何美鈴

著眼當下，數(shù)字化轉型幾乎在所有行業(yè)全面啟動。企業(yè)的數(shù)字化轉型，已從“選修課”成了“必修課”，無論是國有企業(yè)還是民營企業(yè)，與規(guī)模無關，都在摩拳擦掌準備著、行動著。

隨著數(shù)字化轉型逐步走向深水區(qū)，各方的認知也在不斷轉變，大家逐漸意識到數(shù)字化轉型不僅僅局限于新技術的實施和運作，真正的數(shù)字化轉型通常會對企業(yè)的戰(zhàn)略、人才、商業(yè)模式以及組織方式產生深遠影響。

在上?，F(xiàn)代服務業(yè)聯(lián)合會大數(shù)據(jù)中心副主任徐云程看來，企業(yè)轉型中的組織、人才、文化能力建設非常重要，但卻常常被忽視。（以下內容整理自徐云程在上?，F(xiàn)代服務業(yè)聯(lián)合會大數(shù)據(jù)中心與上海智慧城市發(fā)展研究院聯(lián)合推出的“國企數(shù)字化轉型十節(jié)課”專題系列課程的分享）

組織能力與數(shù)字化戰(zhàn)略

眾所周知，組織應與戰(zhàn)略的高度相匹配，戰(zhàn)略的成敗與組織息息相關。數(shù)字化轉型作為“一把手工程”，當CEO明確數(shù)字化轉型戰(zhàn)略藍圖，開始設計數(shù)字化組織時，就應該問自己3個問題，即“組織三問”。

第一問：Why（定位），數(shù)字化與公司的戰(zhàn)略是什么關系？

第二問：Wha（t目標），如何考核一個組織？

第三問：How（協(xié)同），與內外部機構如何協(xié)同？

上述3個問題如果都能得到很好的解答，就基本解決了80%的組織問題。

以我在IBM的經歷為例，2015年，我從首席戰(zhàn)略官的角色演變成首席數(shù)字官（CDO），接管IBM的數(shù)字化轉型工作。當時，從戰(zhàn)略的角度來說，我們已經看到了集團數(shù)字化轉型的方向，同時也在思考數(shù)字化落地，彼時部門更多承擔的是參謀部的角色。

在第二階段，我們建立了數(shù)字化銷售團隊，我?guī)ьI這個團隊探索新的營銷方式，把產品以更數(shù)字化的方式推向市場，這時它就變成了一個戰(zhàn)略加銷售的部門。

到了第三階段，我們已經意識到，數(shù)字化涉及企業(yè)整體能力的轉型，不只是營和銷的問題，還需要建立從產品研發(fā)、生態(tài)建設到平臺建設等一系列的能力。此時，數(shù)字化業(yè)務部門已經類似一個獨立運營的小公司，CDO也承擔了CEO的功能，負責建立完整的運營體系。

由此可見，數(shù)字化組織的定位在3個階段是不同的，考核目標也不盡相同。第一個階段，它更多的是一個戰(zhàn)略部門和戰(zhàn)略落地的促進部門;第二階段是一個銷售部門，所以考核銷售額、利潤率、客戶滿意度等指標;第三個階段作為一個業(yè)務集團，考核目標就不單只是銷售數(shù)據(jù)，還包括生態(tài)建設、合作伙伴、市場占有率等。

值得注意的是，關于部門間的協(xié)同，數(shù)字化轉型推進一定要借助最高層的影響力，把它嵌入公司原有的權力體系與協(xié)同體系中，否則很難落地。這也是把數(shù)字化轉型稱之為“一把手工程”的原因。

所以，無論是數(shù)字化從業(yè)者，還是企業(yè)領導，在啟動數(shù)字化工作前，一定要仔細思考“組織三問”。

優(yōu)秀的CDO應具備三大通用能力

21世紀人才最寶貴，尤其在企業(yè)數(shù)字化轉型過程中，人才不可缺位。

當下，不少企業(yè)已經走過數(shù)字化初級階段，步入深水區(qū)，僅僅依靠引入數(shù)字化的工具、方法推動轉型已無法滿足需求，需要真正改變傳統(tǒng)的組織架構、價值體系，實現(xiàn)數(shù)字化的新生。這時，尤其需要數(shù)字化人才，所以目前眾多企業(yè)都在尋找CDO。不過不少企業(yè)的認知也僅停留在需要一位CDO的層面，并沒有清晰的人才畫像，自然就對如何遴選、設計、支持CDO工作等毫無頭緒。

