王萍萍

思考這個問題是源于一個意外。我與朋友討論影視劇里胡同居民的鄰里關(guān)系時，朋友一邊搖頭一邊苦笑說：“電視劇的某些情節(jié)是脫離現(xiàn)實生活的，現(xiàn)實中的胡同生活在多數(shù)情況下并不和諧友愛，而是水深火熱。”朋友的話引發(fā)了我的好奇心，于是我開始研究“北方的胡同文化”或者“南方的弄堂文化”。這時候，我發(fā)現(xiàn)了一個值得人反思的困境：在資源相對貧乏，競爭相對激烈的環(huán)境里，鄰里之間很少選擇互助合作，而是選擇了“你踩壞我家的瓦，我砸碎你家的玻璃”這種互損模式。甚至有人說起年幼時在胡同里，一家遭難，全體圍觀看笑話而無人伸手幫一把的童年陰影。為什么現(xiàn)實與理想存在如此大的區(qū)別呢？

在博弈論中有一個模型（囚徒困境）比較匹配這種現(xiàn)象，但是鄰里之間并不存在無法溝通和交流的情景，為什么同樣會陷入囚徒困境中不可自拔呢？

囚徒困境（Prisoner’s Dilemma）是博弈論的非零和博弈中具有代表性的例子，反映個人最佳選擇并非團體最佳選擇?；蛘哒f在一個群體中，個人做出理性選擇卻往往導(dǎo)致集體的非理性。

囚徒困境是1950年美國蘭德公司的梅里爾？弗勒德（Merrill Flood）和梅爾文？德雷希爾（Melvin Dresher）擬定出的相關(guān)困境的理論，后來由顧問艾伯特？塔克（Albert Tucker）以囚徒方式闡述，并命名為“囚徒困境”。囚徒困境反映個人最佳選擇并非團體最佳選擇。或者說在一個群體中，個人做出理性選擇卻往往導(dǎo)致集體的非理性。比如，兩個共謀犯罪的人被關(guān)入監(jiān)獄，不能互相溝通情況。如果兩個人都不揭發(fā)對方，則由于證據(jù)不確定，每個人都坐牢一年；若一人揭發(fā)，而另一人沉默，則揭發(fā)者因為立功而立即獲釋，沉默者因不合作而入獄十年；若互相揭發(fā)，則因證據(jù)確鑿，二者都判刑八年。由于囚徒無法信任對方，因此傾向于互相揭發(fā)，而不是同守沉默。最終導(dǎo)致納什均衡僅落在非合作點上的博弈模型。雖然困境本身只屬模型性質(zhì)，但現(xiàn)實中會頻繁出現(xiàn)類似情況。

歷史上的“合縱”“連橫”之策，把囚徒困境體現(xiàn)得淋漓盡致。戰(zhàn)國七雄中，秦國最強，其他六國如果只考慮自身，一定是選擇與強者合作，以免在諸多弱國之間的競爭中處于孤立無援的境地。而秦國正是利用這種“囚徒”心理，不斷地蠶食六國。而蘇秦的破解之法就是讓弱國之間相互溝通合作，通過“會盟”建立起初步的信任，并廣而告之以威懾秦國。一旦弱者之間合作，就破解了困境，導(dǎo)致秦國十五年無法東出函谷關(guān)。

現(xiàn)在有一個流行詞“內(nèi)卷”，據(jù)說就是用來描述企業(yè)內(nèi)部存在激烈競爭，導(dǎo)致內(nèi)部斗爭激烈殘酷，每個人連同企業(yè)都處在苦苦掙扎的狀態(tài)。

許多企業(yè)愿意營造一種企業(yè)內(nèi)部競爭的氛圍，身居高位的企業(yè)家喜歡聽這種論調(diào)——“員工彼此之間競爭，就會選擇與強者（老板）結(jié)盟，彼此之間互為眼線，這樣老板不用費心費力就能知道企業(yè)內(nèi)發(fā)生的點點滴滴”“員工彼此之間競爭，那么人才就會脫穎而出，利于企業(yè)選拔人才”“員工之間互相競爭，每個人都會更加努力地工作，以便不被淘汰”……

然而，競爭的弊端卻鮮有人談及。

用一個比較極端的案例做分析：明亡，實亡于黨爭。明末東林黨和閹黨的斗爭歷史皆有史書可查，不用贅述。問題在于，明末皇帝信奉的“權(quán)力制衡”是否正確？在封建王朝，皇帝對權(quán)力的駕馭就是使臣下互相爭斗，自己取其平衡，尤其是明朝中晚期的幾位皇帝個個都是如此。因此，黨爭只是表象，敗亡的癥結(jié)正是皇帝的制衡之術(shù)。當(dāng)國事脫離了事情本身，變成了鉤心斗角的權(quán)力游戲之后，彼此之間就毫無信任和情感可言。

●弊端一：企業(yè)無法做出正確的決策

記得有部電影中的經(jīng)典臺詞，“人心散了，隊伍不好帶”。這件事放在企業(yè)內(nèi)部，就是企業(yè)沒有凝聚力的直接體現(xiàn)，做事情的時候各個部門不能相互配合，反而互相掣肘挖坑。

