摘 要：組織轉型對于企業(yè)數(shù)字化轉型、應對不安全環(huán)境和促進組織變革至關重要。在數(shù)字化背景下，以敏捷、賦能、開放為特征的企業(yè)組織結構是組織變革的方向。本文基于此對數(shù)字經(jīng)濟背景下集團財務組織架構轉型的必要性以及重要性進行分析，從而探討數(shù)字經(jīng)濟背景下集團財務組織架構轉型的具體趨勢，為集團財務組織架構的優(yōu)化提出參考。

關鍵詞：數(shù)字經(jīng)濟;集團;財務組織架構;轉型趨勢

企業(yè)財務組織具有產(chǎn)生穩(wěn)定性的機制，當組織架構面臨變革時，這種穩(wěn)定性機制就會產(chǎn)生反作用力，形成結構惰性，以維持原有的穩(wěn)定狀態(tài)。在企業(yè)經(jīng)營中，財務數(shù)據(jù)的重要性日益凸顯，企業(yè)管理層也越來越關注財務核算對企業(yè)經(jīng)營的影響，特別是對企業(yè)財務管理的影響。統(tǒng)計分析技術與財務管理是密不可分的，而在經(jīng)濟持續(xù)發(fā)展的今天，企業(yè)在財務管理各方面都要做出相應的調整，要充分發(fā)掘會計資料，并從各個層面優(yōu)化財務管理，這就要求運用統(tǒng)計分析。統(tǒng)計分析與金融管理均屬實踐性較強的專業(yè)。在實際運用中，財務管理涉及到與企業(yè)的經(jīng)濟活動有關的信息資料，而統(tǒng)計分析則包含了對各種產(chǎn)業(yè)部門的信息資料的綜合管理。所以，從根本上講，會計與統(tǒng)計都是一種信息化的管理，兩者是緊密聯(lián)系在一起的。因此，雖然組織架構重構之道，是推動數(shù)字化轉型的難點，但其對于集團企業(yè)的發(fā)展具有推動作用，對于集團財務組織架構轉型趨勢進行分析，從而提出優(yōu)化措施對于集團企業(yè)來說具有現(xiàn)實意義。

一、財務轉型的含義及集團財務組織分布介紹

1.含義

財務轉型將基于信息技術的發(fā)展，實現(xiàn)經(jīng)營與管理的分離，背后是職能轉型、組織轉型、勞動力轉型、技術轉型四大含義，主要包括：一是從財務會計向管理會計和戰(zhàn)略會計轉變，解決當前各部門的會計問題，實質是解放各級機構的財務人員，實現(xiàn)企業(yè)財務從財務會計向管理會計及戰(zhàn)略會計的轉變;二是提高管理效率，構建基于資本視角的司庫體系。相對于從財務角度解決的會計問題，從資本角度來看，主要是解決財務視角處理的日常資金管理問題。

2.集團財務組織架構具體框架與職能

如圖1、表1-表3所示。

二、數(shù)字經(jīng)濟背景下集團財務組織架構轉型的意義

哈佛商學院的錢德勒博士曾指出，所有公司的發(fā)展都依賴著二個變量：公司戰(zhàn)略、組織架構。海爾集團董事長張瑞敏曾把它形象地比喻為頭部和身體之間的關系。策略提出后，由組織結構決定策略，如果說戰(zhàn)略是領導者，那組織結構便是主體。而當頭部運動轉向策略方向時，如果身體完全不運動，則問題將非常嚴重，說明企業(yè)并沒有真正找到準確的發(fā)展方向。數(shù)字化轉型的實踐表明，企業(yè)只有系統(tǒng)地取得成功，才能徹底或有意義地重新定義其組織活動、流程、業(yè)務模式和員工技能，但信息技術并不會只是改變，喬治·韋斯特曼提出了數(shù)字化轉型的第一定律，即：“技術變革發(fā)生得很快，組織變革要慢得多?！眹H數(shù)據(jù)公司（IDC）還強調，除了更現(xiàn)代的技術變革外，數(shù)字化轉型還必須包括業(yè)務和組織變革。

