探索建立集中統(tǒng)一及剛柔并濟的企業(yè)信用風險管理機制

毛金劍

【摘要】隨著經濟環(huán)境的發(fā)展變化和經濟不確定性的增加，信用風險管理越來越受到企業(yè)界的關注和重視，學術理論層面有5C模型、5P要素的參照信用分析模型，實踐推廣應用中有企業(yè)風控職能化以及全過程信用管理體系等做法。但在實際中企業(yè)信用管理還存在重風險防范、輕業(yè)務融合，偏業(yè)務擴張、忽風險管控等管理與業(yè)務融合困難的問題。文章以Z集團的信用風險管理應用為例，從風險防范及管理提升的視角，探索構筑集中統(tǒng)一及剛柔并濟的企業(yè)信用風險管理機制，對企業(yè)風險管理的深化具有現(xiàn)實價值和推動意義。

【關鍵詞】信用風險管理；集中統(tǒng)一；剛柔并濟

【中圖分類號】F832.4

市場經濟就是信用經濟。隨著經濟環(huán)境的發(fā)展變化和經濟不確定性增加，信用風險越來越受到企業(yè)界的關注和重視。據(jù)調查，我國企業(yè)應收賬款/流動資金比例約50%，高于發(fā)達國家20%的水平；且制造業(yè)之間相互拖欠、逾期欠款居高不下，也成為企業(yè)關注的重點[1]。

近年來，企業(yè)逐漸將信用風險管控職能化，開始形成全過程的信用風險管理體系。但具體實踐中，常發(fā)現(xiàn)企業(yè)信用管理存在管理與業(yè)務的融合困難等問題，如：重風險防范、輕業(yè)務融合；或偏業(yè)務擴張，風險管控流于形式；或拘泥理論，對新問題新需求缺乏有效的回應等，制約了企業(yè)管理水平和經營績效的提高。本文嘗試從風險防范及管理提升的視角，以Z集團的信用風險管理應用為例，推演企業(yè)信用風險管理的有效解決及優(yōu)化，探索構筑集中統(tǒng)一及剛柔并濟的信用風險管理機制。

一、信用相關概念

信用銷售即賒銷，信用采購即賒購，交易的基礎為信用。信用是指為順利實現(xiàn)產品銷售，給予客戶一定期限和金額內延期付款的優(yōu)惠，以及為保證公司所需資源穩(wěn)定供應，而給予供應商一定期限和金額內提前付款的優(yōu)惠。

信用政策是指允許客戶/供應商信用交易額的控制上限，以及允許客戶延期付款/供應商預付的期限控制上限，包括信用額度、信用期限、信用有效期等。在業(yè)務實踐中，信用政策又成為企業(yè)營銷政策組合的重要組成部分，相關信用要素結合合同信用條款有了不同程度的體現(xiàn)。

信用風險管理是指在促進業(yè)務健康發(fā)展的同時將信用風險控制在企業(yè)可接受程度內而構建的管理體系。包括：建立和維護交易對象信用檔案；開展信用分析及評估；制定、維護、執(zhí)行信用政策；優(yōu)化信用資源配置，控制總體信用風險；動態(tài)監(jiān)控信用管理實施情況；跟蹤、評估及反饋信用管理實施結果；債權保障及催收；信用管理評價等。

授信，原義用于銀行對單位和客戶所規(guī)定的內部控制信用高限額度（《商業(yè)銀行授權、授信管理暫行辦法》，銀發(fā)〔1996〕403號），實際工作中銀行授信按金融業(yè)務程序確定一定期間內對客戶提供一定金額的資金支持，并對授信業(yè)務活動進行管理。一般企業(yè)建立信用風險管理體系時，參考銀行授信概念，可以適度分離信用條款與合同權限，強化信用條款的資源屬性，有利于盡快推行信用風險管理理念。本文中授信概念指企業(yè)信用授予行為，企業(yè)信用風險管理與授信管理比照互用。

