深化勞動(dòng)力組織改革促進(jìn)人力資源優(yōu)化配置

李文方

摘 要：在我國(guó)，傳統(tǒng)的勞動(dòng)組織普遍存在于國(guó)企和事業(yè)單位中，如鐵路局及電力企業(yè)。其生產(chǎn)效率低，人力資源存在浪費(fèi)現(xiàn)象，急需進(jìn)行勞動(dòng)組織改革以達(dá)到人力資源優(yōu)化配置的目的，最終提高生產(chǎn)效率，充分利用社會(huì)資源，為國(guó)家服務(wù)。

關(guān)鍵詞：勞動(dòng)組織;人力資源;措施

2020年以來(lái)，我國(guó)改革進(jìn)入重大深化時(shí)期，現(xiàn)代化的建設(shè)工作不斷推進(jìn)，市場(chǎng)環(huán)境不斷變化，身處于市場(chǎng)中的企業(yè)面臨重大挑戰(zhàn)，傳統(tǒng)的勞動(dòng)組織方式已經(jīng)落后。人力資源是社會(huì)運(yùn)行中最重要的一項(xiàng)組成元素，能否充分利用人力資源，決定生產(chǎn)最終結(jié)果的效果，所以對(duì)人力資源進(jìn)行再優(yōu)化配置是不可或缺的，只有對(duì)其進(jìn)行合理的配置與高效的利用，才能讓傳統(tǒng)勞動(dòng)組織煥發(fā)出新的活力，進(jìn)而才能面對(duì)市場(chǎng)中的“波濤洶涌”。傳統(tǒng)勞動(dòng)組織的人力資源配置方式落后于社會(huì)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展。所以目前擺在我們面前的問題是如何進(jìn)行人力資源的優(yōu)化配置。

一、傳統(tǒng)人力資源管理存在的主要問題

（一）人員配置結(jié)構(gòu)不合理

社會(huì)在發(fā)展，但在許多勞動(dòng)組織管理人員的眼中，所謂人力資源配置不過是將工作派發(fā)到員工手中而已，并未將員工的個(gè)人能力與工作內(nèi)容聯(lián)系起來(lái)，這些大大限制了勞動(dòng)組織中人力資源的優(yōu)化配置。

在工作中，員工的能力往往得不到應(yīng)有的發(fā)揮，所負(fù)責(zé)的工作與自身的能力互斥更是常有的現(xiàn)象。也由于勞動(dòng)組織中上下層結(jié)構(gòu)的原因，一些能力不足的員工，占有著與之不匹配的崗位，導(dǎo)致尸位素餐，在降低工作效率的同時(shí)，也影響著員工內(nèi)部的和諧。另外因?yàn)楣芾砣藛T對(duì)人力資源管理的忽視，許多員工長(zhǎng)期負(fù)責(zé)一項(xiàng)固定的事務(wù)，工作內(nèi)容單一，個(gè)人能力難以提升，自身的信心與期望遭到過打擊，既不利于平時(shí)的工作，也不利于。這一結(jié)果的后果便是當(dāng)企業(yè)遇到挫折，員工往往不能與企業(yè)共患難。最終企業(yè)人才流失，元?dú)獯蠓荩瑔T工跳槽。

（二）員工的能力方面存在問題

正是由于上文提到的傳統(tǒng)管理，在長(zhǎng)久的這一思想的影響下，員工長(zhǎng)期在固定崗位工作，能力發(fā)展受到限制，只熟悉自己的工作內(nèi)容，而不了解整個(gè)工作的流程運(yùn)行，也不利于學(xué)習(xí)新知識(shí)和新技能。在這樣的大環(huán)境下，人力資源的挖掘利用是不可能在朝夕之間完成的，這時(shí)就需要?jiǎng)趧?dòng)組織—企業(yè)的培訓(xùn)來(lái)解決這項(xiàng)問題了。但在上面該種固有思維的大背景，企業(yè)的培訓(xùn)同樣是浮于表面，對(duì)員工能力的提升也是作用微微。

