些公司將面臨最大虧損。

“自我系統(tǒng)”沖突

蘋果公司在移動(dòng)支付領(lǐng)域的持續(xù)努力可以作為一個(gè)清晰的例證，供我們觀察研究生態(tài)系統(tǒng)領(lǐng)導(dǎo)權(quán)的局限性。智能手機(jī)使移動(dòng)支付成為可能。按道理，移動(dòng)支付本應(yīng)消除人們對(duì)現(xiàn)金和信用卡的需求，從根本上改變面對(duì)面的交易方式，但盡管投資巨大，在美國(guó)這種情況卻沒(méi)有發(fā)生。自2010年以來(lái)，眾多科技巨頭、零售業(yè)霸主和電信業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者都在手機(jī)近端支付領(lǐng)域巨額押注。2014年，蘋果大張旗鼓地下注，公司CEO蒂姆·庫(kù)克（Tim Cook）宣稱，“Apple Pay將永久性改變?nèi)祟愘?gòu)物方式”。但是直到2019年，Apple Pay才在美國(guó)移動(dòng)支付交易領(lǐng)域超越星巴克App占據(jù)首位。這個(gè)成績(jī)不算及格：如果你只不過(guò)險(xiǎn)勝一家咖啡店，就根本談不上成功。

為什么蘋果公司（或任何一家大公司）沒(méi)能領(lǐng)導(dǎo)一個(gè)成功的移動(dòng)支付生態(tài)系統(tǒng)？原因就在于，這些公司一直過(guò)分專注于自身在生態(tài)系統(tǒng)中的領(lǐng)導(dǎo)地位，掉進(jìn)了“自我系統(tǒng)”陷阱。

該生態(tài)系統(tǒng)的成功要取決于四類參與者之間的合作：智能手機(jī)商家、銀行、零售商和移動(dòng)運(yùn)營(yíng)商。在向移動(dòng)支付的過(guò)渡中，顯然每個(gè)參與者都可以成為贏家。（這里對(duì)情況進(jìn)行了簡(jiǎn)化，以避免陷入技術(shù)、法律和監(jiān)管方面的細(xì)節(jié)問(wèn)題）蘋果憑借自身在iPhone生態(tài)系統(tǒng)中無(wú)可爭(zhēng)議的領(lǐng)導(dǎo)地位、海量用戶以及對(duì)AppStore的直接控制，把移動(dòng)支付視作其生態(tài)系統(tǒng)的一個(gè)重要擴(kuò)展。從蘋果的視角看，其他三個(gè)參與者都是確定無(wú)疑的追隨者：銀行和零售商愿意按要求提交自己的App，通過(guò)審批后就能在App Store上架;電信運(yùn)營(yíng)商則樂(lè)于銷售iPhone 手機(jī)和服務(wù)套餐。

然而，轉(zhuǎn)向新的價(jià)值主張可能在合作伙伴之間引發(fā)新的緊張態(tài)勢(shì)。雖然合作伙伴之間在交換條件方面也總會(huì)有一些沖突（例如，開(kāi)發(fā)人員對(duì)App Store的傭金水平抱有異議），但為追求新的價(jià)值主張而重新調(diào)整合作伙伴關(guān)系則有可能導(dǎo)致關(guān)于角色和地位的根本分歧，從而妨礙價(jià)值創(chuàng)造。

蘋果進(jìn)軍支付處理領(lǐng)域引起了銀行的嚴(yán)重?fù)?dān)憂。通過(guò)手機(jī)App提供網(wǎng)絡(luò)式服務(wù)是一回事，允許手機(jī)制造商進(jìn)入自己在價(jià)值流中已經(jīng)占據(jù)的地盤則是另一回事。蘋果借助巧妙的一致性策略克服了銀行的這種猶豫：它要求用戶為所有 Apple Pay交易選擇一張默認(rèn)卡——“首選卡”。開(kāi)局招法很明確：沒(méi)有當(dāng)即準(zhǔn)備好支持Apple Pay的銀行將失去成為用戶首選卡的機(jī)會(huì)，也拿不到用戶在Apple Pay交易中付款的手續(xù)費(fèi)。迄至2015年2月，已有2，000多家銀行參與了蘋果的支付生態(tài)系統(tǒng)。

