馮建偉

摘要：實施經(jīng)理層任期制和契約化管理是國有企業(yè)全面深化改革，落實國企改革三年行動方案，進一步健全市場化經(jīng)營機制，鞏固形成干部能上能下、員工能進能出、薪酬能高能低長效機制，探索實施職業(yè)經(jīng)理人制度的重要舉措。本文通過國企經(jīng)理層任期制和契約化管理產(chǎn)生的背景、管理實施中的原則、基礎和關鍵點，以及二級子公司經(jīng)理層任期制和契約化管理實踐中的難點分析，對國企經(jīng)理層任職期和契約化管理進行初步探索思考，供學習參考。

關鍵詞：經(jīng)理層;任期制;契約化管理;實踐思考

一、國有企業(yè)經(jīng)理層任期制和契約化管理產(chǎn)生的背景

黨的十九大報告對深化國企改革作出了全面部署，2020年8月，《國企改革三年行動方案（2020-2022年）》（以下簡稱行動方案）印發(fā)實施，將完善中國特色現(xiàn)代企業(yè)制度建設作為首要任務，明確提出深化改革三年行動，提高國有企業(yè)活力和效率，做強做優(yōu)做大國有企業(yè)，增強國有經(jīng)濟競爭力、創(chuàng)新力、控制力、影響力、抗風險能力。

實施經(jīng)理層任期制和契約化管理是深化國企三項制度改革的重要工作，也是行動方案重點推動的核心工作，首先在“雙百企業(yè)”推行。根據(jù)《“雙百企業(yè)”推行經(jīng)理層成員任期制和契約化管理操作指引》：經(jīng)理層成員任期制和契約化管理是指對企業(yè)經(jīng)理層成員實行的，以固定任期和契約關系為基礎，根據(jù)合同或協(xié)議約定開展年度和任期考核，并根據(jù)考核結果兌現(xiàn)薪酬和實施聘任（或解聘）、降職、免職等處理的管理方式”。2020年初，經(jīng)理層任期制和契約化管理從“雙百企業(yè)”覆蓋到所有國企，眾多國企紛紛制定出臺《關于推進企業(yè)經(jīng)理層任期制和契約化管理的指導意見》以及《關于企業(yè)經(jīng)理層成員任期制和契約化管理暫行辦法》等，通過試點先行、放管結合，在集團和子公司等層面全面探索實施經(jīng)理層成員任期制和契約化管理，以任期制為要求、以契約化為保障，實現(xiàn)干部從“身份管理”向“崗位管理”轉變，通過明確的任期時限、年度及任期的經(jīng)營目標要求，全面精準考核，剛性兌現(xiàn)和退出，建立形成經(jīng)理層成員“能者上、平者讓、庸者下”的擇優(yōu)機制，推動實現(xiàn)管理人員能上能下、員工能進能出、收入能增能減，真正以市場化機制增強企業(yè)的活力、動力和競爭力，促進國有企業(yè)科學高質量發(fā)展。

二、國有企業(yè)經(jīng)理層任期制和契約化管理的原則、基礎和關鍵點

（一）必須堅持一個原則即“黨管干部、黨管人才”

黨管干部是中國共產(chǎn)黨長期堅持的一項重要原則，是黨的組織路線為政治路線服務的一項有力保障。黨管人才是對黨管干部原則的堅持和發(fā)展，其實質要求是服務于實現(xiàn)中華民族偉大復興目標，已成為中國特色人力資源建設的必然要求。作為國企，必須按照兩個“一以貫之”要求，堅持黨的領導，加強黨的建設，充分發(fā)揮黨委把方向、管大局、促落實的領導作用，確保黨委在企業(yè)法人治理結構中的法定地位。必須堅持黨管干部、黨管人才原則與董事會依法產(chǎn)生、董事會依法選擇經(jīng)營管理者、經(jīng)營管理者依法行使用人權相結合，積極探索黨管干部、黨管人才原則與市場化選聘、經(jīng)理層成員任期制和契約化管理體系相結合的有效途徑，落實企業(yè)控股股東及其黨組織對國有企業(yè)推行經(jīng)理層成員任期制和契約化管理工作發(fā)揮領導和把關作用，領導和指導董事會選聘經(jīng)理層工作。