并且由于傳統(tǒng)勞動(dòng)組織的特殊性，其職工構(gòu)成普遍年齡偏大，體能與素質(zhì)均存在不足，對(duì)新興技術(shù)學(xué)習(xí)主動(dòng)性不高，不能充分掌握崗位所需的新技能與新優(yōu)勢(shì)，應(yīng)對(duì)緊急情況的能力低，反應(yīng)慢，只能按照規(guī)章進(jìn)行日常的工作操作，無(wú)法適應(yīng)新形勢(shì)下勞動(dòng)組織的發(fā)展。

（三）員工積極性方面存在問題

日復(fù)一日的單調(diào)重復(fù)工作內(nèi)容，單一乏味的工作環(huán)境，嚴(yán)重影響了大家工作的積極性。在員工的晉升及獎(jiǎng)懲方面，企業(yè)如何建立有效的激勵(lì)機(jī)制。如何做到公平又能激發(fā)員工競(jìng)爭(zhēng)力的有效激勵(lì)機(jī)制是擺在企業(yè)面前的一道難題。在激勵(lì)機(jī)制中出現(xiàn)問題主要是因?yàn)槠髽I(yè)缺乏科學(xué)的評(píng)判標(biāo)準(zhǔn)，判斷結(jié)果往往是主觀大于客觀，也未能真實(shí)反映員工的工作情況，這是造成員工積極性低的另一重大影響因素。

（四）人員招聘選拔機(jī)制不科學(xué)

人員的招聘本身應(yīng)具有很明顯的計(jì)劃性、程序性和科學(xué)性。而現(xiàn)在相當(dāng)一部分中小企業(yè)由于缺乏規(guī)范的招聘規(guī)程，在招聘時(shí)沒有詳盡周密的招聘計(jì)劃，其招聘往往呈現(xiàn)出“現(xiàn)用現(xiàn)招”的特點(diǎn)。結(jié)果往往是招聘者重復(fù)性地到本地或跨地區(qū)的人才市場(chǎng)上去尋找企業(yè)所需要的人才，這樣既費(fèi)時(shí)，又費(fèi)力，造成了招聘成本過高，而且企業(yè)難以招到滿意的人才。在選拔人才的方法上的存在單一落后的問題?？茖W(xué)地選拔人才應(yīng)該是采取筆試、情景模擬、面試、心理測(cè)試和背景調(diào)查等多種方法綜合應(yīng)用來(lái)進(jìn)行的。而大多數(shù)的中小企業(yè)在招聘時(shí)仍然是只采用傳統(tǒng)的面試的單一方式，很少采用筆試、情景模擬、面試、心理測(cè)驗(yàn)等多種科學(xué)的測(cè)試方法來(lái)綜合考察應(yīng)聘者的寫作能力、組織決策能力、分析創(chuàng)造能力和人際交往能力等。在招聘時(shí)往往僅憑經(jīng)驗(yàn)辦事，重學(xué)歷不重能力，重應(yīng)聘者言談，不重應(yīng)聘者的實(shí)績(jī)，較少考慮應(yīng)聘者的動(dòng)機(jī)、態(tài)度和對(duì)組織文化的認(rèn)同程度等，這樣就難以保證人才的進(jìn)入。

（五）忽視建立和健全有效的激勵(lì)機(jī)制

許多中小企業(yè)不能按照科學(xué)的理論分析工具來(lái)分析員工的不同需求，更無(wú)法設(shè)計(jì)出針對(duì)不同需求員工的不同激勵(lì)措施，單一地以增加報(bào)酬激勵(lì)員工的工作激情，忽視非物質(zhì)的激勵(lì)方式（如理想激勵(lì)、目標(biāo)激勵(lì)、榜樣激勵(lì)、培訓(xùn)激勵(lì)和自我實(shí)現(xiàn)激勵(lì)等），忽視良好的企業(yè)組織環(huán)境的培育，使得企業(yè)缺乏凝聚力，員工缺乏歸屬感，在一定程度上影響到員工的士氣和忠誠(chéng)度。

（六）企業(yè)文化建設(shè)滯后

目前我國(guó)中小企業(yè)文化建設(shè)意識(shí)還很淡薄，未把企業(yè)文化的建設(shè)納入人力資源管理，使企業(yè)文化在一個(gè)企業(yè)中所具有的動(dòng)力功能、導(dǎo)向功能、凝聚功能、激勵(lì)功能、約束功能、振興功能、協(xié)調(diào)功能和輻射功能沒有被很好地挖掘出來(lái)。

