優(yōu)秀的企業(yè)能夠經(jīng)歷危機(jī)之后繼續(xù)成長，那么它們一定有一些基本的規(guī)律可以遵循。當(dāng)企業(yè)遇到危機(jī)的時(shí)候，企業(yè)家怎么樣讓自己能夠生存下去？最重要的一些策略是什么？基本生存法則是什么？北京大學(xué)國家發(fā)展研究院BiMBA 商學(xué)院院長陳春花所著《危機(jī)自救——企業(yè)逆境生存之道》這本書結(jié)構(gòu)中的核心就是回答：面對(duì)危機(jī)，首要任務(wù)是極速調(diào)整五個(gè)認(rèn)知。

認(rèn)知是指人們獲得知識(shí)或者應(yīng)用知識(shí)的過程，或者信息加工的過程，這是人最基本的心理過程。某種意義上來講，如果你真的擁有認(rèn)知能力，也就是你擁有了認(rèn)識(shí)客觀世界，以及獲得各種知識(shí)的能力。

認(rèn)知一：與危機(jī)帶來的不確定性共處

這個(gè)心理基礎(chǔ)的核心是什么？核心就是能不能夠真正地與危機(jī)帶來的不確定性相處。在討論這個(gè)話題的時(shí)候，我們不僅要能夠直面危機(jī)，還要能夠認(rèn)識(shí)它，更重要的是能跟它相處。那么如何做到這一點(diǎn)？核心還是要改變你自己。

那我們?cè)趺慈プ龈淖冏约哼@件事情？作者通過一些案例進(jìn)行了分析。

非典的時(shí)候，阿里巴巴因?yàn)橐粋€(gè)員工被感染，不得不全員接受隔離，包括馬云在內(nèi)。但是阿里巴巴在遇到了這么大的挑戰(zhàn)的時(shí)候，他們接受了這樣一個(gè)情形，所以公司宣布所有員工都回家工作，而且要完整隔離12 天。

可是在這12 天當(dāng)中，馬云和他的員工很好地跟這個(gè)不確定性相處，他甚至建議員工跟家里人說，任何一個(gè)人接到電話，拿起電話的第1 句話都要說，“你好，阿里巴巴”。所以在那12 天當(dāng)中，客戶打給阿里巴巴的電話聽到的有時(shí)候是老人的聲音，有時(shí)候是小孩的，有時(shí)候當(dāng)然也是他們的員工的，但是聲音都非常美好，都是“你好，阿里巴巴”。在12 天的隔離里，他們的客戶并不知道阿里巴巴全員是在家辦公的，所以并沒有影響到他們的業(yè)務(wù)。

這就是當(dāng)一個(gè)企業(yè)能夠認(rèn)知到不確定性并且愿意和不確定相處的時(shí)候，它反而沒有受到影響。而因?yàn)樗麄冊(cè)诟綦x，馬云就意識(shí)到，可能我們要選用一種新的模式來幫助更多的人，所以這個(gè)期間也就是淘寶推出的時(shí)間。甚至在淘寶正式上線的儀式當(dāng)中，馬云因?yàn)楦綦x在家也沒有能夠到現(xiàn)場，可是正如他期待的那樣，淘寶的確就帶來了阿里巴巴的一個(gè)全新高度，今天它也是全球最有影響力的一個(gè)電子商務(wù)平臺(tái)。

馬云有一句話給人很深的印象，很多人用“非典既是挑戰(zhàn)又是機(jī)遇”這樣一個(gè)表達(dá)方式，馬云不一樣，他說，“在非典時(shí)期，誰都不應(yīng)該想到，這是一個(gè)機(jī)會(huì)，而應(yīng)該想到，大家碰到了什么麻煩，我們能夠怎么幫助到大家?！蔽蚁脒@也是阿里巴巴能夠發(fā)展到今天其中很重要的一個(gè)背后邏輯。