對于CDO的角色認知和技能要求，我認為有六大核心能力：數(shù)字戰(zhàn)略、數(shù)字營銷、產品研發(fā)、系統(tǒng)工具、數(shù)字平臺、開發(fā)者生態(tài)。其中，數(shù)字戰(zhàn)略、數(shù)字營銷、產品研發(fā)能力是最重要的三大通用型能力。

數(shù)字戰(zhàn)略能力，是最核心的能力。數(shù)字化轉型是一項極具戰(zhàn)略思維的任務，從長期來看，是一種新生態(tài)的布局。不同于傳統(tǒng)的生態(tài)，新型生態(tài)是去中心化的，圍繞客戶形成的一套價值創(chuàng)造鏈與利益分享鏈，更多的是一個價值創(chuàng)造的過程，所以需要思考服務對象、服務方式、合作伙伴、服務切入點等戰(zhàn)略性問題。

數(shù)字營銷能力，是最顯性的能力。目前市場上不乏熟悉各類流量方式、數(shù)字營銷工具的參與者，但真正知其然也知其所以然者還是少數(shù)。而在有實操經驗和豐富資源的少數(shù)人中，能夠不斷保持對新工具與模式敏感性的更是鳳毛麟角。

產品研發(fā)能力，是目前普遍欠缺的能力。許多CDO面臨的困境是新瓶裝舊酒，但真正的數(shù)字化產品需要從誕生之初就開始設計，也就是具備數(shù)字消費的能力。因此，CDO還應具備產品經理的思維方式。

一名合格的數(shù)字化領軍人物，需要具備更加復合的能力，為企業(yè)奔向數(shù)字經濟時代牽頭引路。不過，不要期望任何一個人能夠精通所有，只要具備6個核心能力中的3個，就已經是一位優(yōu)秀的CDO人選。

數(shù)字化的轉型也是文化的轉型

文化常常被認為是一件比較務虛的事情，但當企業(yè)做到一定規(guī)模，會發(fā)現(xiàn)很多想做而做不了的事，歸根結底都是文化的問題。

在數(shù)字化轉型過程中，我也總結出了“文化三問”，和“組織三問”一樣，這些看似很簡單的問題，卻是一把手在全面啟動數(shù)字化轉型時需要考慮的關鍵問題。

第一問：數(shù)字化轉型中需要具備什么樣的文化要素？

第二問：我們是否具備這些要素？

第三問：對于不具備的要素，如何在已有的企業(yè)文化中催生形成？

文化是在企業(yè)中不斷被強化的成功路徑，數(shù)字化轉型同時也是文化的轉型。數(shù)字化自帶的文化特質是敏捷和開放，因為數(shù)字化的魅力在于能夠實時感知市場，同時不斷分析、優(yōu)化、迭代......而傳統(tǒng)的中心化決策、層級研究和匯報機制，顯然無法適應這樣的節(jié)奏。

推動文化轉型有3個重點工作：領導力、加速度以及建立自主機制。

企業(yè)文化的變革需要由高層推動，高層領導首先要意識到文化對數(shù)字化轉型的重要性，這樣才能在整個企業(yè)內堅持不懈地傳達一個鼓舞人心的企業(yè)轉型目標和方向，激勵和鼓舞員工迎接即將到來的機會。此外，還需要重視與員工保持溝通，而不是一味對他們灌輸轉型理念。

跑出加速度，從變革舉措和現(xiàn)有業(yè)務流程（包括現(xiàn)有產品和服務）兩方面入手，注入加速度和源動力，形成“變革”與“反饋”的良性循環(huán)，以克服變革過程中的倦怠性。

建立自主機制，對創(chuàng)新實踐加以鼓勵，構建開放的溝通渠道，盡早發(fā)現(xiàn)員工在轉型中的問題和疑慮，并完善企業(yè)各級問責機制，降低失去轉型機會的風險。

總而言之，企業(yè)數(shù)字化轉型是一個必選項，但是沒有能力保障的轉型是不會成功的。在數(shù)字化轉型過程中，組織、人才、文化三大能力建設缺一不可。最后，企業(yè)可以借鑒業(yè)界的經驗和教訓，結合自身戰(zhàn)略，在實踐中逐步形成適合本企業(yè)的能力建設模型。