二、勞動(dòng)組織改革的目標(biāo)和基本內(nèi)容

（一）目標(biāo)

現(xiàn)代組織理論提出的系統(tǒng)權(quán)變性觀點(diǎn)強(qiáng)調(diào)組織結(jié)構(gòu)和管理要服從整體的戰(zhàn)略目標(biāo)，并根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略的變化做相應(yīng)的變化。勞動(dòng)組織的深化改革同樣適用此理論。其深化改革在一定程度上來(lái)說也是為了適應(yīng)整個(gè)社會(huì)—正在飛速發(fā)展的大環(huán)境，即服從整體的戰(zhàn)略目標(biāo)，進(jìn)行勞動(dòng)力資源的優(yōu)化配置以充分利用現(xiàn)有的人力資源，即提升員工的綜合素質(zhì)能力，進(jìn)行制度、管理與機(jī)制的創(chuàng)新，最終達(dá)到提高企業(yè)生產(chǎn)效率效益的最終目標(biāo)。

在勞動(dòng)組織改革中，最重要的目標(biāo)便是盤活人力資源，建立起與現(xiàn)代社會(huì)相適應(yīng)，與當(dāng)前生產(chǎn)力發(fā)展水平相匹配的新一型勞動(dòng)組織，實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)要素的科學(xué)合理再組織利用。

（二）內(nèi)容

勞動(dòng)組織改革的目標(biāo)是盤活人力資源。在該目標(biāo)的指示下，改革內(nèi)容也落腳于人力資源。具體內(nèi)容大致集中于思想觀念方面、制度方面、風(fēng)氣方面、協(xié)作方面。

三、繼續(xù)深化勞動(dòng)組織改革的必要性

現(xiàn)代組織理論提出的系統(tǒng)權(quán)變性觀點(diǎn)強(qiáng)調(diào)組織結(jié)構(gòu)和管理要服從整體的戰(zhàn)略目標(biāo)，并根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略的變化做相應(yīng)的變化。隨著社會(huì)的發(fā)展，企業(yè)繼續(xù)深化勞動(dòng)組織改革，全面優(yōu)化勞動(dòng)力資源配置，仍然是未來(lái)幾年勞動(dòng)工資管理工作的核心內(nèi)容之一。

（一）推動(dòng)裝備快速升級(jí)

新技術(shù)廣泛應(yīng)用，只有深化勞動(dòng)組織改革，才能充分發(fā)揮新型技術(shù)裝備在促進(jìn)勞動(dòng)生產(chǎn)率上的作用。近年來(lái)，隨著企業(yè)發(fā)展和技術(shù)進(jìn)步，大量新技術(shù)新設(shè)備投入使用，但現(xiàn)行勞動(dòng)組織、生產(chǎn)組織模式與生產(chǎn)發(fā)展、技術(shù)設(shè)備更新的速度還不適應(yīng)，新技術(shù)新設(shè)備投入應(yīng)用后值班人員不減而維修人員卻增加的現(xiàn)象還比較普遍。新技術(shù)新設(shè)備的使用雖然大幅提高了企業(yè)生產(chǎn)能力和安全可靠性，但在大幅提高勞動(dòng)生產(chǎn)率方面效果還不顯著，迫切需要修訂完善規(guī)章制度，調(diào)整改革勞動(dòng)組織。

（二）職工總量逐步減少

隨著企業(yè)工作量逐年上升，只有深化勞動(dòng)組織改革，才能有效應(yīng)對(duì)當(dāng)前勞動(dòng)用工的嚴(yán)峻態(tài)勢(shì)。近幾年，企業(yè)職工人數(shù)呈剛性遞減態(tài)勢(shì)，職工總量逐漸減少。但是企業(yè)工作量不斷增加，勞動(dòng)用工需求增大，造成職工加班加點(diǎn)多，部分主要工種、關(guān)鍵崗位超勞時(shí)間長(zhǎng)，雙休日、節(jié)假日休息無(wú)法保證。因此，在做好優(yōu)化勞動(dòng)力增量工作的同時(shí)，更重要的是必須實(shí)施內(nèi)涵式擴(kuò)大再生產(chǎn)，在優(yōu)化勞動(dòng)組織、減少崗位用人上下工夫。