2020 年，在遇到這次新冠疫情危機(jī)的時(shí)候，藍(lán)帆醫(yī)療就是能夠很準(zhǔn)確地對(duì)自己產(chǎn)生明確的認(rèn)識(shí)，很清晰地知道如何去改變自己來面對(duì)這個(gè)危機(jī)。它是做防護(hù)產(chǎn)品的公司，當(dāng)它看到這個(gè)危機(jī)來的時(shí)候，非?？斓厝ケＵ弦咔榉揽匚镔Y的需要，很多干部和員工都要上生產(chǎn)線。公司此前產(chǎn)能的主要匹配方向其實(shí)是產(chǎn)品出口，90%的產(chǎn)品都為出口生產(chǎn)。但是當(dāng)疫情發(fā)生的時(shí)候，它知道國內(nèi)的需要是更加緊急的，所以主動(dòng)跟海外客戶去做溝通，然后把2 億雙手套的交貨期推遲，首先保證預(yù)期的需求。這種快速調(diào)整產(chǎn)能以滿足需求的能力，就表現(xiàn)出一家公司具有與危機(jī)共處、與不確定性共處的能力。

作者以這兩個(gè)企業(yè)做例子，其實(shí)就是想告訴讀者，危機(jī)來臨的時(shí)候真的是要靠自己。馬克思曾說：哲學(xué)家們只是用不同的方式解釋世界，而問題其實(shí)是在于改變世界。所以 當(dāng)你遇到危機(jī)的時(shí)候，你可能沒有辦法去解釋它。但是如果你愿意跟它共處，不受這個(gè)環(huán)境的約束，其實(shí)你就可以發(fā)現(xiàn)，你真的可以找到生存下去的方法。

認(rèn)知二：堅(jiān)定自我發(fā)展的信心

“堅(jiān)定自我發(fā)展的信心”這句話，其實(shí)是源于作者更早的一個(gè)研究。

陳春花老師曾經(jīng)在2008 年金融危機(jī)的時(shí)候?qū)懥艘槐緯?，叫《冬天的作為：企業(yè)如何逆境增長》。當(dāng)時(shí)她在珠江三角洲，東莞有許多“三來一補(bǔ)”的企業(yè)，它們的訂單完全受海外影響，2008 年的金融危機(jī)對(duì)東莞很多企業(yè)沖擊巨大。但同樣在珠江三角洲，順德的很多家電企業(yè)反而能夠得到很好的發(fā)展。

于是她開始關(guān)注為什么有些企業(yè)能夠發(fā)展得好，有些企業(yè)無法發(fā)展。結(jié)果發(fā)現(xiàn)，在危機(jī)到來的時(shí)候，那些能夠發(fā)展的企業(yè)有一個(gè)共同的特征，就是把增長變成一種理念，并用這個(gè)理念來指導(dǎo)企業(yè)的行動(dòng)，也就是非常明確地“堅(jiān)定自我發(fā)展的信心”。

同時(shí)，通過這些研究，作者也深刻感受到，優(yōu)秀企業(yè)管理者和一般管理者的區(qū)別，也恰恰在于此。一般的管理者，會(huì)在環(huán)境好的時(shí)候強(qiáng)調(diào)自己的經(jīng)營業(yè)績，在環(huán)境不好的時(shí)候強(qiáng)調(diào)業(yè)績受行情影響；而 優(yōu)秀的管理者，會(huì)在環(huán)境好的時(shí)候承認(rèn)環(huán)境提供了幫助，當(dāng)環(huán)境不好的時(shí)候會(huì)認(rèn)為自己必須接受將環(huán)境作為條件而非借口，并依然保持整個(gè)經(jīng)營的好態(tài)勢。其實(shí)就看能不能堅(jiān)定自我發(fā)展的信心。

上文的提到的非典時(shí)期的攜程也是這樣。其實(shí)攜程在那時(shí)遇到了巨大的挑戰(zhàn)，但是他們堅(jiān)信能夠真正提升整體能力，能夠非常好地面對(duì)壓力和挑戰(zhàn)，并為之不斷地努力，甚至做了人力資源方面的整合。所以當(dāng)他們確信非典過后攜程會(huì)更好的時(shí)候，他們以這樣的信心，實(shí)現(xiàn)了非典過后那個(gè)最好的攜程。

而在這一次的危機(jī)當(dāng)中，我們也看到了餐飲企業(yè)受到的巨大沖擊，但也有一些企業(yè)很好地應(yīng)對(duì)著，其中一家就是大連的喜家德。喜家德的董事長很清楚地知道，他必須對(duì)行業(yè)要有信心。喜家德也經(jīng)歷過非典，在今天要面對(duì)這次疫情危機(jī)時(shí)，它同樣選擇堅(jiān)定的自我發(fā)展道路，并迎來了屬于自己的空間。