二、Z集團企業(yè)現(xiàn)狀

上海Z集團是從事國內原材料貿易及加工的國資央企大型企業(yè)集團，主營6大類產品、15個產品系列，產品為同質化的工業(yè)產品，處于完全市場競爭狀態(tài)，市場份額35%，下屬60家子公司為國家汽車、電力、石化等工業(yè)產業(yè)提供貿易及加工配送等供應鏈服務。近年來，為進一步提高規(guī)模效應，Z集團通過并購及渠道整合，實現(xiàn)收入千億元規(guī)模，致力發(fā)展成為極具競爭力的行業(yè)一流企業(yè)。

Z集團識別公司內部風險主要為信用風險、庫存風險等，具有信用風險管理的內在驅動。Z集團信用風險管理工作經歷了兩個階段：（1）企業(yè)興建擴張初期，沒有完整的信用管理理念，信用管理由市場業(yè)務單元（子公司）自行控制，隨著業(yè)務擴張，信用壞賬損失開始出現(xiàn)；（2）體系逐步健全時期，公司投入力量強化專門的風險管控職能，建立信用管理制度，所有信用業(yè)務均由總部（財務部）歸口審批后才能執(zhí)行，對各類業(yè)務單位授信實施高度集中統(tǒng)一的管控模式，有效遏制了客戶授信膨脹的勢頭。

三、Z集團企業(yè)信用風險特點

（一）信用規(guī)模大，資金占用大，信用逾期絕對額大

Z集團營收規(guī)模超千億元，信用占用年均超80億元，資金占用機會成本超億元（80億×年化基準利率）；經營業(yè)務信用期限較長，工程業(yè)務、深加工業(yè)務等信用期限普遍超90天；信用逾期率相對較低，但信用逾期的絕對金額水平很大，逾期風險產生后果的嚴重性很大（見表1）。

（二）市場業(yè)務單元（子公司）點多面廣，管理難度大

Z集團下屬子公司覆蓋全國各區(qū)域，設8大區(qū)域、超60個會計主體，業(yè)務涵蓋汽車、家電、熱板、工程、電工以及海外業(yè)務板塊。部分新并購加入體系的業(yè)務單元信用管理缺失或薄弱，同時海外業(yè)務尚未納入企業(yè)統(tǒng)一的信用管理體系。

（三）市場業(yè)務單元對風險管控方式時有抱怨

公司已基本建立信用風險管理體系。但內部滿意度調查發(fā)現(xiàn)，近三年市場業(yè)務單元（子公司）對信用風險管理的業(yè)務抱怨較多，如：信用審批效率較低，信用標準不夠明確，財務風控對部分長期客戶表現(xiàn)的輕資產高負債趨勢常常不能評審通過等，一定程度上影響了業(yè)務的發(fā)展。

（四）信用管理系統(tǒng)自動化、智能化程度較低

公司已在業(yè)務合同訂貨系統(tǒng)嵌入信用在線控制模塊。但缺乏貫穿覆蓋信用需求、資信評估、預警分析及逾期跟蹤等全過程的集成管理信息系統(tǒng)，信用管理的智能化水平較低。

四、企業(yè)信用風險管理問題的原因分析

（一）經營策略不穩(wěn)健，風險意識不足

企業(yè)經營者囿于銷售至上的經營策略，看到訂單的銷量增長，容易忽視訂單后面交易對象的信用風險問題；或者固守訂單，對于客戶資質、經營能力、付款能力等資信變化未能及時掌握，信用需求缺乏動態(tài)的評估調整，導致信用風險敞口流于控制，信用占用金額、應收賬款及逾期金額居高不下，嚴重阻礙了企業(yè)的長遠發(fā)展。部分新納入體系的業(yè)務單元，本身的風險意識不足，存在經營僥幸心理，沒有認識到壞賬損失將會產生的嚴重后果。

（二）信用風險管理存在僵化，協(xié)同效應不足

已納入集中統(tǒng)一管理信用風險體系的業(yè)務單元，經歷了相當長時期的信用風控流程控制及優(yōu)化，已經逐步接受并掌握風險控制的基本理念和方法。但高度統(tǒng)一的集團范圍信用風控流程，柔性不足，逐步顯露出審批流程長、決策響應慢、財務等中后臺部門缺乏第一手解決方案等問題。