可惜，無(wú)論對(duì)領(lǐng)導(dǎo)者還是追隨者而言，搞定一個(gè)參與者并不能確保整個(gè)生態(tài)系統(tǒng)安全無(wú)虞。移動(dòng)運(yùn)營(yíng)商提供移動(dòng)交互付費(fèi)服務(wù)的時(shí)間比任何一方都長(zhǎng)，它們有自己的想法。美國(guó)三大運(yùn)營(yíng)商AT&T、Verizon和T-Mobile早在2010年就推出了自己的移動(dòng)支付計(jì)劃，并且已在該領(lǐng)域投資數(shù)億美元。在它們看來(lái)，手機(jī)制造商是產(chǎn)品同質(zhì)化、相互可替換的追隨者。

全美最大的幾家零售商也另有看法，它們聯(lián)合創(chuàng)建了Merchant Customer Exchang以領(lǐng)導(dǎo)生態(tài)系統(tǒng)，對(duì)它們來(lái)說(shuō)移動(dòng)支付代表著一個(gè)機(jī)會(huì)，可以重置高到有失公平的信用卡交易費(fèi)。此外，綁定手機(jī)支付能讓商家更好地收集消費(fèi)者數(shù)據(jù)，以利于設(shè)定促銷目標(biāo)、制訂會(huì)員計(jì)劃和預(yù)測(cè)庫(kù)存，這是一個(gè)誘人的機(jī)遇。

無(wú)論移動(dòng)運(yùn)營(yíng)商和零售商追求的解決方案是否在技術(shù)上更優(yōu)或者對(duì)消費(fèi)者更有利（事實(shí)上答案都是“否”，而且這些解決方案幾年后便被廢止），這并不重要。重要的是，對(duì)于Apple Pay 的成功不可或缺的眾多關(guān)鍵合作伙伴都不認(rèn)為自己是這個(gè)新生態(tài)系統(tǒng)中的追隨者。

在新冠疫情期間，美國(guó)移動(dòng)支付的使用量確有增長(zhǎng)，這是疫情的客觀環(huán)境造成的，但即便在這種曠世罕見(jiàn)的刺激下，移動(dòng)支付交易額仍然遠(yuǎn)低于信用卡交易額，移動(dòng)支付技術(shù)還遠(yuǎn)未實(shí)現(xiàn)“永久性改變?nèi)祟愘?gòu)物方式”的承諾。

也許在未來(lái)某個(gè)時(shí)候，移動(dòng)支付將主導(dǎo)美國(guó)的交易，如果真有那么一天，有兩件事可以確定無(wú)疑：第一，所有參與者必定最終達(dá)成了一致;第二，這份成功必定是在領(lǐng)導(dǎo)者和追隨者最初的指望落空之后很久、歷經(jīng)無(wú)數(shù)艱難曲折才達(dá)成的。

啟示：想當(dāng)然地以領(lǐng)導(dǎo)者自居會(huì)造成關(guān)于一致性的錯(cuò)覺(jué)，還會(huì)限制生態(tài)系統(tǒng)領(lǐng)導(dǎo)者和追隨者對(duì)成功愿景的設(shè)想。

生態(tài)系統(tǒng)領(lǐng)導(dǎo)者戰(zhàn)略

一個(gè)生態(tài)系統(tǒng)直到切實(shí)取得了成功，才算成功，但只有當(dāng)潛在領(lǐng)導(dǎo)者徹底放棄，才能說(shuō)它失敗了。“自我系統(tǒng)”陷阱的問(wèn)題和競(jìng)選差不多：一個(gè)人只要愿意為競(jìng)選出資，就可以自己充當(dāng)候選人，無(wú)論他的合作伙伴是否覺(jué)得這是異想天開(kāi)。能夠限制公司不斷花錢打水漂的只有公司的銀行賬戶余額或投資者的耐心。而對(duì)于那些能從核心業(yè)務(wù)獲取充足現(xiàn)金流的公司來(lái)說(shuō)，這兩種限制最為軟弱無(wú)力，這就是為什么我們總是看到同樣一批“熟面孔”四面出擊，同時(shí)涉足多個(gè)生態(tài)系統(tǒng)，卻無(wú)甚收獲。下面我們分別介紹一下，生態(tài)系統(tǒng)的領(lǐng)導(dǎo)者和追隨者可以采取哪些措施來(lái)提高生態(tài)系統(tǒng)戰(zhàn)略的成功概率。