（二）必須以崗位為基礎，構建權責利一體的管理體系

經(jīng)理層成員所在的崗位是任期制和契約化管理的基礎，并建立健全以合同管理為核心、崗位管理為基礎的市場化用工制度，實現(xiàn)以崗定人、以崗定責、以崗考核、以崗定薪、崗變薪變，真正形成各類管理人員能上能下、員工能進能出的合理流動機制。崗位是一切管理工作的基礎，為此，任期制和契約化管理首先要明確崗位是什么、崗位的職責和要求是什么，要按照“一崗一責”原則建立《崗位說明書》，對崗位信息、崗位目標、崗位職責、工作關系、工作條件、任職資格等內(nèi)容進行清晰界定;其次，可以通過權責清單、分權（授權）管理辦法等明確經(jīng)理層成員的權利，規(guī)范董事會與經(jīng)理層、總經(jīng)理與其他經(jīng)理層成員之間的權責關系，為經(jīng)理層成員的行權提供保障;第三，要明確崗位的薪酬和激勵獎罰體系，并結合崗位特點進行個性化的創(chuàng)新設計，確保薪酬和激勵獎罰能真正與崗位特點、目標相匹配，能真正激發(fā)經(jīng)理層成員的積極性，實現(xiàn)契約管理、考核管理、薪酬管理等的有機融合。

（三）實施中須把握的幾個關鍵點

第一，崗位聘任是基礎。在實踐中一般由董事會與經(jīng)理層成員簽訂崗位聘任合同書，董事會與總經(jīng)理簽訂年度和任期經(jīng)營目標責任書，董事會授權總經(jīng)理與經(jīng)理層副職簽訂年度和任期經(jīng)營目標責任書。崗位聘任合同書的內(nèi)容要詳細，一般包括聘任崗位與期限、分管工作內(nèi)容與責權利、考核評價、薪酬待遇、獎罰、管理監(jiān)督、合同變更解除與終止、商業(yè)秘密與競業(yè)限制的等內(nèi)容條款，雙方還可以約定特殊事項如何處理等。初次簽訂崗位聘任合同書時，現(xiàn)有的經(jīng)理層成員可直接轉為新的任期制和契約化管理人員，簽訂協(xié)議。對于空缺或人崗不匹配的崗位則建議采取公開競聘的方式選聘。從實踐角度講，即使是原有人員轉任，建議還是采取全體起立，通過內(nèi)部競聘或公開選聘的方式來操作，一方面能增強現(xiàn)有人員的崗位意識與責任意識，從“要我干”變成“我要干”，另一方面也利于通過競聘發(fā)現(xiàn)更優(yōu)秀、更適合的干部，優(yōu)化人崗適配，更好發(fā)揮干部人才的專業(yè)特長。

第二，任期管理要抓牢。經(jīng)理層的任期一般宜與董事會任期同步，常見為2-3年，具體由董事會（或控股股東）決定。在確定任期的起止時間及任期內(nèi)如何管理經(jīng)理層成員的事項上要細化、要清楚，明確規(guī)定中途調(diào)任到崗的任期起訖點、任內(nèi)調(diào)崗（退休、因身體原因調(diào)離）、任內(nèi)因考核或其他原因被解聘，以及任期結束后不再續(xù)聘該如何處理等，并做好動態(tài)跟蹤，實時調(diào)整。要特別注意在任期內(nèi)嚴格以經(jīng)營目標考核為主進行退出管理，對無法完成任期內(nèi)經(jīng)營目標考核要求、違規(guī)經(jīng)營、觸碰紅線等行為，通過嚴格考核，以任期中止、免職、降職等方式剛性退出。同時，董事會（或控股股東及其黨組織）應強化監(jiān)督職能，加強對經(jīng)理層成員在任期內(nèi)的日常管理與監(jiān)督，對不適合在崗位上繼續(xù)任職的經(jīng)理層成員，及時評估，通過合法、規(guī)范的程序及時予以解聘退出。

第三，業(yè)績考核要科學。業(yè)績考核主要通過年度和任期經(jīng)營目標責任書予以明確，主要內(nèi)容包括雙方基本信息、考核期限、考核內(nèi)容（指標目標）、考核實施、考核獎懲、責任書變更、解除與終止等條款。在實操中，科學合理設定年度考核內(nèi)容及指標具體值并保障經(jīng)理層成員依法行權履職，是任期制和契約化管理成敗的關鍵。在年度經(jīng)營目標責任書中，我們一般分年度經(jīng)營業(yè)績考核指標、年度重點工作任務考核指標（定量和定性結合）以及綜合考核評價三個方面，在具體實施中必須注意指標的設置不能太籠統(tǒng)或太個性化，一定要緊緊圍繞推動企業(yè)高質量發(fā)展，以完成上級下達的經(jīng)營目標定量任務為主，結合崗位實際及監(jiān)管需要進行綜合、多層次的指標設計，其中：經(jīng)營業(yè)績類考核指標可分效益指標、規(guī)模指標、風險指標等，一般以上級下達的指標為準，可根據(jù)經(jīng)理層成員的不同崗位和職責分工，設置不同的權重;年度重點工作任務指標則根據(jù)經(jīng)理層成員的具體分管工作任務設定，一般為個性化指標;另外還有一些指標則是涉及一崗雙責的紅線類指標，如黨建工作、黨風建設和反腐敗工作和安全生產(chǎn)責任制等。在確定了考核指標的內(nèi)容和權重后，還要科學合理地設置指標目標值，既不能過低，也不能過高，須有一定的挑戰(zhàn)性，考核指標的設計往往需要考核方與被考核方的充分協(xié)商、反復溝通，不能單方面強壓，目標值的設置要充分考慮企業(yè)的發(fā)展目標、資源約束、歷史數(shù)據(jù)、行業(yè)對標結果等，在實操中，有些企業(yè)對任務目標的完成分設底線、及格、良好、優(yōu)秀四個檔次，其中：上級企業(yè)下達的改革發(fā)展黨建目標指標或提出的有關工作要求，轉化為及格檔目標任務，底線檔目標任務則為及格檔目標任務的70%。