（三）業(yè)務單元與財務部門等中后臺管理層存在不同程度的博弈

信用政策納入總體預算集中統(tǒng)一管理后，定期的信用評估及制定應當是要確定恰當?shù)男庞妙~度、期限等要素。但業(yè)務單元（子公司）出于接單、增量等原因，會夸大信用需求、虛報信用業(yè)務規(guī)模，表現(xiàn)為信用占用虛列等現(xiàn)象，財務等部門確定的信用預算及導向容易發(fā)生管理偏差乃至失效。

五、企業(yè)信用風險管理對策建議

市場不確定性客觀存在，信用風險管理客觀必要。如何權衡業(yè)務發(fā)展及風險管理目標，規(guī)避損失，實現(xiàn)協(xié)同效應，促進企業(yè)效益、效率最大化，需要對信用風險管理機制持續(xù)審視、動態(tài)完善。企業(yè)信用風險管理目標可以確立為：重在風險防范，通過健全完善管理機制，增強全員風險管理意識，切實提升風險管理能力，形成集中統(tǒng)一、剛柔并濟、兼具個性化特點的信用風險管理解決方案。

（一）堅持信用風險管理的集中統(tǒng)一全覆蓋原則

實踐證明，企業(yè)風險管理不僅是內部控制，更是對不確定性評估及風險防范的科學管理。在業(yè)務開展過程中，尤其是新納入業(yè)務板塊的子公司以及海外業(yè)務子公司，信用權限需要納入總部統(tǒng)一管理，實現(xiàn)信用管理全覆蓋。集中統(tǒng)一的信用管理主要是：簽訂合同前，要根據(jù)總部授權審批的信用政策，對未經審批的一律不得授信；信用政策審核審批應依據(jù)交易對象的資信評估情況開展，建立資信檔案，及時更新資信數(shù)據(jù)；信用政策審核審批流程節(jié)點設置為子公司業(yè)務部門、財務部門、子公司管理者或授權者、總部財務部門、總部領導等五級審批，審批意見要明確表示對信用事項的觀點和意見，不能空項或無意見。

（二）落實信用風險管理納入預算剛性控制

企業(yè)可以運用預算管理的方法，以信用占用總額為控制目標，制定管理標桿，對各單位的信用實行信用總量管理，實現(xiàn)信用總量與收入規(guī)模相匹配、信用與風險承受能力相適應；根據(jù)總體資源配置安排制定信用占用總目標，信用占用總額的分解與各單位的預算收入相結合，定期跟蹤實際執(zhí)行結果與預算目標的差異，督促各單位分析差異原因并制定措施加以改進。

1.設置信用占用總額周轉天數(shù)

信用占用總額周轉天數(shù)是對比業(yè)務規(guī)模衡量信用總量管理效率的指標，指授信單位從信用占用到釋放的平均所需時間。

指標計算公式：信用占用總額周轉天數(shù)=期間月末平均信用占用總額統(tǒng)計期間天數(shù)/統(tǒng)計期間銷售收入。

2.設置信用占用總額預算目標

信用占用總額預算是指為確保公司對外授信實際占用的風險可控，而預先確定的在任何時刻某一信用管理單位對外授信實際占用不得突破的限額。

指標計算公式：信用占用總額預算目標=年度預算收入×信用占用總額周轉天數(shù)目標/360。

（三）落實資信評估，規(guī)避高風險信用業(yè)務及交易對象

企業(yè)要特別關注交易對象的經營財務狀況及其變化，關注歷史交易記錄（尤其是逾期交易記錄），結合行業(yè)趨勢和宏觀環(huán)境，借鑒和參考第三方的評級及其他評價意見，對交易對象進行資信評估。隨著制造行業(yè)供應鏈輕資產趨勢，Z集團各子公司出現(xiàn)了資產負債率畸高（高于90%）信用客戶，且這些客戶又是供應鏈終端用戶的指定購銷渠道，子公司被動接單接受信用條款。因此，建議企業(yè)對于不符合信用標準的高風險信用客戶，采納信用保險或有符合信用標準的公司擔保覆蓋信用風險敞口；如果擔保無法提供或信用保險仍無法覆蓋信用額度需求，則單列專題審批確認。