評(píng)估自身的領(lǐng)導(dǎo)權(quán)主張 任何公司制定生態(tài)系統(tǒng)戰(zhàn)略，關(guān)鍵都在于確定什么時(shí)候應(yīng)該爭(zhēng)取領(lǐng)導(dǎo)者地位，什么時(shí)候更合適做個(gè)追隨者。究竟作何選擇取決于公司自身狀況和環(huán)境因素。

成功的生態(tài)系統(tǒng)領(lǐng)導(dǎo)者必須能令人信服地回答一個(gè)關(guān)鍵問(wèn)題：你的合作伙伴是否同意，在你領(lǐng)導(dǎo)之下甘當(dāng)追隨者要比它們自己爭(zhēng)奪領(lǐng)導(dǎo)權(quán)更好？

如能明確地回答“是”，表明你對(duì)領(lǐng)導(dǎo)權(quán)的要求是正當(dāng)合理的——盡管未必能穩(wěn)保成功。如果回答是否定的，則是個(gè)警示信號(hào)，表明你的雄心或許只是空中樓閣，你可能最終會(huì)落到生態(tài)系統(tǒng)輸贏層級(jí)的最底層。仔細(xì)考察一下，你對(duì)這個(gè)問(wèn)題的回答究竟在哪里由“是”

變成了“否”或者“可能”？這是識(shí)別自身生態(tài)系統(tǒng)的邊界、你在其中扮演的角色，以及選擇合作伙伴的關(guān)鍵。

與新合作伙伴相處時(shí)，領(lǐng)導(dǎo)者需要防范過(guò)度自信，這種自信是建立在對(duì)價(jià)值主張的共同興奮之上。這種情況下的絆腳石極少是對(duì)奮斗目標(biāo)的認(rèn)知分歧，而是關(guān)于誰(shuí)來(lái)適應(yīng)誰(shuí)的根本性爭(zhēng)執(zhí)：應(yīng)當(dāng)由誰(shuí)來(lái)設(shè)定生態(tài)系統(tǒng)的步調(diào)、方向和規(guī)則？如果所有參與者都認(rèn)定答案是“我”，便可預(yù)測(cè)這個(gè)生態(tài)系統(tǒng)未來(lái)將走向癱瘓。

對(duì)于現(xiàn)有合作伙伴，過(guò)度自信可能源于先前生態(tài)系統(tǒng)中扮演的角色所帶來(lái)的期望。蘋果公司依據(jù)iPhone的重要地位提出領(lǐng)導(dǎo)權(quán)主張，認(rèn)為自己可以正當(dāng)?shù)卦谝苿?dòng)支付生態(tài)系統(tǒng)中發(fā)號(hào)施令，但這種正當(dāng)性只在一定程度上有效。

隨著移動(dòng)支付生態(tài)系統(tǒng)的價(jià)值主張從互聯(lián)便利轉(zhuǎn)向財(cái)務(wù)運(yùn)營(yíng)——相關(guān)活動(dòng)變得更接近其合作伙伴的業(yè)務(wù)核心——此時(shí)關(guān)于領(lǐng)導(dǎo)權(quán)問(wèn)題的答案便發(fā)生了巨大變化。

培養(yǎng)追隨者 生態(tài)系統(tǒng)領(lǐng)導(dǎo)者的工作是促進(jìn)一致性。重要的不是你想帶動(dòng)別人一起做什么，而是別人愿意和你一起做什么。與美國(guó)不同，移動(dòng)支付在中國(guó)已然形成了一場(chǎng)變革大潮。這兩者之間的比較對(duì)我們很有啟發(fā)意義，因?yàn)槠溟g的差異不僅在于現(xiàn)有替代方案的強(qiáng)度（中國(guó)沒(méi)有根深蒂固的信用卡支付系統(tǒng)），還在于成功的領(lǐng)導(dǎo)者為協(xié)調(diào)生態(tài)系統(tǒng)而采取的方法。盡管中國(guó)更像是在一張白紙上畫畫，但在爭(zhēng)取生態(tài)系統(tǒng)的協(xié)調(diào)一致方面，中國(guó)也像美國(guó)一樣面臨實(shí)實(shí)在在的挑戰(zhàn)。不過(guò)在中國(guó)，移動(dòng)支付主張不是由手機(jī)制造商、銀行或傳統(tǒng)零售商主導(dǎo)的，而是由阿里巴巴（已在電子商務(wù)領(lǐng)域確立優(yōu)勢(shì)）和騰訊（消息服務(wù)領(lǐng)域的領(lǐng)頭羊）齊頭并進(jìn)地開(kāi)展生態(tài)系統(tǒng)建設(shè)，二者雙雙處于領(lǐng)導(dǎo)地位。

