芻議企業(yè)生產(chǎn)管理人員能力培養(yǎng)

竇艷 侯杰

摘要：生產(chǎn)管理人員是推動(dòng)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的重要群體，對(duì)實(shí)現(xiàn)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略、安全生產(chǎn)、管理創(chuàng)新和效益提升有著不可或缺的“兵頭將尾”作用。建立匹配企業(yè)發(fā)展的生產(chǎn)管理人才隊(duì)伍，才能為企業(yè)持續(xù)穩(wěn)健發(fā)展提供堅(jiān)實(shí)的智力支持和人才保障。本文以W集團(tuán)為例，從人員能力培養(yǎng)、能力評(píng)估、人才使用等維度搭建人才培養(yǎng)生態(tài)系統(tǒng)，建立可視化的人員能力成長(zhǎng)檔案，激發(fā)人員成長(zhǎng)成才。

關(guān)鍵詞：生產(chǎn)管理；行動(dòng)式混合能力培養(yǎng)；人才檔案；人才使用

Keywords：production management；mobile mixed ability training；talent file；talent use

0 引言

當(dāng)前，多數(shù)生產(chǎn)企業(yè)都處于轉(zhuǎn)型升級(jí)的變革期，外部面臨的生存發(fā)展大環(huán)境越來(lái)越開(kāi)放，行業(yè)邊界越來(lái)越模糊，不確定性成為眾多企業(yè)需要面對(duì)的新常態(tài)。企業(yè)要打造卓越組織，面臨的考驗(yàn)和挑戰(zhàn)越來(lái)越大，必須要加快組織能力建設(shè)，打造良好組織生態(tài)。人力資源是企業(yè)發(fā)展的第一資源，誰(shuí)擁有了人才，就擁有了決勝未來(lái)的籌碼。生產(chǎn)管理人員是推動(dòng)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的重要群體，對(duì)實(shí)現(xiàn)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略、安全生產(chǎn)、管理創(chuàng)新和效益提升有著不可或缺的作用，只有建立匹配企業(yè)發(fā)展的生產(chǎn)管理人才隊(duì)伍，才能為企業(yè)持續(xù)穩(wěn)健發(fā)展提供堅(jiān)實(shí)的智力支持和人才保障。以下以國(guó)內(nèi)典型的生產(chǎn)企業(yè)W集團(tuán)為例，探討生產(chǎn)管理人員的能力培養(yǎng)途徑。

1 W集團(tuán)生產(chǎn)管理人員現(xiàn)狀分析

1.1 隊(duì)伍現(xiàn)狀

W集團(tuán)從事生產(chǎn)管理業(yè)務(wù)的人員包括計(jì)劃調(diào)度、班組管理兩類，具體特點(diǎn)如下。

1）年齡結(jié)構(gòu)。W集團(tuán)內(nèi)部計(jì)劃調(diào)度類人員平均年齡41歲，但45歲以上人員占比較大，人員儲(chǔ)備及培養(yǎng)已顯斷代。班組管理類人員年輕化趨勢(shì)明顯，30歲以下人員占比超過(guò)半數(shù)。

2）工齡結(jié)構(gòu)。W集團(tuán)內(nèi)部計(jì)劃調(diào)度類各工齡階段人員分配相對(duì)均衡，但新生代力量稍顯薄弱。班組管理類人員崗位工齡集中在5年以下的達(dá)90%，其中3年以下的約占80%。

3）學(xué)歷結(jié)構(gòu)。W集團(tuán)內(nèi)部計(jì)劃調(diào)度類人員學(xué)歷在大專及以下的超半數(shù)，班組管理類人員學(xué)歷主要集中在大專及本科。但從所學(xué)專業(yè)情況看，相近專業(yè)人數(shù)非常有限，大多為工科院校畢業(yè)，人員知識(shí)結(jié)構(gòu)與崗位要求不匹配。

4）任職結(jié)構(gòu)。W集團(tuán)生產(chǎn)管理人員任職結(jié)構(gòu)總體呈類水滴狀，初級(jí)人員占比較大，中堅(jiān)力量薄弱，領(lǐng)軍人才缺乏，人員成長(zhǎng)緩慢。