（四）落實信用逾期壓減管理

在信用風險管理機制下，信用壞賬損失的概率并不是高頻，但壞賬損失一旦產生后果嚴重，而信用壞賬損失的肇始必源逾期。建議企業(yè)信用管理確定信用政策按逾期天數(shù)削減信用額度（質量異議、試模料、質保金等原因外），實現(xiàn)信用逾期與信用政策的聯(lián)動管理，促進信用逾期清理壓減，阻止信用逾期。具體可以實施的方式：短時逾期（<15天），溝通客戶確定還款計劃，加快回款；逾期>15天，按照信用逾期金額1～3倍削減信用額度，直至信用交易恢復正常狀態(tài)；逾期>90天以上，取消信用額度。

（五）選擇管理條件成熟區(qū)域適度開展信用總額自平衡柔性管理

在風險可控、效率提升的前提條件下，允許符合條件的業(yè)務單元（子公司）對符合條件的信用業(yè)務實施信用總額自平衡柔性管理。納入信用總額自平衡管理的子公司條件為：子公司“兩金”（應收賬款等）任一時點已達標，不得存在信用超額逾期等管理薄弱情形?，F(xiàn)階段納入信用總額自平衡管理的信用業(yè)務條件為：資產負債率小于75%、擬信用額度不得超過有形凈資產10%、不得對虧損、業(yè)務前景不佳、履約情況不好等交易對象授信；信用業(yè)務扣除資金成本的毛利水平不得為負，符合主業(yè)相關的業(yè)務等。信用總額自平衡管理按子公司內部分級權限履行審批程序后即可執(zhí)行，并納入信用管理信息系統(tǒng)定期跟蹤，不需要再按常規(guī)信用風險業(yè)務程序上報總部審批，以實現(xiàn)風險防范與效率需求的快速響應和平衡。

（六）構建新增財務（信用）資源與盈利掛鉤的配套機制

按照信用資源與業(yè)務規(guī)模相匹配的原則，對于預算內的業(yè)務，預算確定的信用資源投入不變；考慮鼓勵接單、增收、創(chuàng)效等，對能夠產生效益的新增信用資源投入按照管理導向予以支持，構建新增財務（信用）資源與盈利掛鉤的配套機制。

管理的具體內容是根據(jù)新增信用資源的投入情況，從增加的資金投入、承擔的信用風險兩方面，分別計算確定所需增加的利潤總額目標。（1）新增信用資源投入的信用跟蹤指標為年均信用占用總額（無論增加自管信用占用總額是否滿一年，均折算為年均占用）；（2）新增信用資源投入的盈利跟蹤管理指標為年利潤總額目標；（3）設置信用資源投入回報率標桿，考慮集團綜合融資利率及風險水平，信用風險回報率目前暫按不低于基準利率，并每年定期審視更新標桿率標準；（4）確定新增信用資源投入的盈利回報掛鉤的計算公式。

新增信用應增加的利潤總額預算目標=新增信用占用總額×實際占用期限（月）×信用回報率/12月

盈利回報在一段時間內，通過一定量的信用資源的投入來實現(xiàn)，包括：業(yè)務的盈利能力和資產的周轉水平。引導子公司通過兩條途徑來實現(xiàn)盈利回報目標：在資產周轉水平既定的條件下，確保新增信用資源投入的業(yè)務具備一定的盈利能力；如果某項業(yè)務的盈利能力無法進一步提升，應確定其保持一定周轉水平。

（七）構建績效導向的信用管理績效評價配套機制

依據(jù)一定原則構建績效導向的信用管理績效評價機制，引入工效薪酬掛鉤，促進穩(wěn)健經營，加強管理者及業(yè)務單元對信用管控目標實現(xiàn)的貢獻，樹立“信用是資金資源投入、資金使用是有成本的”的績效理念。