兩家公司從不同的起點(diǎn)出發(fā)，都采取了循序漸進(jìn)的一致性戰(zhàn)略：分階段擴(kuò)張，隨著時(shí)間的推移，將自身價(jià)值主張和必要的合作伙伴以合乎邏輯的次序逐步引入生態(tài)系統(tǒng)。在阿里巴巴這邊，有些客戶尋求貨到付款的替代方案，它們被導(dǎo)入支付寶系統(tǒng)——這是一個(gè)數(shù)字錢包，用戶將錢款存入單獨(dú)賬戶，旨在以可信賴的方式支付購(gòu)物款。騰訊的“微信支付”則采用一種點(diǎn)對(duì)點(diǎn)的方式，支持微信用戶個(gè)人對(duì)個(gè)人的轉(zhuǎn)款，通過(guò)接入越來(lái)越多的第三方在線商家和服務(wù)，逐漸涉入物理世界的移動(dòng)支付領(lǐng)域。具體而言，騰訊是通過(guò)使用應(yīng)用程序生成的二維碼實(shí)現(xiàn)了這一目標(biāo)：這些二維碼可以用對(duì)方的智能手機(jī)攝像頭進(jìn)行掃描識(shí)別，商家無(wú)須為此投入巨額資金。

在每個(gè)階段與合作伙伴協(xié)調(diào)一致、穩(wěn)步推進(jìn)，客觀上為新的合作伙伴后續(xù)追隨提供了戰(zhàn)略依據(jù)。盡管前文提到的試金石問(wèn)題必須得到肯定的回答，但與試圖一次性協(xié)調(diào)整個(gè)系統(tǒng)的方法相比，分步回答“是”或許是更有效的途徑。

要想信心十足地以領(lǐng)導(dǎo)者身份進(jìn)入新領(lǐng)域，你必須確信追隨者對(duì)你的領(lǐng)導(dǎo)力寄托著更高期望，而不是覺(jué)得它們自己更適合擔(dān)任領(lǐng)導(dǎo)者。

但假如你沒(méi)有這個(gè)信心呢？

明智的生態(tài)系統(tǒng)創(chuàng)新者會(huì)在投入某個(gè)角色之前，全面考察整個(gè)生態(tài)系統(tǒng)輸贏層級(jí)中的所有選項(xiàng)。它們深知，擁有一個(gè)好點(diǎn)子和合適的資源僅僅是開(kāi)始，而不是結(jié)局。假如你無(wú)法讓其他人尊你為首、與你保持一致，你隨時(shí)可以走開(kāi)，去尋求別的機(jī)會(huì)。不過(guò)，在你不能擔(dān)當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)者時(shí)，還有比簡(jiǎn)單走開(kāi)更好的辦法，那就是設(shè)法讓你的主張與其他人的愿景相符——認(rèn)識(shí)到追隨者角色是可以塑造、可以贏得的——并且制定一種戰(zhàn)略來(lái)成功贏得它。

聰明的追隨者戰(zhàn)略

追隨者戰(zhàn)略的重要性不亞于領(lǐng)導(dǎo)者戰(zhàn)略，但規(guī)則不一樣。在新興的生態(tài)系統(tǒng)中，追隨者的影響力甚至大到能夠支配領(lǐng)導(dǎo)者。然而一旦領(lǐng)導(dǎo)權(quán)確立、生態(tài)系統(tǒng)穩(wěn)固下來(lái)之后，追隨者的影響力就會(huì)減弱。聰明的追隨者會(huì)認(rèn)真考慮這個(gè)影響力的時(shí)間窗口——它如何敞開(kāi)，又如何關(guān)閉。它們還懂得，角色并不是永久性的，并認(rèn)識(shí)到它們擁有改變領(lǐng)導(dǎo)者的力量，或許還有可能自己奪取領(lǐng)導(dǎo)權(quán)。聰明的追隨者和幼稚的追隨者之間的區(qū)別就在于是否理解這些潛在含義。選擇充當(dāng)追隨者有兩個(gè)關(guān)鍵考慮要素。