第四，剛性兌付很重要。任期制和契約化管理的考核結果兌付不僅關系到經(jīng)理層成員的個人薪酬，還關系到個人未來發(fā)展。在實踐初期，任期制和契約化管理考核要與領導人員綜合考核評價相互銜接和促進，在綜合考核評價的框架下推行任期制和契約化管理考核，其薪酬結構一般包括基本年薪、績效年薪、任期激勵等。根據(jù)考核情況，經(jīng)理層成員的年度績效薪酬=年度績效薪金基數(shù)×（績效薪金系數(shù)+調(diào)節(jié)系數(shù)），其中，年度績效薪金基數(shù)根據(jù)經(jīng)營業(yè)績考核結果確定，決定經(jīng)理層成員績效薪金的總體水平;績效薪金系數(shù)根據(jù)領導班子和領導人員綜合考核評價結果確定，調(diào)節(jié)系數(shù)根據(jù)任期目標責任書考核結果確定，決定經(jīng)理層成員績效薪金差異。對于經(jīng)理層的任期激勵，則可在年薪制基礎上綜合運用股權激勵、分紅激勵、員工持股、超額利潤分享等中長期激勵政策，充分調(diào)動其積極性。

三、子公司經(jīng)理層任期制和契約化管理實施中的難點分析

國企二級公司實施經(jīng)理層任期制和契約化管理的難點主要有三：一是經(jīng)理層成員經(jīng)營業(yè)績考核指標如何設計？二是如何保障經(jīng)理層成員權責利的平衡？三是如何調(diào)整配套的干部管理制度？其基本解決思路如下：

（一）經(jīng)理層成員經(jīng)營業(yè)績考核指標設計

首先要清楚對總經(jīng)理的經(jīng)營業(yè)績考核指標，與集團對二級公司、對董事長的考核指標不能簡單完全一致。其中包含的對二級公司一些功能性任務、綜合管理、黨建、黨風廉政建設和反腐敗工作等方面要求，以及一些需要集團領導、集團本部部門和其他二級公司的共同努力才能完成的目標任務，這類指標不適合考核總經(jīng)理，應予以區(qū)分。經(jīng)理層的主要任務是謀經(jīng)營、抓落實、強管理，對子公司總經(jīng)理的考核指標設計，要圍繞股東方或董事會對經(jīng)理層的經(jīng)營管理要求進行，既包括經(jīng)營業(yè)績指標要求，也包括功能性任務要求，其中由經(jīng)理層重點負責落實的核心經(jīng)營業(yè)績指標、年度（任期）重點工作均應納入考核范圍，指標設計需要和具體的方案計劃相結合，并從數(shù)量、時間、質量、成本等角度去細化考核指標的評價標準。對經(jīng)理層副職的考核指標則宜分兩塊：一是共性指標，是指經(jīng)理層成員作為企業(yè)經(jīng)營層共擔的經(jīng)營業(yè)績?nèi)蝿蘸统晒?，根?jù)各經(jīng)理層副職分管領域的不同，按不同權重計入各自的業(yè)績工作指標，一般其指標和目標值由董事會參考集團對所屬企業(yè)的考核指標和目標值確定，可適度調(diào)整;二是個性指標，即經(jīng)理層副職的差異化考核指標，是結合經(jīng)理層成員不同的分管領域，突出不同的考核重點，科學設置業(yè)績考核指標及權重，并合理確定差異化考核標準，按一定比例權重計入經(jīng)理層副職的考核指標。

