王琳

A公司是一家互聯(lián)網(wǎng)公司，不久前剛完成業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型規(guī)劃。關(guān)鍵時(shí)期，某重點(diǎn)項(xiàng)目負(fù)責(zé)人張先生卻突然提出離職，公司內(nèi)部暫時(shí)沒有合適的繼任人選，一旦張先生離職，該重點(diǎn)項(xiàng)目將不得不暫時(shí)擱淺。公司總經(jīng)理要求人力資源總監(jiān)務(wù)必把張先生留住。

人力資源總監(jiān)隨即與張先生進(jìn)行了深入面談并了解到，張先生對公司有很強(qiáng)的歸屬感，與領(lǐng)導(dǎo)、同事相處也比較融洽，對所從事的工作亦充滿熱情；他提出離職的主要原因是對薪酬待遇不滿意，具體包括：

●收入的絕對標(biāo)準(zhǔn)偏低

張先生表示，自己經(jīng)常出差、加班，幾乎很少照顧到家庭，但公司提供的薪酬卻無法保證家庭的正常開支，家人常有抱怨；相比之下，新公司給出非常優(yōu)厚的待遇，僅固定薪酬部分就已經(jīng)超出了A公司的總體薪酬。

●薪酬結(jié)構(gòu)令人缺少安全感

A公司秉承“刺激員工欲望，激發(fā)員工動(dòng)力”的理念，一直推行“低底薪+高提成”的薪酬結(jié)構(gòu)。張先生的固定薪酬只占個(gè)人總體薪酬的40%左右，他負(fù)責(zé)的項(xiàng)目周期又都較長，回款時(shí)間不確定，沒有回款的月份公司不發(fā)放績效提成，僅憑固定工資維系日常生活，這讓張先生感覺捉襟見肘，經(jīng)常需要依賴信用卡才能挨到回款月份。此外，業(yè)務(wù)部門為了快速回款，及時(shí)獲得提成，往往優(yōu)先銷售周期短、回款快的業(yè)務(wù)，張先生負(fù)責(zé)的項(xiàng)目因?yàn)榛乜钪芷诓淮_定，經(jīng)常受到業(yè)務(wù)部門的“歧視”，業(yè)務(wù)不穩(wěn)定進(jìn)一步加劇了張先生的不安全感。

●薪酬標(biāo)準(zhǔn)未能體現(xiàn)相對價(jià)值

兩個(gè)月前，張先生負(fù)責(zé)的項(xiàng)目需要緊急補(bǔ)充人員，但由于公司薪酬水平缺乏競爭力，人力資源部多次啟動(dòng)招聘也未能招到合適人員。經(jīng)特別申請，終于高薪挖到一名業(yè)務(wù)骨干小劉。根據(jù)張先生的描述，小劉看似經(jīng)歷豐富，實(shí)則能力有限，項(xiàng)目實(shí)施過程中經(jīng)常需要張先生手把手輔導(dǎo)，但其工資待遇卻遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于張先生，這讓張先生的心理徹底失衡了。

了解了真實(shí)情況以后，人力資源總監(jiān)陷入了沉思，其實(shí)類似的場景在A公司已多次上演，很多優(yōu)秀人才的離開都令人倍感惋惜，尤其是公司后續(xù)補(bǔ)充的人員質(zhì)量越來越差，遠(yuǎn)不及離職的那些骨干。

事實(shí)上，A公司已經(jīng)陷入了“劣幣驅(qū)逐良幣”的惡性循環(huán)，難以吸引優(yōu)秀員工加入，潛力好、快速成長起來的員工很快又被競爭對手搶走，只留下一支看似忠誠、實(shí)則低效的隊(duì)伍。

薪酬政策能否獲得大部分員工的認(rèn)可，事關(guān)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)能否有效分解、傳導(dǎo)至每位員工，事關(guān)企業(yè)的中長期發(fā)展。案例中張先生談到的三個(gè)主要問題，在管理上分別對應(yīng)薪酬水平、薪酬結(jié)構(gòu)和薪酬分配，恰好也是企業(yè)制定薪酬策略時(shí)必須重點(diǎn)關(guān)注的三大難題。