四、深化勞動(dòng)組織改革的方法和措施

面對(duì)現(xiàn)有勞動(dòng)組織出現(xiàn)的一系列問題，必須主動(dòng)而為，要加強(qiáng)勞動(dòng)紀(jì)律的建設(shè)，推行輪崗，轉(zhuǎn)崗等操作，以配套的人力資源措施整合員工。

（一）科學(xué)推進(jìn)員工班組整合

這一舉措主要解決勞動(dòng)組織用人多，效率卻低的問題，打破一人只做一事的局面。首先需要明確工作量與人員數(shù)之間的關(guān)系，在現(xiàn)代生產(chǎn)力的水平下，進(jìn)行合理計(jì)量，將工作量量化到人到崗。并且通過崗位能力勝任測(cè)試和綜合評(píng)估，科學(xué)合理地設(shè)置部門崗位。

對(duì)存在感低，形同虛設(shè)的部門進(jìn)行消除，對(duì)能不配位，有崗無(wú)職的員工進(jìn)行再配置，使員工職能得到高效發(fā)揮。再然后需要進(jìn)行的是思想觀念方面的改革，要打破勞動(dòng)組只中員工“鐵飯碗”的觀念。這一思想變化需配套競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制的推行，以考核的形式為崗選人，在提高員工工作積極性的同時(shí)增強(qiáng)企業(yè)活力。再之后可以利用分配杠桿的機(jī)制，形成勞動(dòng)力組合協(xié)調(diào)機(jī)制，所謂分配杠桿即員工工資動(dòng)態(tài)化，具體數(shù)由員工工作效率與質(zhì)量決定。尋求最少的勞動(dòng)力資源，達(dá)到分享最大的收益。這種機(jī)制下，部門增人不增資，減人不減資。以激發(fā)員工積極性的形式充分利用人力資源，提高生產(chǎn)效率。必要的是應(yīng)用分配杠桿機(jī)制的前提要確立公平合理評(píng)判的原則，真正實(shí)現(xiàn)多勞多得，少勞少得，不勞不得。

最后一點(diǎn)要解決的是對(duì)富余人員的安排。這種安排有兩種方案可以實(shí)行。其一，富余人員可以通過換崗，培訓(xùn)的方式，提高富余人員的能力。上崗與培訓(xùn)輪流進(jìn)行，持續(xù)優(yōu)化勞動(dòng)力素質(zhì)。其二是作用于勞動(dòng)組織。拓寬企業(yè)的業(yè)務(wù)范圍利用富余人員開拓新的市場(chǎng)，既為富余人員提供了就業(yè)又有利于提高企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益。

（二）優(yōu)化組織機(jī)構(gòu)

首先，要以組織機(jī)構(gòu)的穩(wěn)定性過渡或穩(wěn)定性存在為前提：穩(wěn)定現(xiàn)時(shí)的經(jīng)營(yíng)生產(chǎn)管理活動(dòng);設(shè)置的組織機(jī)構(gòu)具有一定時(shí)期的穩(wěn)定性;能將舊的機(jī)構(gòu)平穩(wěn)引到、過渡到新的機(jī)構(gòu);人員的崗位調(diào)整能順利平穩(wěn)過渡到新的部門和崗位;不適應(yīng)的原有崗位人員能平穩(wěn)的離職，不會(huì)因?yàn)閭€(gè)別人員的離職而給企業(yè)帶來(lái)負(fù)面影響，不會(huì)因?yàn)閭€(gè)別人的離職帶走人員，導(dǎo)致員工對(duì)企業(yè)產(chǎn)生沒有信心的思想變化。穩(wěn)定性是否具備取決于部門優(yōu)化調(diào)整時(shí)設(shè)立是否做到了“三適”：

適應(yīng)：是否適應(yīng)企業(yè)發(fā)展需要和管理科學(xué)的基本要求;企業(yè)的規(guī)模、企業(yè)產(chǎn)品的市場(chǎng)占有率是否產(chǎn)生了內(nèi)在的調(diào)整需求，一般的表現(xiàn)標(biāo)志是：盡管企業(yè)規(guī)模擴(kuò)大、人員增加，但企業(yè)效率提升速度不匹配，企業(yè)內(nèi)部不協(xié)調(diào)、推諉的事情經(jīng)常發(fā)生，內(nèi)部協(xié)調(diào)工作經(jīng)常需要上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)來(lái)協(xié)調(diào)。原有部門、崗位不能適應(yīng)企業(yè)的發(fā)展和生存的需求，部門經(jīng)理、崗位人員明顯感到工作不知為何為、不知為誰(shuí)為、視而不見麻木無(wú)為、消極或積極亂為。