選擇適合自己的領(lǐng)導(dǎo)者 在新興的生態(tài)系統(tǒng)中，聰明的追隨者擁有一種獨(dú)特的力量：能夠前瞻性地選擇支持潛在領(lǐng)導(dǎo)者的計(jì)劃。它們認(rèn)識(shí)到，與那些作壁上觀、等待局勢(shì)明朗化再加入的公司相比，它們的支持會(huì)給自己帶來(lái)更大影響力。

聰明的追隨者會(huì)在特定領(lǐng)導(dǎo)者背后發(fā)揮重要的推動(dòng)作用?，F(xiàn)實(shí)政治是權(quán)力與影響力的交換，這意味著聰明的追隨者會(huì)謹(jǐn)慎選擇適合自己的候選領(lǐng)導(dǎo)者，并仔細(xì)考慮自己想要的回報(bào)。

如果你選擇成為追隨者，首先一定要弄清領(lǐng)導(dǎo)者如何構(gòu)建生態(tài)系統(tǒng)的價(jià)值主張。領(lǐng)導(dǎo)者如何定義價(jià)值？又如何設(shè)想你對(duì)這一價(jià)值主張的貢獻(xiàn)？這與你自己的愿景和戰(zhàn)略是否相符？

盡管生態(tài)系統(tǒng)是一種協(xié)作，但其中每個(gè)企業(yè)都定義了自己的生態(tài)系統(tǒng)戰(zhàn)略，包括各自對(duì)于生態(tài)系統(tǒng)結(jié)構(gòu)、角色和風(fēng)險(xiǎn)的看法。各個(gè)參與者的生態(tài)系統(tǒng)戰(zhàn)略不盡一致，有的可能存在不同程度的沖突。重要參與者之間的戰(zhàn)略一致性越高，它們?cè)谛袆?dòng)上就越有可能步調(diào)一致、取得成功。

其次，如果領(lǐng)導(dǎo)者提出的價(jià)值主張對(duì)你有意義，那么再問(wèn)問(wèn)自己，它對(duì)其他必要的參與者是否同樣有意義？想想上文提到的ApplePay案例中的銀行——如果其他關(guān)鍵合作伙伴不愿追隨，只有一個(gè)參與者有此意愿是不夠的。早期聯(lián)盟中除你之外還有誰(shuí)？你們將如何相處？

第三，在投入寶貴的資源和信用支持某位領(lǐng)導(dǎo)者之前，聰明的追隨者會(huì)試圖弄清這位領(lǐng)導(dǎo)者的目標(biāo)和動(dòng)機(jī)。當(dāng)你贏時(shí)，領(lǐng)導(dǎo)者會(huì)贏嗎？反過(guò)來(lái)，如果領(lǐng)導(dǎo)者贏了，你會(huì)贏嗎？對(duì)于兩個(gè)問(wèn)題，答案都應(yīng)當(dāng)是肯定的。

電子書(shū)生態(tài)系統(tǒng)就是一個(gè)很好的例子。亞馬遜（Amazon）和蘋果都試圖吸引圖書(shū)出版商加入自己旗下的電子書(shū)平臺(tái)，兩家公司分別對(duì)圖書(shū)出版商提供了截然不同的選擇和限制條件。亞馬遜堅(jiān)持要求對(duì)電子書(shū)有定價(jià)權(quán)（起初設(shè)定為每本書(shū)9.99美元，出版商認(rèn)為太低），而蘋果則樂(lè)于拱手將定價(jià)權(quán)交給出版商。出版商喜歡蘋果公司提供的定價(jià)權(quán)。當(dāng)然，它們忽略了蘋果利潤(rùn)的驅(qū)動(dòng)力是銷售硬件。對(duì)于蘋果公司來(lái)說(shuō)，只要人們購(gòu)買iPad，哪怕圖書(shū)銷售零利潤(rùn)也沒(méi)什么關(guān)系。另一方面，亞馬遜的利潤(rùn)基礎(chǔ)在于內(nèi)容銷售，硬件本是為了招徠客戶而虧本出售的。盡管出版商和亞馬遜在定價(jià)方面存在分歧，但二者在推動(dòng)圖書(shū)銷量方面有著完美的一致性。事實(shí)上，與亞馬遜的銷售數(shù)據(jù)相比，蘋果數(shù)字書(shū)店的書(shū)籍銷售額低得幾乎可以忽略不計(jì)。