5）業(yè)務(wù)運(yùn)行。由于管理對(duì)象年齡參差不齊、技能水平高低不同，組織與協(xié)調(diào)的任務(wù)增加，管理復(fù)雜程度攀升，造成生產(chǎn)管理人員壓力較大。生產(chǎn)管理人員在工作中往往看中實(shí)際生產(chǎn)任務(wù)的完成，擅長(zhǎng)“抓生產(chǎn)”，而對(duì)班組團(tuán)隊(duì)建設(shè)、員工技能提升、合理分工與授權(quán)等管理職能未能足夠重視。

1.2 能力現(xiàn)狀

1）任務(wù)布置與組織能力薄弱。計(jì)劃與組織是生產(chǎn)管理人員必備的基本管理能力。作為“兵頭將尾”的生產(chǎn)管理人員，需要根據(jù)員工能力優(yōu)缺點(diǎn)，合理布置、有效分工，并監(jiān)督任務(wù)進(jìn)程，才能共同協(xié)作確保任務(wù)完成。否則就會(huì)經(jīng)常出現(xiàn)任務(wù)不均衡，員工忙閑不均，生產(chǎn)管理人員焦頭爛額等。

2）溝通與匯報(bào)能力欠缺。溝通分為向上溝通、向下溝通和水平溝通，不僅僅是為了交換信息、了解進(jìn)展，更重要的是獲取資源和支持。當(dāng)前生產(chǎn)管理人員大多專注于低頭做事，忽略及時(shí)溝通、匯報(bào)的必要性，易導(dǎo)致任務(wù)推進(jìn)不暢，影響領(lǐng)導(dǎo)決策。

3）問(wèn)題分析與解決能力不足。面臨突發(fā)的、新增的任務(wù)，在沒(méi)有先例參考的情況下，生產(chǎn)管理人員往往因?yàn)槿狈τ行У膯?wèn)題分析與解決思維而陷入工作困境，導(dǎo)致任務(wù)延期或失敗、影響組織績(jī)效達(dá)成。

4）激勵(lì)技巧應(yīng)用有短板。生產(chǎn)管理人員具有良好的激勵(lì)技巧，靈活運(yùn)用激勵(lì)手段，能充分調(diào)動(dòng)員工積極性，提升管理戰(zhàn)斗力。但若失去基于分配公平的差異評(píng)價(jià)、基于警戒底線的懲戒手段，激勵(lì)會(huì)起反作用。

2 W集團(tuán)生產(chǎn)管理人員培養(yǎng)目標(biāo)

人力資源是為業(yè)務(wù)服務(wù)的，需要從業(yè)務(wù)中來(lái)，到業(yè)務(wù)中去，脫離了業(yè)務(wù)，人力資源管理無(wú)異于緣木求魚(yú)。W集團(tuán)提出“產(chǎn)業(yè)養(yǎng)人”“項(xiàng)目育人”策略，打造“把人員變成人才，把人才變成優(yōu)秀人才”的肥沃土壤。同時(shí)，鑒于W集團(tuán)處于轉(zhuǎn)型升級(jí)的關(guān)鍵時(shí)期，要求生產(chǎn)管理人員的知識(shí)儲(chǔ)備與思想觀念需要快速跟上發(fā)展改革需要，既要懂生產(chǎn)，對(duì)計(jì)劃、排產(chǎn)、調(diào)度要清楚；又要懂管人，如何從大局去訓(xùn)練人、使用人、評(píng)判人；還要懂理事，怎樣去改變事、優(yōu)化流程、改善不合理。

1）優(yōu)化培養(yǎng)模式，完善人員能力結(jié)構(gòu)。以業(yè)務(wù)發(fā)展需求、人員成長(zhǎng)需求為出發(fā)點(diǎn)，堅(jiān)持按需培養(yǎng)、差異化培養(yǎng)、針對(duì)性培養(yǎng)，提升生產(chǎn)管理人員知識(shí)及能力結(jié)構(gòu)。