（二）經(jīng)理層成員權責利的平衡保障

在國企管理體制下，沒有哪個領導具有完全意思上的管理權限，能在崗位權限范圍內(nèi)毫無限制的協(xié)調(diào)資源，推動落實取得預期結果。企業(yè)黨組織、董事會、經(jīng)理層以及上級領導都要根據(jù)你所管事情的影響程度、重要性進行相應的研討、決策，完全自主決策是不現(xiàn)實的。我們要參照市場化企業(yè)治理結構中股東（會）對董事會的授放權管理，切實加強子公司董事會自身履職能力建設，制定子公司董事會對經(jīng)理層的授放權管理清單，切實保障經(jīng)理層經(jīng)營自主權，做到授放權部分“放得下、接得住、用得好”，提高公司日常經(jīng)營執(zhí)行效率。二是要強調(diào)經(jīng)理層成員的剛性考核和兌現(xiàn)。要從集團層面改革下屬子企業(yè)經(jīng)理層薪酬管理制度，加大增量激勵，積極設計超額利潤分享機制，充分調(diào)動下屬企業(yè)的經(jīng)營積極性;要在子企業(yè)經(jīng)理層成員差異化考核、差異化薪酬上下功夫，勇于打破“大鍋飯”，在剛性考核和兌現(xiàn)上做到“有獎有懲”、“適當拉開差距”，充分調(diào)動每一位經(jīng)理層成員的積極性，如前面規(guī)定的四類考核檔中，對經(jīng)理層成員個人目標任務未達良好檔要求的，其調(diào)節(jié)系數(shù)不得上浮;未達到及格檔目標任務的，調(diào)節(jié)系數(shù)應適當調(diào)減;未達到底線要求的，不計發(fā)對應考核期績效薪金;在提出考核結果與薪酬分配方案時，應結合考核結果、目標難度等因素拉開薪酬分配差距，在整體調(diào)節(jié)系數(shù)不增的前提下，要求結合考核結果對各成員的調(diào)節(jié)系數(shù)必須分出幾檔，做到有增有減。建立薪酬追索扣回制度，體現(xiàn)剛性兌付，真正建立以價值貢獻為核心的收入能增能減機制，切實做到“能否坐得住，契約說了算”“干得好不好，指標說了算”“收入多與少，崗位價值和工作業(yè)績說了算”。

（三）干部管理機制的配套調(diào)整

實施經(jīng)理層任期制和契約化管理后，必然要求改變原有的干部考核評價體系，由集團統(tǒng)一對二級公司經(jīng)營業(yè)績考核評價為主，轉變?yōu)槎壒径聲?jīng)理層成員的經(jīng)營業(yè)績考核評價為主，集團對經(jīng)理層成員的干部綜合考核評價為輔，充分尊重二級公司董事會對經(jīng)理層成員的業(yè)績考核評價結果。集團黨委及組織人事部門應重點關注在任期制契約化表現(xiàn)優(yōu)異的領導干部，著眼培養(yǎng)經(jīng)營業(yè)績優(yōu)、綜合能力強、高度自我激勵的領導型干部人才。第二，要根據(jù)公司治理要求，須改變原先集團對二級公司經(jīng)理層成員的簡單任命，轉為由集團推薦，并在事先充分征詢二級公司董事會、經(jīng)理層的意見，逐步落實二級公司董事會在黨管干部原則下履行經(jīng)理層成員的選聘權。要不斷完善內(nèi)部競聘機制，通過市場化選聘手段把優(yōu)秀的干部人才選拔充實到二級公司經(jīng)理層領導崗位上，讓其承擔重要的經(jīng)營管理職責，有條件的還可以面向外部選聘職業(yè)經(jīng)理人。第三，要堅持嚴管和厚愛結合、激勵與約束并重，對經(jīng)理層成員全面實施規(guī)范化、常態(tài)化、動態(tài)化管理，無論在任期中還是任期結束后，都應對干部在期間的經(jīng)營業(yè)績和綜合表現(xiàn)有一個完整客觀的評價，并以此為基礎，對表現(xiàn)優(yōu)異的干部采取合理的晉升和流動，對年度或任期內(nèi)考核不合格、不理想的干部，則果斷進行調(diào)整或解聘，實現(xiàn)一定數(shù)量、一定比例的干部“上下”，激發(fā)經(jīng)理層成員干事創(chuàng)業(yè)的活力。

四、結束語

推行經(jīng)理層任期制和契約化管理只有進行時，沒有終止符。作為國企，我們一定要緊緊圍繞貫徹落實習近平新時代中國特色社會主義思想，按照國資委和上級集團的部署要求，準確把握經(jīng)理層任期制和契約化管理的目標要求、實施路徑、具體舉措，結合自身實際不斷探索創(chuàng)新，抓緊抓實關鍵環(huán)節(jié)，聚焦重點難點問題，全面規(guī)范任期管理，科學合理設定契約目標，強化薪酬激勵約束，嚴格退出管理，以改革創(chuàng)新成果助力集團高質量發(fā)展，奮力譜寫建設現(xiàn)代化一流企業(yè)新篇章。

參考文獻：

[1]王精華 國有建筑企業(yè)集團契約化管理初探 2006.

[2]《中共中央國務院關于深化國有企業(yè)改革的指導意見》（中發(fā)（2015）22號）

[3]《國企改革三年行動方案（2020-2022年）》