前述案例中，A公司選擇的是滯后型薪酬策略，對員工普遍采取低于外部市場的薪酬水平，導(dǎo)致很多優(yōu)秀的成熟員工因不滿薪酬水平紛紛選擇離職，企業(yè)吸引到的候選人質(zhì)量也越來越差。長此以往，企業(yè)留下的只會(huì)是一批看似“忠誠、堅(jiān)守”實(shí)則“低競爭力、低議價(jià)力”的人員，無法有效支撐企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展。

薪酬水平策略一般分為領(lǐng)先型、跟隨型、滯后型與混合型四種。大型互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)通常采取領(lǐng)先型薪酬策略，國企、大中型民營企業(yè)多采用跟隨型薪酬策略或混合型薪酬策略，小微型民營企業(yè)大部分采用滯后型薪酬策略。

企業(yè)薪酬水平策略沒有最優(yōu)模式，影響因素也比較多，常見的因素包括企業(yè)發(fā)展階段、發(fā)展戰(zhàn)略、盈利水平、人才稀缺程度等。一般而言，盈利水平越高，人才稀缺程度就越高，企業(yè)向員工提供的薪酬水平也會(huì)同步提升。企業(yè)所處的發(fā)展階段、發(fā)展戰(zhàn)略往往具有較大差異，分析定位也更加復(fù)雜，在實(shí)踐中可以參考以下原則選擇具體的薪酬水平策略（表1）。

【管理建議】

★盈利水平較高的大型互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，或致力于成為行業(yè)標(biāo)桿的科技型企業(yè)，建議采取領(lǐng)先型薪酬策略，大力引進(jìn)市場上的頂尖領(lǐng)軍型人才、特殊技術(shù)人才。

★對大部分普通企業(yè)而言，從控制人工成本的角度考慮，對公司全員采取領(lǐng)先型或跟隨型薪酬策略不符合經(jīng)營實(shí)際，對不同員工群體采取差異化的薪酬策略是更具現(xiàn)實(shí)意義的做法。

★一般而言，對關(guān)鍵核心人才應(yīng)采取領(lǐng)先型薪酬策略，對可替代性較高的員工采取滯后型薪酬策略，對其他員工群體采取跟隨型薪酬策略。

薪酬結(jié)構(gòu)的平衡：固定薪酬與浮動(dòng)薪酬的構(gòu)成

案例中，A公司推行“低底薪+高提成”的薪酬結(jié)構(gòu)，重點(diǎn)項(xiàng)目負(fù)責(zé)人張先生的固定薪酬只占總體薪酬的40%左右，固定薪酬占比較低的薪酬結(jié)構(gòu)存在以下幾個(gè)問題：（1）在總體薪酬低于市場平均水平的情況下，固定薪酬占比只有40%，員工安全感缺失。（2）對于項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)來說，有項(xiàng)目回款的月份才能發(fā)放項(xiàng)目績效，沒有回款的月份只發(fā)放低標(biāo)準(zhǔn)的固定薪酬，無法保證員工的正常生活開銷。（3）大型項(xiàng)目通常需要多個(gè)部門協(xié)作，若項(xiàng)目業(yè)績考核及提成政策與回款強(qiáng)掛鉤，大部分員工可能只選擇參與能迅速回款的短期項(xiàng)目。

【管理建議】

★綜合考慮地區(qū)薪酬差異、崗位屬性、員工基本生活保障等因素，確定固定薪酬的合理水平區(qū)間，在此基礎(chǔ)上另行設(shè)計(jì)績效獎(jiǎng)勵(lì)政策。

★業(yè)務(wù)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)薪酬模式可參照互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)“12+ N”的方式，12為固定發(fā)放部分，N為年度績效獎(jiǎng)金或項(xiàng)目績效獎(jiǎng)金，于年終考核或項(xiàng)目結(jié)算后兌現(xiàn)。