2）轉(zhuǎn)變管理觀念，促進(jìn)團(tuán)隊(duì)建設(shè)提升。充分發(fā)揮生產(chǎn)管理人員職能“火車頭”、班組“領(lǐng)頭雁”作用，用規(guī)范的行為去影響職能績(jī)效、班組績(jī)效，從個(gè)體的單打獨(dú)斗變成團(tuán)隊(duì)協(xié)作，才能使個(gè)人價(jià)值最大化。

3）蓄建人才池，推動(dòng)人員快速成長(zhǎng)。選拔合適人才入池，并開(kāi)展強(qiáng)化培養(yǎng)，縮短核心人才、高潛人才培養(yǎng)周期，快速打通有能力、有潛力的員工晉升通道，為工廠發(fā)展提供充足人才支撐，實(shí)現(xiàn)個(gè)人與工廠的雙贏。

3 基于行動(dòng)式混合能力培養(yǎng)模式

人才體現(xiàn)的是企業(yè)發(fā)展的軟實(shí)力，但這個(gè)軟實(shí)力不可能一蹴而就或一勞永逸，而是一個(gè)持久積淀的過(guò)程。企業(yè)要打造一支優(yōu)秀人才隊(duì)伍，就需要在建立支撐優(yōu)秀人才脫穎而出的氛圍、機(jī)制、制度等方面下功夫。W集團(tuán)針對(duì)老、中、青不同類型的生產(chǎn)管理人員，結(jié)合其職業(yè)成長(zhǎng)需求，以兩年為周期實(shí)行差異化的、動(dòng)態(tài)調(diào)整的培養(yǎng)策略，不斷推動(dòng)工廠的生產(chǎn)管理隊(duì)伍達(dá)到較為理想的平衡狀態(tài)。培養(yǎng)策略強(qiáng)調(diào)訓(xùn)戰(zhàn)結(jié)合、邊訓(xùn)邊戰(zhàn)，采用“行動(dòng)式混合培養(yǎng)模式”（見(jiàn)圖1），綜合使用述能分享、辯題沙龍、任務(wù)挑戰(zhàn)、標(biāo)桿踐學(xué)、復(fù)盤總結(jié)、成長(zhǎng)面談、在線微課、行動(dòng)計(jì)劃等多樣化培養(yǎng)方式。

3.1 述能分享3A0B8894-9639-4E9B-B6A3-7AAD05FEE087

述能分享的內(nèi)容包括工作流程和業(yè)務(wù)知識(shí)、標(biāo)桿經(jīng)驗(yàn)萃取和分享、重點(diǎn)案例剖析、個(gè)人或團(tuán)隊(duì)專長(zhǎng)等。利用作業(yè)會(huì)、專題會(huì)等形式小團(tuán)隊(duì)內(nèi)推行，“講前”，做好排班，留足準(zhǔn)備時(shí)間?！爸v中”，主題分享時(shí)間控制在15分鐘以內(nèi)。“講后”，預(yù)留10分鐘時(shí)間，聆聽(tīng)參會(huì)聽(tīng)眾的反饋和點(diǎn)評(píng)。通過(guò)述能分享，倒逼生產(chǎn)管理人員把生產(chǎn)一線的所思所悟萃取出來(lái)，自我迭代、自我進(jìn)化，逐步提升人員總結(jié)能力、提煉能力、表達(dá)能力、分析能力。

3.2 辯題沙龍

辯題內(nèi)容包括現(xiàn)場(chǎng)管理、職責(zé)界定、作業(yè)計(jì)劃制定、產(chǎn)能評(píng)估、生產(chǎn)組織模式變革等敏感性、前瞻性話題。“紅方”代表現(xiàn)行組織、運(yùn)行模式，“藍(lán)方”代表創(chuàng)新型、變革型運(yùn)行模式。通過(guò)正反雙方觀點(diǎn)的碰撞，提升生產(chǎn)管理人員思考問(wèn)題的廣度和深度，挖掘問(wèn)題背后的深層次原因，尋求推進(jìn)生產(chǎn)管理的平衡點(diǎn)。