目前市場上有多種數(shù)字化轉型技術和解決方案可供選擇，推動數(shù)字化轉型戰(zhàn)略的企業(yè)正在尋求對技術的投資，并相信各種數(shù)字技術的采用將立即帶來數(shù)字化轉型的成果，金融轉型的實踐也是如此。企業(yè)往往忽視金融機構改革和流程再造，盲目投資技術，視而不見，甚至降低企業(yè)效率。事實上，在企業(yè)數(shù)字化轉型中，傳統(tǒng)業(yè)務面臨的挑戰(zhàn)依然是管理挑戰(zhàn)，但相比以往的管理挑戰(zhàn)，更多的是技術挑戰(zhàn)，轉型組織架構的目標和愿景是了解數(shù)字經(jīng)濟的特點，并將其融入業(yè)務運營和企業(yè)文化的核心，成為“國內數(shù)字化企業(yè)”，關鍵是能夠通過組織變革來改善用戶體驗，優(yōu)化工作流程，提升營銷技術，強化運行管控，轉變營銷管理模式。技術轉型是組織數(shù)字化轉型的主要特征，而企業(yè)數(shù)字化轉型也并非是單純的技術運動，而是科技與業(yè)務發(fā)展的雙向運動。人與組織因素對推動一個組織的數(shù)字化轉型都十分關鍵，因此企業(yè)管理者必須從管理層次上理解企業(yè)數(shù)字化轉型，關注組織問題，否則會干擾數(shù)字化轉型價值的實現(xiàn)。

三、數(shù)字經(jīng)濟背景下企業(yè)組織架構變革的方向

思想觀念的轉變是開展財務管理體系工作的前提，只有提高對全面預算管理體系的深刻認知和重視程度才能夠建立以預算為核心的財務管理體系。一方面，要把單位內部全面預算管理的氛圍營造出來，強化每個部門和員工對于構建以預算管理為核心的財務管理體系的認識，進而明確自己的崗位職責，積極參與到執(zhí)行全面預算管理工作當中。另一方面，以預算管理為核心的財務管理體系的構建，前提是要建設好相應的機構和制度，具體設計如下：

首先，建立負責全面統(tǒng)籌管理預算工作的領導小組。企業(yè)領導層要發(fā)揮自身的帶頭作用，自覺、主動學習國家相關部門頒發(fā)的管理制度，積極召開各部門的交流會，凝聚企業(yè)的全體力量，博采眾長，來探討和研究適應企業(yè)的預算管理規(guī)章制度;經(jīng)過商討后，決定預決算方案，在方案的實施過程中要建立相應的監(jiān)督管理機制，并以考核報告的形式定期對執(zhí)行效果和情況進行考察和監(jiān)督，根據(jù)實際情況來判斷預算方案是否可行，并在執(zhí)行中及時補充和修改方案。

其次，建立預算管理小組辦公室。該辦公室專門負責預算管理，統(tǒng)籌規(guī)劃、監(jiān)督管理預算方案的執(zhí)行并對全面預算管理工作進行組織和協(xié)調。與此同時，該辦公室還要負責宣傳全面預算管理體系建設的積極意義，提高部門、員工對預算管理工作重要性的認識;定期對預算數(shù)據(jù)進行分析報告，貫徹相關的預算管理制度，將各部門的財務支出狀況與企業(yè)整體財務管理聯(lián)系在一起，并對預算方案進行及時調整，致力于企業(yè)以預算為核心的財務管理體系的建立健全。

最后，建立預算管理崗位。該崗位的職責主要是對預算方案執(zhí)行過程中衍生出來的相關事宜的管理以及各個部門的預算支出情況統(tǒng)計;與此同時，該崗位還要對執(zhí)行情況、監(jiān)督檢查情況等做出匯總和反饋，及時發(fā)現(xiàn)工作中不符合預算方案的環(huán)節(jié)并提出預算方案調整建議。

國家的新預算法不斷強調預算改革的深層含義，因此，企業(yè)要在基于自身真實情況下建立和完善規(guī)范全面、透明公開的預算管理制度體系。該體系十分復雜，涵蓋了財務管理、資產(chǎn)管理、政府采購以及績效考評制度等。規(guī)章制度的建立是企業(yè)開展財務管理活動的重要提前和指導，能夠保證企業(yè)有章可循，有法可依。