如果你愿意堅(jiān)定地去做發(fā)展，你真的就會(huì)有獲得發(fā)展的好運(yùn)氣。美國的前總統(tǒng)托馬斯·杰弗遜曾說過：“我是絕對(duì)相信運(yùn)氣這回事兒，并且我發(fā)現(xiàn)，我工作越努力，我的運(yùn)氣就越好?！痹谖已芯磕切┠軌蛟谖C(jī)中取得成長的公司時(shí)，我發(fā)現(xiàn)他們也真的有這樣的運(yùn)氣。而 運(yùn)氣的來源就是他們把危機(jī)當(dāng)做必須面對(duì)的經(jīng)營條件，并且充分面對(duì)，并開展自己的發(fā)展措施，由此獲得逆勢增長的機(jī)會(huì)。

認(rèn)知三：進(jìn)化應(yīng)對(duì)而非預(yù)測判斷

數(shù)字化帶來一個(gè)最大的特征，就是變化的速度，也就是我們常常說的不確定性。當(dāng)你面對(duì)的完全是不確定性時(shí)，你會(huì)發(fā)現(xiàn)預(yù)測很難準(zhǔn)確。不確定性的特征就是不可預(yù)測。這時(shí)如果用預(yù)測的方式去做判斷，決定要做什么，很可能是懷著一種“賭”的心態(tài)。

正確地認(rèn)知危機(jī)，是指能夠持續(xù)靈活地去適應(yīng)，能夠不去討論預(yù)測是否正確，而是要求自己動(dòng)態(tài)應(yīng)變。這才是你必須掌握的能力。

在這個(gè)更加不確定的危機(jī)中，作者認(rèn)為要對(duì)這種認(rèn)知能力進(jìn)行訓(xùn)練。因?yàn)樵诖蟛糠值那闆r下，如果我們不能夠進(jìn)化去應(yīng)對(duì)，你就可能變得非常被動(dòng)。

比如這次，很多企業(yè)都在判斷到底什么時(shí)候可以恢復(fù)正常的工作狀態(tài)。我想這是很多企業(yè)家都想做判斷的一件事，甚至希望醫(yī)療專家、病毒防控的科學(xué)家們給我們一個(gè)準(zhǔn)確的判斷，但事實(shí)上沒有人可以判斷這件事情。

我們也看到，好的企業(yè)開始采用計(jì)劃應(yīng)對(duì)的方式，比如青島的特銳德。在大家還在判斷到底什么時(shí)候能夠復(fù)工時(shí)，特銳德就開始采用“在家上班，在群上崗，在線培訓(xùn)”的“新開工”模式。這么做一方面嚴(yán)格執(zhí)行了國家的防控規(guī)定，另一方面又保持了員工的活力，使得特銳德比同業(yè)更早恢復(fù)與顧客的溝通，恢復(fù)員工的狀態(tài)，同時(shí)也恢復(fù)了組織的活力。

接下來的案例非常獨(dú)特。在疫情期間，很多餐飲店處于歇業(yè)狀態(tài)，那么在歇業(yè)期間，它們的員工怎么辦？如果不能妥善安置，就會(huì)帶來非常大的影響。這時(shí)，盒馬鮮生率先推出“共享員工”的應(yīng)對(duì)計(jì)劃?！肮蚕韱T工”的計(jì)劃也是一種進(jìn)化應(yīng)對(duì)的方式，一方面使餐飲業(yè)的員工得到妥善安置；另外一方面，也為盒馬補(bǔ)充了人力，使其運(yùn)營與效率大大提升，解決了疫情期間招工難的問題；此外，也解決了供應(yīng)問題，人們的生活得到更大保障。

其實(shí)不斷進(jìn)化的承諾來自古老的軍事戰(zhàn)略。有本書我很喜歡，叫《戰(zhàn)爭論》。這本書中說到：“戰(zhàn)爭中充滿不確定性，戰(zhàn)爭中3/4 的行動(dòng)或多或少處在不確定的迷霧當(dāng)中。”在這本書的作者卡爾·馮·克勞塞維茨看來，審慎的戰(zhàn)爭策略其實(shí)就是要針對(duì)敵軍的狀況，相應(yīng)籌建一支軍隊(duì)，朝著一個(gè)特定的方向不斷因應(yīng)變化而做出調(diào)整，從而提升成功的概率。

認(rèn)知四：自我調(diào)試心態(tài)