筆者近些年在企業(yè)中發(fā)現(xiàn)一個共性的內(nèi)循環(huán)路徑：銷售抱怨產(chǎn)品、產(chǎn)品抱怨生產(chǎn)、生產(chǎn)抱怨研發(fā)、研發(fā)抱怨人力、人力抱怨銷售。比這個更讓人瞠目的事是，有一家企業(yè)的考核機制規(guī)定：企業(yè)銷售人員每3個月就強制性淘汰90%。這家企業(yè)老板在談到這個考核指標時十分得意地說：“通過大量招聘，用這種高壓刺激，我們搶先在短時間內(nèi)積累了勞動力市場上最多的優(yōu)秀銷售人員！這樣我們在與其他企業(yè)競爭時，就處于人才的高地?！?/p>

然而，在他興高采烈地講述他的策略時，企業(yè)內(nèi)部其他人都面無表情、沉默無聲。事情并沒有按照老板的預(yù)期發(fā)展，雖然快消品沒有復(fù)雜的產(chǎn)品培訓(xùn)，但是新進人員也至少花費半天時間去了解產(chǎn)品和競品，企業(yè)支付的90%的銷售人員培訓(xùn)成本無法收回。而為了支撐大量銷售人員到位，企業(yè)不得不增設(shè)招聘專員，而且將招聘門檻一再降低。最終因為企業(yè)在勞動力市場上“聲名狼藉”，招聘專員很難再完成招聘指標，招聘專員的崗位也出現(xiàn)了“走馬觀燈”的問題。同時，銷售部普遍反映銷售部門內(nèi)部管理混亂，銷售人員人人自危，不肯互助合作，搶單、搶客戶成風(fēng)。即使是老板引以為豪的、戰(zhàn)勝90%的人保留下來的銷售精英們，轉(zhuǎn)正后的銷售額也增長乏力。

更為嚴重的后果是，在企業(yè)內(nèi)部，各個部門沒有任何人向企業(yè)家反映這些問題，他們害怕說出去的任何一句話都會成為把柄，而遭遇其他部門的圍攻。

●弊端二：員工未把精力放在本職工作上

曾有位企業(yè)管理人員很忐忑，他說：“我在會議上提出自己的見解，明明只是就事論事，但是被描繪成黨派斗爭，害得我被老板批評?！?/p>

那么究竟什么是“表達不同意見”，什么是“黨派斗爭”呢？

我們都知道，每個人都會從不同的層面、不同的角度去思考問題。所以，如果企業(yè)內(nèi)在討論不同的問題時，只會根據(jù)員工自己的想法選擇“支持”“反對”或者“棄權(quán)（不了解具體詳細情況，無從判斷）”。表現(xiàn)出來就是每次會議支持或者反對的團隊不固定，沒有人能僅僅憑借“附和”就得到提拔，會后不論支持或者反對都能一起歡笑。而黨派斗爭則相反——黨派內(nèi)部即使有不同意見，也會提前在內(nèi)部進行統(tǒng)一，附和人員眾多；從事情出發(fā)會延伸出許多問題，這些問題往往偏離事情本身而指向黨派外部的人和事，而且目的不是幫助企業(yè)發(fā)現(xiàn)問題、解決問題，而是打擊異己，扶植自己的勢力。

●弊端三：員工缺乏歸屬感和榮譽感

俗話說：種瓜得瓜，種豆得豆。企業(yè)為了小利而失大義，則得不償失。企業(yè)文化是一種遠超物質(zhì)誘惑的精神黏合劑，人心向背將決定企業(yè)的管理是上行下效還是陽奉陰違。如果企業(yè)的權(quán)威是通過“懲處”而獲得的，周圍的同事都是老板的“眼睛”，那么員工只能選擇同化，也時刻去挑事挑刺，或者選擇離開。

舉一個案例說明。某企業(yè)夫妻共同創(chuàng)業(yè)，等事業(yè)有一定根基之后，夫妻之間意見經(jīng)常背道而馳。原本屬于經(jīng)營思路上的分歧，但是由于夫妻關(guān)系不像合伙人可以隨時清算，進而分道揚鑣各自發(fā)展，于是兩夫妻家庭中鬧冷戰(zhàn)，企業(yè)里搞權(quán)力斗爭。企業(yè)內(nèi)部在經(jīng)歷人員清洗之后，員工分為兩個陣營——“CEO深耕派”和“總經(jīng)理撒網(wǎng)派”。企業(yè)在經(jīng)營的各個層面，開會就是唇槍舌劍，互相斗爭；做事情就是“看山頭”決定是“插紅旗”還是“埋地雷”。員工被迫選邊，基層、中層管理者絞盡腦汁只為盡量少得罪某一方，高層管理者無法協(xié)調(diào)夫妻之間的矛盾，一年至少換兩次。丈夫控制了銷售，妻子則掌握了財務(wù)，最后銷售進賬的錢，通過財務(wù)轉(zhuǎn)化成了妻子的私人財產(chǎn)。