幫助擴(kuò)大生態(tài)系統(tǒng) 聰明的追隨者不僅會(huì)考慮自己期望如何與領(lǐng)導(dǎo)者互動(dòng)，還會(huì)考慮如何與其他追隨者互動(dòng)。那些最有頭腦的追隨者采取的最佳行動(dòng)策略，不是與領(lǐng)導(dǎo)者談判爭(zhēng)利，而是為其他追隨者塑造規(guī)則。以美國(guó)電子病歷（EHR）市場(chǎng)為例，上述反差在該領(lǐng)域中得到了極鮮明的體現(xiàn)。電子病歷是美國(guó)醫(yī)療保健系統(tǒng)中的重要一環(huán)，它能推動(dòng)整個(gè)系統(tǒng)的錯(cuò)誤預(yù)防、流程效率和消除冗余測(cè)試工作。在長(zhǎng)達(dá)20年的時(shí)間里，IT界一直在游說(shuō)將美國(guó)政府排除在電子病歷討論之外，認(rèn)為政府監(jiān)管對(duì)企業(yè)不利。然而它們20年來(lái)始終未能說(shuō)服醫(yī)療服務(wù)提供方購(gòu)買這項(xiàng)技術(shù)，它們由此獲得了一個(gè)痛的領(lǐng)悟：自己并不居于領(lǐng)導(dǎo)地位。對(duì)醫(yī)療服務(wù)系統(tǒng)而言，采用該技術(shù)的主要障礙是成本（這些IT系統(tǒng)價(jià)格昂貴，需要巨大的前期投入和高額年度服務(wù)費(fèi)），醫(yī)生們也持反對(duì)意見(jiàn)（他們不無(wú)理由地警覺(jué)到，該系統(tǒng)會(huì)給自己造成沉重的數(shù)據(jù)輸入負(fù)擔(dān)）。

后來(lái)，IT巨頭Cerner 和Epic率先變身為追隨者，成功游說(shuō)美國(guó)政府牽頭協(xié)調(diào)這一復(fù)雜的生態(tài)系統(tǒng)。2009年， 隨著《經(jīng)濟(jì)與臨床醫(yī)療信息技術(shù)法》（Health InformationTechnology for Economic and ClinicalHealth Act ）的出臺(tái)，美國(guó)政府正式擔(dān)起了領(lǐng)導(dǎo)職責(zé)：處罰未采用電子病歷系統(tǒng)的醫(yī)院以滿足IT供應(yīng)商的目標(biāo)，并對(duì)采用電子病歷的醫(yī)院發(fā)放補(bǔ)貼，以滿足院方的目標(biāo)。政府以增加醫(yī)療保險(xiǎn)和醫(yī)療補(bǔ)助支付的形式向“有效使用認(rèn)證電子病歷系統(tǒng)”的醫(yī)院提供補(bǔ)貼，總計(jì)270億美元。2015年，提供補(bǔ)貼的“胡蘿卜政策”變成了“大棒政策”，那些未能“有效使用認(rèn)證電子病歷系統(tǒng)”（即沒(méi)有根據(jù)診斷持續(xù)更新數(shù)字病歷、監(jiān)測(cè)藥物相互作用和訂購(gòu)處方）的醫(yī)院被削減補(bǔ)貼。當(dāng)追隨者的行為受到約束或密切監(jiān)控，當(dāng)然不會(huì)歡欣鼓舞。不過(guò)，盡管所謂的有效使用讓醫(yī)院感到厭惡，但也并沒(méi)嚴(yán)重到讓它們奮起反抗的地步。畢竟，有270億個(gè)理由讓它們求同存異。