3.3 任務(wù)挑戰(zhàn)

任務(wù)挑戰(zhàn)包括職稱考試通關(guān)、任職資格晉升認(rèn)證等。分析現(xiàn)狀存在的問(wèn)題，以任務(wù)挑戰(zhàn)形式開(kāi)展專業(yè)能力提升，集中挑戰(zhàn)、自我激勵(lì)。

3.4 標(biāo)桿踐學(xué)

標(biāo)桿踐學(xué)包括外部培訓(xùn)、參觀標(biāo)桿單位、業(yè)務(wù)單位對(duì)接等。利用各類形式的參觀見(jiàn)學(xué)，擴(kuò)大生產(chǎn)管理人員視野，把握外部新形勢(shì)，理解新模式及新機(jī)制，并能夠?qū)W以致用。

3.5 復(fù)盤總結(jié)

復(fù)盤總結(jié)包括年終團(tuán)隊(duì)復(fù)盤及個(gè)人復(fù)盤，遵循“回顧目標(biāo)—評(píng)估結(jié)果—分析原因—總結(jié)規(guī)律”的步驟。團(tuán)隊(duì)復(fù)盤面向業(yè)務(wù)工作，個(gè)人復(fù)盤面向個(gè)人成長(zhǎng)。通過(guò)復(fù)盤，提升思考力，增強(qiáng)總結(jié)力，凝聚團(tuán)隊(duì)力，提高協(xié)作力。

3.6 成長(zhǎng)面談

根據(jù)生產(chǎn)管理人員提交的團(tuán)隊(duì)復(fù)盤、個(gè)人復(fù)盤材料，以及一年來(lái)業(yè)績(jī)表現(xiàn)、工作態(tài)度等，主管領(lǐng)導(dǎo)組織開(kāi)展一對(duì)一成長(zhǎng)面談，溝通個(gè)人發(fā)展規(guī)劃、提升空間、優(yōu)劣勢(shì)分析等。通過(guò)雙向溝通，幫助員工發(fā)現(xiàn)成就和優(yōu)點(diǎn)，有利于鼓舞士氣，促進(jìn)交流，形成良好的溝通機(jī)制。同時(shí)，根據(jù)員工展現(xiàn)的潛能，給予員工成長(zhǎng)規(guī)劃，并基于團(tuán)隊(duì)反饋，進(jìn)行下一年度工作調(diào)整和優(yōu)化，形成職業(yè)發(fā)展的正向循環(huán)。

3.7 在線微課

根據(jù)辯題沙龍輸出、業(yè)務(wù)需求調(diào)研，不定期開(kāi)展針對(duì)性線上微課堂，“缺什么，補(bǔ)什么”。

3.8 行動(dòng)計(jì)劃

通過(guò)階段性微課學(xué)習(xí)、沙龍研討、述能分享、成長(zhǎng)面談等能力提升主題活動(dòng)，結(jié)合所學(xué)、所思、所獲，制定一項(xiàng)一段時(shí)間內(nèi)與本崗位工作相結(jié)合的行動(dòng)計(jì)劃?？疾焐a(chǎn)管理人員理論轉(zhuǎn)化為實(shí)踐的應(yīng)用能力、創(chuàng)新能力、溝通能力、激勵(lì)能力。

以兩年為一輪的培養(yǎng)實(shí)施周期，通過(guò)采取上述系列培養(yǎng)活動(dòng)，逐步形成“從愚到知—知而能行—行而有果—果而能久—久而能反”鏈環(huán)的培養(yǎng)機(jī)制。同時(shí)。判斷一個(gè)人是否成長(zhǎng)，很重要的一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)，是有沒(méi)有在瓶頸能力上取得突破，有沒(méi)有不斷打破自身能力上的局限。

4 實(shí)施人才能力盤點(diǎn)