適時(shí)：企業(yè)是否到了不調(diào)整就不能取得更好效果的時(shí)間;是否在恰當(dāng)?shù)臅r(shí)機(jī)里進(jìn)行調(diào)整或優(yōu)化;是否在適當(dāng)?shù)奶崆傲浚ㄏ鄬?duì)于企業(yè)管理水準(zhǔn)、人員心態(tài)、人員素質(zhì)等）下進(jìn)行;是否會(huì)因?yàn)闄C(jī)構(gòu)調(diào)整長(zhǎng)時(shí)間打亂企業(yè)的原由正常經(jīng)營(yíng)生產(chǎn)秩序;是否能有助于企業(yè)在今后的發(fā)展中踏上新的起跑線;是否能促進(jìn)快速提升經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)、管理水準(zhǔn);是否具有“退半步，進(jìn)一步或進(jìn)兩步”的效果等等。

適才：是否有合適的人員或機(jī)構(gòu)來(lái)優(yōu)化調(diào)整;是否能廣泛發(fā)現(xiàn)能為公司所用的人才;是否能最大限度發(fā)揮現(xiàn)有人才的作用;是否發(fā)掘現(xiàn)有人才的潛力;是否能引進(jìn)企業(yè)急需的人才等等，總之，是否能最大限度合理的使用人力資源。

其次，要分工清晰，有利考核與協(xié)調(diào)：在現(xiàn)有基礎(chǔ)上改進(jìn)不協(xié)調(diào)的組織關(guān)系，預(yù)防和避免今后可能存在的摩擦關(guān)系，優(yōu)化的表現(xiàn)結(jié)果應(yīng)該是部門職能清晰、權(quán)責(zé)到位，能夠進(jìn)行評(píng)價(jià)和考核，部門間的管理聯(lián)系、工作程序協(xié)調(diào)，公司的管理制度能有效實(shí)施。

再次，部門、崗位的設(shè)置要與培養(yǎng)人才、提供良好發(fā)展空間相結(jié)合：優(yōu)化調(diào)整部門和崗位時(shí)，既要不考慮現(xiàn)有人員，又要綜合考慮人員;不能為了照顧人情關(guān)系，設(shè)立人情部門或崗位;同時(shí)，又要綜合考慮現(xiàn)有人員的品行、企業(yè)發(fā)展所需要的能力和潛力等，在對(duì)品行有保證，具有風(fēng)險(xiǎn)小的培養(yǎng)價(jià)值的前提下，有意識(shí)地將部門、崗位和人才培養(yǎng)相結(jié)合，“企業(yè)是個(gè)人的發(fā)展平臺(tái)”的觀念通過具體的員工在部門或崗位的就職得到體現(xiàn)。

（三）提高員工素質(zhì)，培養(yǎng)人力資源

勞動(dòng)組織的效益，并不是單獨(dú)的取決于勞動(dòng)力的數(shù)量，勞動(dòng)力的質(zhì)量在其中扮演了更為重要的角色。傳統(tǒng)勞動(dòng)組織的人力資源并不能被稱為優(yōu)秀，原因在于其數(shù)量雖多，但質(zhì)量堪憂。在這種情況下，完全有必要重視培養(yǎng)人力資源，制定合理的人力資源運(yùn)行機(jī)制，以更好適應(yīng)經(jīng)濟(jì)體制。人力資源的培養(yǎng)是一個(gè)長(zhǎng)時(shí)間的過程，它需要時(shí)間、金錢與精力的大量投入。人力資源的培養(yǎng)開發(fā)，增強(qiáng)企業(yè)的內(nèi)部活力，能夠?yàn)槠髽I(yè)帶來(lái)巨大的經(jīng)濟(jì)效益。所以雖然其投資周期長(zhǎng)，投資量大，投資回報(bào)慢，但綜合來(lái)看，培養(yǎng)人力資源依舊是穩(wěn)賺不賠，兼顧社會(huì)與經(jīng)濟(jì)效益的能夠促進(jìn)勞動(dòng)組織改革深化的良策。