★項(xiàng)目考核不能僅僅局限于回款等現(xiàn)金流指標(biāo)，應(yīng)從企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略及項(xiàng)目實(shí)際情況出發(fā)，多維度設(shè)置項(xiàng)目考核指標(biāo)及績效獎(jiǎng)金兌現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)。

薪酬水平策略和薪酬結(jié)構(gòu)策略確定后，還有最重要的一個(gè)步驟，即解決好企業(yè)內(nèi)部團(tuán)隊(duì)之間、個(gè)體之間的薪酬平衡問題。

前述案例中，張先生負(fù)責(zé)公司的重點(diǎn)項(xiàng)目，且該項(xiàng)目與公司業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型規(guī)劃方向一致，張先生屬于公司關(guān)鍵核心中層管理人員，但是其薪酬卻一直處于市場低位。新招聘的員工小劉在經(jīng)常需要張先生輔導(dǎo)的情況下，其薪酬卻遠(yuǎn)高于張先生。由此可見，A公司的薪酬分配政策存在以下問題：（1）不符合“公平性”原則。張先生貢獻(xiàn)更大、創(chuàng)造價(jià)值更多，薪酬水平卻低于下屬，讓張先生感覺“未得到公平對待”，進(jìn)而產(chǎn)生離職想法。（2）不符合“稀缺性”原則。張先生作為重點(diǎn)項(xiàng)目負(fù)責(zé)人，其不可替代性更強(qiáng)、市場稀缺度更高，公司的薪酬機(jī)制卻沒有體現(xiàn)出人才價(jià)值，故企業(yè)無法留住“急需緊缺人才”。

【管理建議】

★企業(yè)應(yīng)樹立鮮明的薪酬分配導(dǎo)向，向“創(chuàng)造高價(jià)值”“做出高貢獻(xiàn)”“高度不可替代性”“高度稀缺”的團(tuán)隊(duì)或人才傾斜。

★結(jié)合行業(yè)慣例、薪酬水平策略及崗位價(jià)值等因素，確定不同職級(jí)、不同項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)、不同個(gè)體之間的合理薪酬差距。企業(yè)處于快速發(fā)展期或面臨開放的、市場化程度較高的外部環(huán)境時(shí)，可實(shí)行較大的薪酬分配差距，比如部門（團(tuán)隊(duì)）之間、部門（團(tuán)隊(duì)）負(fù)責(zé)人與成員之間薪酬差距可達(dá)10倍以上，以激發(fā)員工干事創(chuàng)業(yè)的熱情；企業(yè)處于成熟穩(wěn)定期或面臨相對平穩(wěn)、市場化程度不高的外部環(huán)境時(shí)，建議采取較小的薪酬分配差距，比如部門（團(tuán)隊(duì)）之間、部門（團(tuán)隊(duì)）負(fù)責(zé)人與成員之間薪酬差距不高于5倍，以鼓勵(lì)部門、團(tuán)隊(duì)之間協(xié)同作戰(zhàn)。

薪酬是員工能力、業(yè)績水平的重要體現(xiàn)，對大部分員工而言，薪酬水平的高低、薪酬結(jié)構(gòu)是否合理、薪酬是否具有內(nèi)部公平性，具有非常重要的意義。企業(yè)在確定薪酬策略時(shí)，務(wù)必要對市場競爭格局進(jìn)行深入研判，根據(jù)發(fā)展戰(zhàn)略、發(fā)展階段、盈利水平等因素確定整體薪酬策略；在充分考慮地區(qū)差異、崗位屬性、員工基本生活需要的基礎(chǔ)上，確定不同崗位的薪酬結(jié)構(gòu)；并根據(jù)創(chuàng)造價(jià)值的高低、稀缺程度等確定不同團(tuán)隊(duì)、不同員工個(gè)體的薪酬標(biāo)準(zhǔn)。

作者單位 江蘇省文化投資管理集團(tuán)有限公司