其中關(guān)鍵在于，醫(yī)院同意擔(dān)當(dāng)追隨者，作為回報(bào)，它們要求經(jīng)濟(jì)補(bǔ)償，并就此跟領(lǐng)導(dǎo)者展開(kāi)談判。這是一種幼稚的追隨策略。相比之下，IT公司玩了個(gè)更聰明的游戲：它們不僅跟領(lǐng)導(dǎo)者談判，以獲得經(jīng)濟(jì)補(bǔ)貼助力銷售，同時(shí)還通過(guò)談判爭(zhēng)取到將有效使用納入規(guī)則體系，這個(gè)要求不是針對(duì)領(lǐng)導(dǎo)者的，而是用來(lái)約束其他追隨者的行為。它們?cè)谝?guī)則的形成階段敏銳把握時(shí)機(jī)，塑造了整個(gè)生態(tài)系統(tǒng)的長(zhǎng)期治理原則。

在一致性與合作共識(shí)仍處于商討階段的時(shí)間窗口內(nèi)，醫(yī)療服務(wù)提供方原本可以提出一系列互惠要求——如堅(jiān)持跨電子病歷系統(tǒng)的互操作性標(biāo)準(zhǔn)。IT 供應(yīng)商反對(duì)這個(gè)想法的原因很明顯，因?yàn)檫@會(huì)增加開(kāi)發(fā)成本和加劇供應(yīng)商之間的競(jìng)爭(zhēng)。盡管如此，談判也不至于破裂，因?yàn)镮T 供應(yīng)商方面也有強(qiáng)烈的經(jīng)濟(jì)動(dòng)機(jī)談成此事。

然而醫(yī)療服務(wù)提供方并未堅(jiān)持立場(chǎng)，至少?zèng)]有堅(jiān)持到協(xié)議達(dá)成、法案獲得通過(guò)之時(shí)。到了這個(gè)時(shí)間點(diǎn)，再做什么都晚了。規(guī)則已經(jīng)定妥，聯(lián)盟結(jié)構(gòu)已然搭建完成，成員各就各位，此時(shí)再尋求互操作性，恐怕還需要再等十年時(shí)間才有機(jī)會(huì)調(diào)整。

這是追隨者版本的“自我系統(tǒng)”陷阱：你表現(xiàn)得仿佛游戲只在自己和領(lǐng)導(dǎo)者之間進(jìn)行，而未針對(duì)生態(tài)系統(tǒng)中的其他參與者廣泛定位。正如沒(méi)人會(huì)阻攔你花冤枉錢尋求領(lǐng)導(dǎo)權(quán)，同樣也沒(méi)人強(qiáng)迫你在影響力窗口仍然敞開(kāi)的情況下采取聰明的追隨策略。

要在生態(tài)系統(tǒng)中成為贏家，不僅需要從自身角度了解成員角色和結(jié)構(gòu)并制定合理策略，也要為取得成功必不可少的合作伙伴們著想。廣而言之，生態(tài)系統(tǒng)背景下的戰(zhàn)略必須給予盟友極大的關(guān)注，至少要不亞于關(guān)注競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。（我在Winning the Right Game： How toDisrupt， Defend， and Deliver in a ChangingWorld 一書(shū)中對(duì)此進(jìn)行了更詳盡的闡述）潛在領(lǐng)導(dǎo)者從中得到的啟示就是：必須贏得和重新贏得追隨者。持久不衰的領(lǐng)導(dǎo)力取決于你能否保持警醒、心懷感恩，不把任何事視作理所當(dāng)然，并且始終保持謙卑。另一方面，追隨者應(yīng)當(dāng)有大局意識(shí)，運(yùn)用自身角色的力量幫助領(lǐng)導(dǎo)者協(xié)調(diào)全盤，達(dá)成一致性，并且意識(shí)到，這種力量將會(huì)隨著時(shí)間的推移而逐漸減弱。

無(wú)論對(duì)于領(lǐng)導(dǎo)者還是追隨者來(lái)說(shuō)，避免“自我系統(tǒng)”陷阱都是說(shuō)來(lái)容易做來(lái)難，但是仍然值得為此付出努力。