在具體的人力資源培養(yǎng)中，要注意以下幾個(gè)原則。首先是培養(yǎng)要有所側(cè)重。此處的側(cè)重偏向于對(duì)不同的員工來(lái)各有側(cè)重。即把握員工的差異性，挖掘員工不同的潛在能力。其次是人力資源的培養(yǎng)不同于企業(yè)的培訓(xùn)，在培養(yǎng)中注重實(shí)際的應(yīng)用是其一大區(qū)別。培訓(xùn)的目的是為了更好的適應(yīng)崗位，做好本質(zhì)工作，培養(yǎng)是在培訓(xùn)之后進(jìn)行的，更具有針對(duì)性，也更有所延伸。培養(yǎng)人力資源要注重實(shí)用性，將知識(shí)轉(zhuǎn)化為能力。

人力資源中的培養(yǎng)是多方面的，培養(yǎng)的措施是多樣的。培養(yǎng)能力時(shí)注重的是實(shí)踐，其培養(yǎng)策略要依據(jù)企業(yè)的特點(diǎn)而定，類比業(yè)務(wù)培養(yǎng)。而在這一培養(yǎng)中管理層要注重引進(jìn)外界同行業(yè)的培養(yǎng)理念，聘請(qǐng)外企專家進(jìn)行培養(yǎng)進(jìn)座，開闊眼界。在這同時(shí)也要為員工提供能夠施展能力的環(huán)境，創(chuàng)造崗位流動(dòng)靈活的環(huán)境，以實(shí)現(xiàn)各崗位間的人才流動(dòng)，進(jìn)而培養(yǎng)出高復(fù)合型人才。在思想觀念方面的培養(yǎng)要注重員工與企業(yè)間聯(lián)系的加深，更要注重貫徹社會(huì)主義核心價(jià)值觀，以增強(qiáng)員工與企業(yè)間的凝聚力。

（四）完善激勵(lì)機(jī)制，調(diào)動(dòng)員工積極性

隨著時(shí)代的發(fā)展，當(dāng)前影響員工積極性低的原因不僅是因?yàn)楣ぷ鲀?nèi)容的單一乏味，晉升的渺茫，也因?yàn)榧?lì)員工的機(jī)制獎(jiǎng)勵(lì)已然落后，無(wú)法激起員工持續(xù)工作的主動(dòng)性，所以必須優(yōu)化激勵(lì)機(jī)制以形成激發(fā)員工積極性的良性循環(huán)。

首先需要改革的是勞動(dòng)組織中的分配機(jī)制—同一級(jí)別的員工，無(wú)論貢獻(xiàn)大小，報(bào)酬大致相同。這是導(dǎo)致員工積極性低的一大原因。解決方案是可以在部門中設(shè)立單獨(dú)的獎(jiǎng)金，獎(jiǎng)勵(lì)貢獻(xiàn)大的員工，對(duì)“貢獻(xiàn)”的判斷也要設(shè)立一個(gè)確定的明細(xì)標(biāo)準(zhǔn)，根據(jù)不同部門的特點(diǎn)，勞動(dòng)強(qiáng)度等而定。其次的關(guān)鍵點(diǎn)在于人事制度。人事制度即企業(yè)內(nèi)部的人員晉升錄取機(jī)制。對(duì)企業(yè)的用工制進(jìn)行改革以激發(fā)人力資源的潛能，進(jìn)而合理配置人力資源。在這一目標(biāo)的指引下，我們需要進(jìn)行的是打破傳統(tǒng)觀念即干部與工人的區(qū)別，實(shí)行勞動(dòng)合同制，將企業(yè)與員工放于同一地位，互為承擔(dān)權(quán)利與義務(wù)，這樣才能有公平的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境及晉升機(jī)制。

五、結(jié)語(yǔ)

勞動(dòng)組織的深化改革不僅要著眼經(jīng)濟(jì)效益，也要兼顧社會(huì)效益，以此來(lái)做好人力資源的優(yōu)化配置。樹立良好的人事管理理念，建立公平有效的激勵(lì)機(jī)制，以培養(yǎng)為重點(diǎn)，通過對(duì)勞動(dòng)力資源的全局把控，推進(jìn)勞動(dòng)組織發(fā)展，社會(huì)發(fā)展，國(guó)家發(fā)展。

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