任思遠

在中歐國際工商學院戰(zhàn)略學及創(chuàng)業(yè)學副教授莊漢盟的眼中，在華外資企業(yè)經(jīng)歷了近三十年的探索以及一段時間的蓬勃發(fā)展。如今，在華外資企業(yè)或多或少都面臨著不同程度的困境。

這些公司處境的變化伴隨著、或者導致中國在全球貿(mào)易中角色的轉(zhuǎn)變。而除了在華外企需要適應(yīng)這一新階段外，中國自身的工業(yè)系統(tǒng)和本土企業(yè)也是如此。在莊漢盟看來，如何與外企合作，應(yīng)該接納什么樣的新外企，以及本土企業(yè)如何真正從業(yè)務(wù)和文化的角度面向世界，都是未來需要重新考量和解決的問題。

Yi?YiMagazine

Z莊漢盟

Yi 外資公司進入中國后，它們的戰(zhàn)略發(fā)展經(jīng)歷過哪些階段？背后有哪些政策和市場的變 化？

Z在中國，外資企業(yè)的活動可以從兩個維度或者階段來觀察。這兩個階段都延續(xù)至今，但都因為不同原因正在經(jīng)歷逆 境。

第一個維度是外資企業(yè)把中國作為生產(chǎn)基地，也就是在中國生產(chǎn)、加工產(chǎn)品并向全球市場出口，這個階段從1980年代開始持續(xù)至今。第二個維度是外資公司把中國作為一個重要的消費市場，也就是在中國銷售國外品牌的產(chǎn)品，其中一些也是在中國制造的。這個階段是從2000年前后開始的。

外資企業(yè)的投資從1990年到21世紀的前幾年都較為活躍，隨后規(guī)模縮減但還有持續(xù)投入。主要原因是，最近10年中國的制造成本在提升。而最近5年，有一些明顯的撤資情況，包YiMagazine莊漢盟YiZ括美國的互聯(lián)網(wǎng)公司、韓國的制造業(yè)和消費品牌等，這些主要牽扯到地緣政治的因素。

消費類的外資企業(yè)則是從2000年年初到2010年代的后幾年都在持續(xù)增長，這些年里，中國消費者有較強的購買國外品牌產(chǎn)品的意愿。不過，一些標準化的國外產(chǎn)品在2010年代開始式微。其中一個因素是，一批“國潮”消費品如漢服及李寧等品牌進入了消費者視野，與地緣政治的因素疊加，“國貨潮”開始興起;另外就是新冠疫情影響了中國消費市場，物流和零售業(yè)都在一定程度上遭遇了沖擊。

所以跨國公司現(xiàn)在在中國有更務(wù)實的態(tài)度，有一些甚至不再把中國當成“不可替代”的市場 。

Yi 有哪些因素曾經(jīng)造就了外企在中國的“興奮”，以及中國市場的不可替代性？

中歐國際工商學院戰(zhàn)略學及創(chuàng)業(yè)學副教授 莊漢盟（Chng， Han Ming Daniel）

Z1980年代到1990年代，政策向基礎(chǔ)設(shè)施的建設(shè)傾斜，例如電力、交通等，并且圍繞汽車、造船等重點產(chǎn)業(yè)建設(shè)配套的產(chǎn)業(yè)和設(shè)施，這些都使得中國有了成為跨國公司“世界工廠”的條件，并最終實現(xiàn)了這點。

此外，在1990年代到2010年代，中國政府允許國有、私營、外資等多種類型的公司公開競爭，這種開放，對于打開中國的各行業(yè)市場都是好事。

還有一點就是政策引導下的擴大消費市場。例如從2008年開始，中國實行“拉動內(nèi)需”的經(jīng)濟政策。擴大消費讓國際品牌可以從售賣基礎(chǔ)款轉(zhuǎn)為售賣高端款。

這些都使得中國對于跨國公司來說不可或缺。首先是制造業(yè)和物流的技術(shù)設(shè)施生態(tài)系統(tǒng)，它們規(guī)模龐大且高效，盡管成本在增加但整體效率高，再加上中國有人工智能、數(shù)字支付等領(lǐng)先行業(yè)，這些構(gòu)成了中國市場的重要優(yōu)勢。另外，中國高收入用戶的可支配收入和消費意愿是高的，對于國際品牌有需求，例如中國對于奢侈品品牌來說就是極其重要的市 場。