首先，明確企業(yè)各部門預算管理工作的具體任務，分成階段來實現(xiàn)預算管理的目標，并細化目標任務，明確分配到各個部門和管理人員，實行責任到崗制度，保障權責分明。

其次，預算管理工作作為企業(yè)財務管理體系中的核心部分，應該做到透明化、公開化，建立預算管理工作信息披露制度，使得企業(yè)預算管理信息在陽光下運行，便于員工對企業(yè)管理工作的監(jiān)督。

最后，加強廉政工作建設。將預決算內容、范圍進行公開，同時還要建立科學合理的績效評價管理機制，把預算信息公開制度與績效評價掛鉤，降低財務風險的同時可以有效調動相關工作人員的工作熱情。

四、數(shù)字經(jīng)濟背景下集團財務組織架構轉型趨勢分析

1.從金字塔到橄欖的過渡

不同國家的發(fā)展經(jīng)驗表明，平均收入的人占社會的大多數(shù)的“橄欖型”社會是十分平緩的社會，是當下能夠長久運轉的社會機構。而相對不同的是，中國的社會結構則為“金字塔型”社會結構，是指金字塔頂端的人處于社會最高層，中層則處于過渡期，下層占比最大的社會結構。不少科學家都指出，當時中國正處在由“金字塔型”到“橄欖型”轉變的過渡期。研究人員指出，到2035年，我國經(jīng)濟將開始向“橄欖型”的社會結構轉變，在一些經(jīng)濟先進區(qū)域將最先建立“橄欖型”社會結構，而對于一些經(jīng)濟欠發(fā)達的地區(qū)來說，以滿足全球經(jīng)濟水平的標準甚至超過。中層階級在社會中的占比以26.83%的增長率計算的話，一直延續(xù)到2035年，中層階級在社會中的占比將會增長至26.45%。隨著各階層的收入增長速度延緩，進而使得各階層之間的差距逐漸拉近，社會中產(chǎn)階級才慢慢形成為中產(chǎn)階級。

IMA認為，財務職能主要的活動方向在于交易處理、風險控制和管理以及決策落實。其中，交易處理主要包括了成本控制、應收應付賬款、記賬等多項傳統(tǒng)財務功能;控制和風險管理包括了資金管理、成本預算、運營效率管理等;通過進行績效、成本控制等多種因素來實施正確的決策并為企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃奠定基礎。目前，許多企業(yè)財務部門處理交易所消耗的能源將繼續(xù)占所有業(yè)務的82%以上。如何修復這個結構？本文認為，金融的組織結構必須借鑒結構性社會適應的概念，從“金字塔型”金融職能轉變?yōu)椤伴蠙煨汀苯鹑诼毮?，才能充分發(fā)展管理會計人才的作用，金融機構的傳統(tǒng)結構呈“金字塔型”，不僅增加了業(yè)務運營成本的負擔，而且降低了對市場的反應能力。在“金字塔型”的組織結構下，財務人員往往會因為大量的財務工作、成本預算工作而導致績效水平較低。許多金融專家長期從事基礎工作，其重要性難以捕捉，同時，底層財務負擔高，耗時長，對未來的規(guī)劃較少，因此對于風險控制和管理所做的措施少之又少，而建立共享服務中心不僅能夠對分散的、重復的會計工作及業(yè)務報告進行監(jiān)督和管理，還能夠讓財務管理的中心轉變?yōu)轭A算編制，時刻注意風險控制。

2.財務職能融入分散的業(yè)務單元中

（1） 有利于完善內部資金支出結構

企業(yè)的運營資金以及收入方式是多樣化的，且來源復雜，這對企業(yè)的財務管理工作和資金監(jiān)管帶來了一定的難度。以預算為核心的財務管理體系能夠有效地改變這種狀況、加強統(tǒng)籌管理，以提高企業(yè)的資金利用率為宗旨，實行全面預算管理，規(guī)劃資金出入，優(yōu)化資金使用結構。同時，資金結構的優(yōu)化還能帶動其他資源配置的優(yōu)化，為企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展提供堅實的內在驅動力。