通過(guò)人才盤點(diǎn)，企業(yè)管理者對(duì)組織內(nèi)生產(chǎn)管理隊(duì)伍的狀況進(jìn)行全局了解，進(jìn)而制定適宜的人才培養(yǎng)策略，更好地為企業(yè)發(fā)展提供人力資源上的保障，這便是人才盤點(diǎn)的價(jià)值。

4.1 建立人才檔案

通過(guò)潛力—績(jī)效九宮格評(píng)估、個(gè)人定位、上級(jí)評(píng)估、下級(jí)反饋等渠道，搜集信息建立完整的人才檔案，并將所有評(píng)估信息歸整為一覽表（見(jiàn)圖2）。針對(duì)個(gè)人，可幫助人員了解自我管理優(yōu)劣勢(shì)和管理盲區(qū)，明確發(fā)展方向，有的放矢進(jìn)行自我提升。針對(duì)組織，可追蹤人員能力發(fā)展軌跡，實(shí)現(xiàn)針對(duì)性、預(yù)見(jiàn)性的培養(yǎng)調(diào)整。

4.2 實(shí)施人才盤點(diǎn)

組織召開(kāi)人才盤點(diǎn)會(huì)議，對(duì)生產(chǎn)管理人員的個(gè)性特征、能力優(yōu)劣勢(shì)、隊(duì)伍狀態(tài)等進(jìn)行深度溝通與討論，從能力發(fā)展視角探討個(gè)人能力提升計(jì)劃及職業(yè)發(fā)展規(guī)劃，并達(dá)成共識(shí)，蓄建管理梯隊(duì)儲(chǔ)備池、高潛人才池。

5 遵循“人適其事、事得其人”的人才使用原則

基于人才盤點(diǎn)的結(jié)果，專家組最終會(huì)形成兩個(gè)重要的成果，第一個(gè)是計(jì)劃調(diào)度、班組管理序列總體排序，建立生產(chǎn)管理人才梯隊(duì)，蓄建高潛人才池；第二個(gè)是建立干部后備梯隊(duì)，蓄建管理梯隊(duì)儲(chǔ)備池，為企業(yè)系統(tǒng)培養(yǎng)、選拔、使用人才做準(zhǔn)備。

通過(guò)人才池機(jī)制加速人才的成長(zhǎng)，入池人員根據(jù)能力提升計(jì)劃制定不同的跟進(jìn)策略。高潛人才池聚焦成長(zhǎng)速度快的群體，通過(guò)承擔(dān)跨職能任務(wù)、輪崗歷練等積累不同業(yè)務(wù)場(chǎng)景下的經(jīng)驗(yàn)。管理梯隊(duì)儲(chǔ)備池聚焦領(lǐng)導(dǎo)素養(yǎng)和管理技能，按照所處階段給予適應(yīng)性任務(wù)，如角色轉(zhuǎn)化培訓(xùn)、領(lǐng)導(dǎo)力培訓(xùn)、影子見(jiàn)習(xí)、擴(kuò)大工作職責(zé)和內(nèi)容、列席重要會(huì)議、參與決策等。人才池建設(shè)堅(jiān)持制度用人，通過(guò)科學(xué)制定人才成長(zhǎng)路線圖，明晰職業(yè)發(fā)展路徑，確保人才進(jìn)有依據(jù)、上有通道，最終實(shí)現(xiàn)人崗相適、才盡其用。

6 結(jié)束語(yǔ)

本文以W集團(tuán)為例，基于組織業(yè)務(wù)需求和個(gè)人成長(zhǎng)需求，對(duì)于企業(yè)生產(chǎn)管理人員能力培養(yǎng)進(jìn)行了探討。當(dāng)然，培養(yǎng)無(wú)定式，不可能“一招鮮吃遍天”，而是要結(jié)合企業(yè)自身特點(diǎn)，抓住事物的本質(zhì)，回歸業(yè)務(wù)和流程，遵循人才發(fā)展的客觀規(guī)律，因材施教、因地制宜，才能逐步打造“良將如潮”的人才團(tuán)隊(duì)。

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