Yi這種情況下，什么樣的外資企業(yè)在未來的中國會更有機會？遷出中國的又是怎樣的企業(yè)，它們面臨的機會和挑戰(zhàn)分別是什么？會給中國造成什么影響？

Z從中國作為生產(chǎn)基地的角度來看，更容易留下的是已經(jīng)在中國有成熟工業(yè)體系和生產(chǎn)要素的、在中國和亞洲有持續(xù)業(yè)務(wù)需求的企業(yè)，例如西門子、ABB等;以及非高科技的制造業(yè)，例如家電、服裝、玩具等。它們的生產(chǎn)成本在提升，但中國已經(jīng)建立好高效且完善的制造業(yè)生態(tài)系統(tǒng)，對于外企來說仍能獲得較高的生產(chǎn)效率。除了工廠，這個生態(tài)圈還包括港口、公路等物流基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)，以及訓練有素的工人等等。

這些企業(yè)的未來發(fā)展方向應(yīng)該是轉(zhuǎn)向生產(chǎn)更高價值的產(chǎn)品。不過這也是它們面臨的最大挑戰(zhàn)，新冠疫情伴隨著貿(mào)易和技術(shù)競爭，以及全球供應(yīng)鏈的問題，使得這些公司的轉(zhuǎn)型會更加困難。

而從中國作為消費市場的角度來看，奢侈品以及有強烈不可替代性的海外品牌將會有好的表現(xiàn)。相反，全球無差別的產(chǎn)品、無法滿足本土化和定制需求的產(chǎn)品，像是H&M、Gap等會失去優(yōu)勢。強烈的不可替代性，需要有獨特的IP，其品牌標志著高質(zhì)量和可靠的產(chǎn)品與服務(wù)，例如可口可樂;以及不僅要提供產(chǎn)品，同時也提供“解決方案”，例如飛利浦照明的解決方案相對中國廠商就更為全面。

而折戟中國的是美國的互聯(lián)網(wǎng)和技術(shù)公司，例如Airbnb、雅虎，以及過去10年C端市場份額大幅下降的美、日、韓消費品和電子產(chǎn)品，例如Gap、三星、愛茉莉太平洋等。短期來看，它們離開中國市場對雙方不會造成太大的沖擊。中國會暫時有一些制造業(yè)資源閑置，但也會很快被別的公司和產(chǎn)業(yè)用起來。

不過從長期來看可能存在人才培養(yǎng)的問題，外企離開，讓中國高管在跨國公司工作和學習的機會減少了。以往外籍員工來到中國，需要培養(yǎng)本土員工，彌補他們在技術(shù)和管理上的不足。而中國的高管在學習過以后，面臨如何站在全球視野管理公司的問題。這些人才的進一步成長將是長期需要解決的問題。

Yi在人才的交換和成長過程中，跨國公司在中國如何解決跨文化問題？本土的人才是如何在這個過程中被培養(yǎng)起來 的？

Z理解跨國公司的跨文化管理和組織，我認為有三個方面可以參考。一是國外員工把國外的經(jīng)驗傳遞到中國;二是在國外員工的帶領(lǐng)下，適應(yīng)和應(yīng)用中國的情況，做服務(wù)于中國的本土創(chuàng)新;三是本土員工在國外專家的支持下，做服務(wù)于全球的創(chuàng)新。外企往往從第一個階段開始，大多數(shù)現(xiàn)在已經(jīng)轉(zhuǎn)向了第二個階段，而且少數(shù)正在向第三個階段發(fā)展。

第一個階段往往發(fā)生在跨國公司密集進入中國的1980年至2000年。由于當時中國向外學習的意愿強，因此外企們沒有遇上太難的問題，它們在中國迅速運作起了公司總部和外派人員主導的管理結(jié)構(gòu)。

而當它們轉(zhuǎn)向第二個階段時，更多的跨文化挑戰(zhàn)就出現(xiàn)了，這在中國普遍發(fā)生在2000年前后。適應(yīng)本土文化對一些外企來說并不容易，而且它們需要減少總部在中國子公司的主導，給本地的管理者更多的決策權(quán)。但事實是，本土的管理者常被總部認為在技術(shù)知識和世界級的領(lǐng)導力上不足。所以不少公司將中國的管理者派到總部或者其他地方的分公司任職，作為人才培養(yǎng)的方式。