（2） 有利于提高資金利用率

財務管理工作結構復雜，涉及到企業(yè)整個經(jīng)濟活動的開展。因此，加強以預算為核心的財務管理體系是當前企業(yè)實現(xiàn)長遠發(fā)展的必然條件，監(jiān)督管理、構建管理體系是當下時代發(fā)展的根本需求。簡單來說，當前企業(yè)財務管理體系中預算管理能夠通過嚴格控制各項資金的出入來搞活企業(yè)資金流動，降低財務風險。同時，預算管理創(chuàng)新性地和績效管理掛鉤能夠強化工作效益，與資金管理機制相輔相成。

（3） 有利于企業(yè)內部控制和管理水平的提升

從實質上說內部控制是一種管理控制，是將各方面、各部門經(jīng)營策略組織起來的工具。內部控制的范圍比較廣，是一種企業(yè)為了達到其經(jīng)營目標，在內部采取的自我調整、法律約束、制度規(guī)劃、激勵評價等一系列控制方法和手段的總稱，主要落實在資產(chǎn)保護、會計信息質量、執(zhí)行經(jīng)營方針、提高經(jīng)濟運營和日常管理的效率方面。以預算為核心的財務管理體系，其優(yōu)勢在于加強各部門的聯(lián)系，最大化地發(fā)揮各部門的功能，將各項資金協(xié)調運用，充分完善資金預算管理，降低企業(yè)資金風險。與此同時，以預算為核心的財務管理體系、完善的編制和執(zhí)行計劃與嚴格的資金審批程序共同投入使用能夠確保企業(yè)資金的收支平穩(wěn)，增強預算管理效果。

3.金融資源交換平臺加強業(yè)務融資

加強新型融資模式宣傳，建立綠色信息共享平臺。要想獲取更好的經(jīng)濟效益與發(fā)展前景，就需不斷加強對新型融資模式的宣傳力度，并在企業(yè)內部為各部門人員普及關于綠色供應鏈的知識內容，使相關工作人員能夠對這種新型模式有更加深入的了解與認識，只有通過不斷的宣傳，才能為綠色供應鏈金融資產(chǎn)證券化相關工作的踐行落實提供保障。同時，還需重視綠色信息共享平臺的構建，以此來確保綠色供應鏈金融的“綠色、健康”發(fā)展。綠色供應鏈金融可以借鑒蘇寧供應鏈2號abs的內外部增信方式，實現(xiàn)多元化信用增級，以此來構建更具綠色化的信息共享平臺，這是企業(yè)在未來發(fā)展中，以綠色供應鏈新型融資模式為導向的發(fā)展目標。

完善綠色供應鏈金融abs標準與評價體系。對于綠色供應鏈金融資產(chǎn)證券化的創(chuàng)新發(fā)展來說，要充分發(fā)揮核心企業(yè)的效應，引領行業(yè)內相關企業(yè)積極參與到綠色供應鏈金融資產(chǎn)證券化相關工作中，并肩負起推動與引領供應鏈金融綠色轉型的責任，要不斷普及綠色供應鏈金融概念及模式，以此來進一步完善綠色供應鏈金融abs標準與評價體系，通過該體系的構建與完善來理清綠色供應鏈金融的概念及相關模式，從而實現(xiàn)信息披露專業(yè)性的加強。一方面應該進行優(yōu)質模式的常態(tài)化普及，將其貫徹在交流活動中;另一方面，專門針對融資困難的中小供應商進行細致的運作講解，幫助其增進對模式的了解。只有在完善的綠色供應鏈金融abs標準與評價體系下，才能使相關工作的開展做到有規(guī)可循，以此來加強新型融資模式運用的規(guī)范性，以獲得市場對該模式的認知與認可。

五、結語

綜上所述，當下數(shù)字經(jīng)濟背景下企業(yè)財務組織架構轉型趨勢為：從“金字塔型”到“橄欖型”的過渡;財務職能融入分散的業(yè)務單元中以及金融資源交換平臺加強業(yè)務融資。雖然組織架構重構之道是推動金融數(shù)字化轉型的難點，但是其對于集團企業(yè)的發(fā)展具有推動作用。因此，對于集團財務組織架構轉型趨勢進行分析，從而提出優(yōu)化措施對于集團企業(yè)來說具有現(xiàn)實意義。

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作者簡介：宋光亞（1986.01- ），男，漢族，河南駐馬店人，研究生，中級會計師，研究方向：財務管理