企業(yè)如同一盤散沙，員工內(nèi)心只有權(quán)謀，沒有企業(yè)；只有政敵，沒有伙伴；只有勝負，沒有是非。企業(yè)營銷收入停滯不前，成本連年升高，利潤則是一降再降。很快，市場上的競爭對手大肆蠶食企業(yè)的客戶，而企業(yè)根本無暇顧及。生存下來的管理層知道企業(yè)已經(jīng)是窮途末路，根本不關(guān)心夫妻之間孰是孰非，只考慮自身的短期利益。甚至發(fā)生了市場部普通員工利用工作權(quán)力從供應(yīng)商那里獲取私利的事情。由于取證困難，最終也是懷疑勝過事實，市場部在成立半年后不歡而散。

●去偽存真

社會中存在競爭，也存在合作。人們必須時刻頭腦清醒，才能立刻決定出什么時候需要充分競爭，什么時候需要通力合作。而人們需要足夠的信息才能準確識別競爭還是合作，但是信息的無形屏障導(dǎo)致人們無法在其中進行模式的轉(zhuǎn)換。最終，顯然，競爭能確保自身利益不受損失，而合作可能會給他人做嫁衣裳，這種趨利性會誘使大眾陷入囚徒困境。事實上，作為社會中的人，要在團體中生存，必須要有利他行為。

因此，企業(yè)在建設(shè)企業(yè)文化時，必須倡導(dǎo)合作，打擊那些包庇、推諉、攻擊行為；同時也要明確晉升機制，引導(dǎo)員工通過貢獻自己的才智獲得職業(yè)發(fā)展。

●基于事業(yè)而不是基于權(quán)力

企業(yè)管理者天然地擁有權(quán)力，然而權(quán)力容易讓人沉溺其中，不可自拔。出于社會生存需要，人本能地希望得到他人的認可。然而，在管理崗位上，需要對各種各樣的事情進行決策，其中80%的事情都是無法詳細了解和認知的。這個時候，憑借經(jīng)驗或者知覺或者邏輯推理，都會存在漏洞或者偏差。

因此，管理者必須包容反對和質(zhì)疑的聲音。企業(yè)文化要體現(xiàn)出包容并濟、求同存異的寬松氛圍，也要允許企業(yè)員工非故意性地犯錯誤。

●樹立誠信為本的正確理念

現(xiàn)在很多奇思怪想大行其道，許多未經(jīng)世事的年輕人也容易跟風(fēng)，朝著錯誤的價值觀滑去，比如網(wǎng)絡(luò)上為“剛?cè)肼毦蛻言械哪贻p女性”搖旗叫好的聲音和看似有理有據(jù)的分析：

（1）勞動法支持，明文規(guī)定不可以解雇孕期女員工。

（2）因為公司不愿意招聘孕齡女性，所以隱瞞了懷孕的計劃。是被公司逼的，不屬于欺騙。

（3）懷孕了一樣工作呀，又沒申請?zhí)厥庹疹?，有什么錯？

乍一聽，這些理由似乎還有些道理，但是后續(xù)的故事又有多少人知道？幸存者偏差告訴我們，我們在做統(tǒng)計分析時，只看到經(jīng)過某種篩選而產(chǎn)生的結(jié)果，而沒有意識到篩選的過程，因此忽略了被篩選掉的關(guān)鍵信息。我們只專注于那些成功的例子，從而得出以偏概全的錯誤結(jié)論。大致來講，成功的例子往往只屬于少數(shù)，如果我們只看成功的幸存者，而忽略那些大部分的倒霉蛋，那么就會得出很多不符合常理的荒唐結(jié)論。這樣的年輕女性，從短期來看似乎占了便宜，但是個人的職業(yè)生涯從一開始就被自己徹底毀滅了。

首先，即使在這家企業(yè)熬到了哺乳期結(jié)束，當(dāng)初負責(zé)招聘的人擔(dān)了責(zé)任，企業(yè)招聘的目的被大打折扣，肯定是留不下來的。

其次，在下一家單位面試時，如何解釋入職兩年，孩子一歲的事實？如果不寫自己的生育經(jīng)歷或者孩子的信息，或者偽造自己的簡歷，那么企業(yè)在任何時候都可以不用承擔(dān)辭退的責(zé)任。這就像一輩子都背著一個隨時可能爆炸的炸藥包，一旦被發(fā)現(xiàn)了，自身的信用記錄就完了。職場上的機會就那么多，職業(yè)圈子就那么大，一個人要如何從自己的職場經(jīng)歷里解脫呢？

所以，企業(yè)一定要向員工灌輸正確的價值觀，以免被社會上別有用心的競爭對手找到不攻自破的漏洞。

總之，企業(yè)內(nèi)部的競爭要適度，這個度要根據(jù)企業(yè)員工的普遍競合能力和承壓能力來確定。企業(yè)文化要正向、積極，并且落實到企業(yè)管理行為的方方面面中去，這樣才能避免落入囚徒困境的陷阱。

作者單位 艾迪訊電子科技（無錫）有限公司北京分公司