不過我觀察到一個也許不算全面的現(xiàn)象，就是許多有才華的中國管理者不太愿意出國任職，相比印度人或者歐洲人，他們更喜歡在國內(nèi)任職。這或許與東亞文化中規(guī)避風險的習慣有 關(guān)。

Yi外資企業(yè)在中國的第二個階段還遇上了哪些具體問題？

Z舉幾個例子。在產(chǎn)品和服務(wù)的發(fā)展理念上，中外企業(yè)的員工有明顯差異。外企注重尋找問題的解決方案，不太注重用戶反饋。而本土的員工更注重更快地解決問題，并且注重用戶反饋，表現(xiàn)就是產(chǎn)品可靠性比較低但是更新迭代快，客戶服務(wù)做得 好。

另外與之相關(guān)的，外資公司因為運營范圍廣、時間長，更加注重長期、可持續(xù)的利益，這些利益和選擇往往是市場驅(qū)動的;中國企業(yè)和員工更容易關(guān)注迅速變化和出現(xiàn)的機會，例如近年被政策扶持的新能源車。

在合作關(guān)系上，外企員工注重單純的交易合作，但中國甚至亞洲可能更需要社交關(guān)系。西方國家公司的信任來源更傾向于共同的利益、對方的能力以及對方的信任意愿。但在中國，信任的來源更復(fù)雜、更難用國際的規(guī)則去解 釋。

Yi外資企業(yè)在中國發(fā)展的同時，本土企業(yè)同樣也在成長。它們與外資企業(yè)的競爭格局是什么樣的？

Z在全球范圍內(nèi)，無論對B端還是C端，來自發(fā)達國家的跨國公司多數(shù)關(guān)注的是中高收入客戶群，這部分細分市場從前是跨國公司之間的競爭。

在如今的中國，出現(xiàn)了一些獨特的、發(fā)展迅速的領(lǐng)域，例如直播、電子支付等，本土公司可以直接在國內(nèi)外與跨國公司爭奪中高收入客戶。除此以外，中端市場競爭激烈，跨國公司已經(jīng)在做“下沉”的戰(zhàn)略，而中國企業(yè)也在升級，二者在這里相遇。

也有一部分人仍然傾向于選擇國際品牌，這讓外資企業(yè)相較本土企業(yè)還占有一些優(yōu)勢。比如盡管李寧和安踏已經(jīng)主導了中低端市場，也進入了一部分中高端細分市場，耐克仍然吸引著數(shù)量相當?shù)南M者。

總體而言，跨國公司在中國的核心挑戰(zhàn)仍然是各項成本上升，以及市場增速放緩導致的利潤率下降。大多數(shù)跨國公司不認為新興的中國企業(yè)對它們來說是最關(guān)鍵的挑戰(zhàn)。至于中國公司，即便是最成功的互聯(lián)網(wǎng)巨頭，也仍然存在結(jié)構(gòu)、組織和管理問題，還沒有達到與跨國公司直接競爭中高收入客戶群的階段，不過它們也在進步。

Yi當中國市場在跨國公司的布局中地位發(fā)生改變時，中國需要做哪些轉(zhuǎn)型？

Z更應(yīng)該關(guān)注的是，如何讓還沒離開的跨國公司更深入地參與中國市場，同時對新的跨國公司進入中國持開放態(tài)度。有一些跨國公司可能不是來自西方或其他發(fā)達市場，而來自于東盟，例如印度尼西亞的技術(shù)公司Goto、泰國的農(nóng)業(yè)公司正大集團等，它們在本國都已經(jīng)做到了不錯的位置和體量。這些公司在計劃自己的全球化歷程時，會發(fā)現(xiàn)中國市場是更有價值的。

中國的角色，則可以從西方成熟跨國公司的“世界工廠”轉(zhuǎn)變?yōu)樾屡d市場跨國公司的“推動者”—允許這些公司使用中國的生產(chǎn)基地和市場增長，與成熟的跨國公司和中國公司形成競爭，這是有利于促進發(fā)展的方式。