這就回歸到我們每一個(gè)個(gè)人，尤其是管理者個(gè)人上。每個(gè)人的穩(wěn)定性和狀態(tài)都會(huì)影響到整個(gè)組織的穩(wěn)定性，這種穩(wěn)定性和狀態(tài)也是組織戰(zhàn)勝危機(jī)的關(guān)鍵構(gòu)成要素之一，所以我們應(yīng)該有“自我調(diào)適心態(tài)”的認(rèn)知改變。

同理心，就是設(shè)身處地、將心比心地看待你所面對(duì)的情況。

平常心，就是能夠?qū)Ｗ⒂谡谧龅氖?，自然而然地把正在做的事情做好，而不受其他事情的干擾。很多時(shí)候我們受干擾的原因，其實(shí)是我們不夠?qū)Ｗ⒂谡谧龅氖虑?，讓自己的心跑到事情之外去了。所以真正的平常心，是一個(gè)自然而然的專注，最后把事情做到，取得結(jié)果。擁有這樣的平常心，一定可以讓你安靜下來。

積極心，就是凡事往好處想，往好處做，就會(huì)有好結(jié)果。這是山東六和集團(tuán)創(chuàng)始人給我的一句話，也給了我巨大的幫助。我們一定要用積極性去面對(duì)這一切。

信心，就是在對(duì)自己正確評(píng)價(jià)后，產(chǎn)生出一種堅(jiān)定的自我信任感。當(dāng)看到外部環(huán)境變得無法控制，所有變化都讓你措手不及時(shí)，你真的要回歸自己，建立信心，建立跟自己的信任，同時(shí)你也要建立對(duì)他人的信心。當(dāng)擁有這樣的信心，你就可以調(diào)整過來，也讓自己平靜下來。

認(rèn)知五：不確定的是環(huán)境，確定的是自己

“不確定的是環(huán)境，確定的是自己”，最近幾年來，無論是技術(shù)的變化還是環(huán)境的變化，迭代和更新速度非?？?，甚至可以說是“顛覆”。而當(dāng)我們遇到此次疫情危機(jī)的時(shí)候，沖擊變得更大。

可是，當(dāng)遇到巨大沖擊時(shí)，作者認(rèn)為：核心方法就是先做好自己。只有做好自己，你才能接受危機(jī)和挑戰(zhàn)。你必須以自己最大的定力去接納變化，與變化共生。

華為在過去的發(fā)展歷程當(dāng)中遇到過幾次大的危機(jī)，但是它每次所采用的方法都是要求把自己做好，包括2018 年、2019 年的大危機(jī)。那其實(shí)是一個(gè)超級(jí)強(qiáng)國以國家的力量在合圍一家企業(yè)，但華為依然沒有受干擾，繼續(xù)自己強(qiáng)勁的增長。任正非很明確地說過：“我們最重要的還是把自己能做的事情做好，美國政府做的事不是我們能左右的。”這恰恰就是我們要分享、要學(xué)習(xí)的東西，一種認(rèn)知的能力。

有人認(rèn)為企業(yè)是動(dòng)物，但是我們從另外一個(gè)角度去看，企業(yè)可能是植物。有一位植物學(xué)家曾經(jīng)說，動(dòng)物跟植物最大的區(qū)別是動(dòng)物能夠移動(dòng)，而植物不能移動(dòng)。從這個(gè)意義上去理解，企業(yè)應(yīng)該是植物，哪里有水，植物的根就往哪里扎；哪里有陽光，植物就朝哪個(gè)方向長。植物對(duì)環(huán)境非常敏感，但是同時(shí)也對(duì)環(huán)境很包容，哪怕環(huán)境不好，也會(huì)默默接納，然后從周邊獲取營養(yǎng)。

這就是華為的風(fēng)險(xiǎn)理念，這家企業(yè)在經(jīng)歷幾次大危機(jī)時(shí)依然可以保持強(qiáng)勁的增長，就是因?yàn)樗浅Ｇ宄淮_定的是環(huán)境，確定的是自己。

以上，就是這本書對(duì)于應(yīng)對(duì)危機(jī)企業(yè)自救的重要對(duì)策——極速調(diào)整認(rèn)知。任何危機(jī)都一定會(huì)帶來巨大沖擊，所以關(guān)鍵不是沖擊帶來的變化，而是能否去認(rèn)識(shí)和理解這些變化。企業(yè)應(yīng)對(duì)危機(jī)的生存之道就是極速改變認(rèn)知，超越經(jīng)驗(yàn)通常意味著勝利。