1.設置銷售回款方式與銷售價格掛鉤，提高周轉效率。通過價格政策優(yōu)化，按照現(xiàn)款、票據(jù)不同的支付方式給予客戶不同的銷售價格政策。信用業(yè)務中，若信用期限不變，客戶原票據(jù)支付方式調整為現(xiàn)款支付方式的，按照不高于集團資金平臺利率與市場貼現(xiàn)利率孰低的利率及相應期限進行價格折讓，引導現(xiàn)款結算；已授信的客戶通過銷售價格折讓政策引導客戶提前回款，縮短信用期限。價格折讓政策單列，由公司統(tǒng)一承擔，不作為業(yè)務單元（子公司）的盈利扣除項。

2.試行信用業(yè)務與管理者及職工薪酬收入掛鉤。選擇基準利率作為考評基準，對各市場業(yè)務單元（子公司）利潤考評時，在公司業(yè)務量、利潤、經濟增加值等關鍵績效指標體系內，同時細化增加信用業(yè)務作為考評項目，信用資源投入考慮作為盈利回報的扣減項，體現(xiàn)信用額度、信用占用、逾期信用等授信要素全環(huán)節(jié)資金投入的成本占用，以聚集全體系信用資源的優(yōu)化合力，提升公司績效的質量。

績效考評的公式設置為：考評績效=利潤-（信用額度×基準利率×ɑ+信用占用×基準利率×β+逾期信用×基準利率×ɡ）

ɑ、β、ɡ等考評系數(shù)反映了公司對信用資源投入要素的管理關注程度。ɑ表達對信用額度的權重，可以引導業(yè)務單元在業(yè)務接單時對合同信用條款的權衡，初始比例設置可以較低，后續(xù)逐年增加；β表達對實際信用占用的權重，信用占用構成實質應收賬款，需要引導業(yè)務單元加速信用回款；ɡ表達對逾期信用占用的權重，需要特別加大對逾期信用占用的清理。各考評系數(shù)存在一定的疊加因素影響，實際操作中β、ɡ與ɑ可以考慮按照一定梯度比例關系設置（如：ɡ=3*ɑ，β=2*ɑ等），也可根據(jù)管理重點關注領域選擇性地保留一個或多個考評項，以科學、持續(xù)地發(fā)揮管理的提升效應。

（八）完善信用風險管理的智慧化信息系統(tǒng)建設

在企業(yè)原有信息系統(tǒng)嵌入信用政策要素在線控制的基礎上，應用大數(shù)據(jù)思維，整合集團內目前不同業(yè)務形態(tài)的業(yè)務信息系統(tǒng)，逐步集成交易對象實時信用畫像、外部資信評估、在線風控評審、信用報表共享、合同提單控制、逾期實時預警（嵌入業(yè)務責任人手機及微信短信提醒功能）、訴訟債權維護等關鍵節(jié)點功能，不斷信息集成控制流程，實現(xiàn)風控在線化、管理可視化、系統(tǒng)智能化，持續(xù)提高企業(yè)信用風險管理的智慧化水平。

結合業(yè)務的發(fā)展，Z集團目前已逐步建立企業(yè)信用風險管理體系，健全完善多品種全覆蓋的統(tǒng)一信用管理，嘗試探索實施績效導向的信用風險管理模式，內部預算逐年層層分解，壓實責任，增收力爭不增授信，取得了階段性的管理成效。Z集團近三年銷售收入增長率16%（兩千億規(guī)模持續(xù)增長），授信規(guī)?？傮w平衡并確保低于銷售收入增幅，2021年信用周轉天數(shù)同比加快2.3天（信用周轉天數(shù)由上年13.6天加快至11.3天），客戶授信逾期金額清理壓減1.6億元（信用逾期金額由2020年2.8億元清理至1.2億元）。

六、結論

近年來，企業(yè)信用風險管理從起步、探索，到深化，取得了一定的發(fā)展。面臨經濟環(huán)境的發(fā)展變化和經濟不確定性的增加，企業(yè)的管理實踐給予我們的思考是：風險管理是企業(yè)市場競爭的必由之路，不斷探索完善集中統(tǒng)一、剛柔并濟的企業(yè)信用風險管理機制，可以促進企業(yè)風險控制與業(yè)務增長的合理匹配，更好地實現(xiàn)企業(yè)穩(wěn)健經營和長遠發(fā)展。

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執(zhí)行編輯：偉英 責編：夢超