孫曉平

經濟基礎決定上層建筑，如何科學分錢、精準激勵是困擾很多企業(yè)經營者的難題，大部分情況下他們不是舍不得分錢，而是不知道怎么分才更有激勵效果。那么，什么樣的邏輯框架可以幫助企業(yè)經營者更好地實現(xiàn)精準激勵呢？

M公司是一家傳統(tǒng)型企業(yè)，去年年底，公司實現(xiàn)利潤翻番，銷售人員的收入也水漲船高。一切看上去都很完美。但是在年終獎兌現(xiàn)完畢后，公司老板王先生卻一副憂心忡忡的樣子。我問他是不是公司經營上遇到困難了，他告訴我，去年公司之所以利潤翻番，實際上是因為突發(fā)的新冠肺炎疫情讓其中一個大客戶被迫增加了服務需求，但這種需求是存在很大偶然性的，是不可持續(xù)的，而他年初設計激勵方案時，是希望業(yè)務員能夠多開拓新客戶，避免公司客戶過于集中帶來的系統(tǒng)性風險。事實上，雖然去年利潤翻番，但新客戶的拓展卻遠低于預期。

也就是說，M公司的激勵不夠精準，沒有將激勵引到正確的導向上。而這種情況在很多企業(yè)都曾出現(xiàn)過。通常會有兩種表現(xiàn)，一種是老板投入了一定的激勵資源，但沒有得到相應的經營結果回報；另一種則與M公司的情況類似，即公司表面上的整體經營結果還不錯，但這份結果并不是由（公司希望的）員工有效努力所帶來的。

那么，企業(yè)經營者到底應該如何思考和設計激勵方案，才能更精準、有效，并提高激勵資源的投入產出比呢？要回答這個問題，我們可以采取“以終為始”的方式來分析。

所謂精準激勵，關鍵在于從資源投入到結果產出的過程，這個結果的產出一定得是由員工有效努力所帶來的。精準激勵的終極目標是提高激勵投入的產出比，可用下面的公式來表示：

激勵投入的產出比=價值結果產出/資源投入方案

從圖1的思考框架我們可以看出，設計精準的激勵方案須從資源投入、價值結果產出、員工努力三個維度來思考，最終才有可能真正提高激勵投入的產出比。在設計激勵方案之前，我們首先要厘清三個問題：

★一要厘清什么是價值結果產出，企業(yè)希望通過激勵的投入得到什么結果；

★二要設計合理的激勵資源投入方案，也就是激勵資源分給誰、怎么分、分多少；

★三要為有效的努力行為賦能，也就是在成果達成的過程中員工應該做什么。

精準激勵的前提是對業(yè)務目標的深入洞察與細致拆解。想要獲得什么，那就激勵什么。但很多企業(yè)并沒有想清楚真正需要獲得的是什么，只是慣性地按照原有的邏輯，或者一刀切地對所有員工采用同樣的激勵方案。

為什么慣性地采用原有激勵方案可能行不通？

舉個例子，X公司今年的銷售目標是2億元，同比增長50%，而基于業(yè)務目標的深入拆解，公司發(fā)現(xiàn)老產品的增長很難滿足目標，要想實現(xiàn)50%的銷售增長，新產品的整體銷售額至少要占到30%，換言之，新產品在老客戶中的拓展和推廣至關重要。往年公司給銷售人員的激勵方案是基于總體的銷售額按比例提成，那么今年如果仍慣性地采用同樣的銷售激勵邏輯，新產品的銷售占比其實是很有挑戰(zhàn)性的，因為銷售人員一般都傾向于銷售成熟的老產品，而新產品的進入門檻高、功能不穩(wěn)定等都會成為阻礙銷售人員拓展新品的現(xiàn)實問題。甚至就算銷售人員通過極大的努力在老產品上實現(xiàn)了銷售2億元的目標，但新品占比很少，看上去整體的經營結果達成了，但從長期來看，企業(yè)未來的產品競爭力不足會帶來更大的危機。

為什么一刀切地采用同樣的激勵方案可能也行不通？

再舉個例子，Y公司有三個業(yè)務事業(yè)部，面向不同行業(yè)客戶，其中A事業(yè)部已經擁有穩(wěn)定的業(yè)務和客戶體量，B事業(yè)部正處于關鍵的快速搶占市場期，C事業(yè)部行業(yè)及產品都還處在孵化和驗證期。如果公司采取一刀切的激勵方式，即所謂的“以結果論英雄”，對三個事業(yè)部采取一樣的銷售激勵邏輯，比如都按照銷售額進行提成，或者都按照利潤目標達成率發(fā)放獎金，那很可能B、C事業(yè)部很難發(fā)展下去。因為這三個事業(yè)部處在不同的發(fā)展階段，公司對它們的價值結果產出寄予的希望其實是不一樣的，公司希望成熟的A事業(yè)部產出的是利潤，B事業(yè)部當前更重要的是客戶覆蓋、銷售額增長、城市區(qū)域占領等，C事業(yè)部當下關鍵是產品驗證成功、標桿客戶打造等。以同樣的激勵方案對待處于不同發(fā)展階段的事業(yè)部，勢必會導致激勵錯位的嚴重后果。

因此，定義什么是真正的價值結果產出，是思考和設計精準激勵方案的關鍵。激勵方向和導向錯了，就不可能有太高的激勵資源投入產出比。

設計激勵資源投入方案，要回答好三個問題：分給誰、給多少、怎么給。

首先，給誰的問題。原則上是集中資源，向對價值結果產出正面影響程度最大的崗位傾斜。比如大客戶訂單獎勵，客戶經理肯定要給，技術售前也要給，因為這兩者對訂單的落地起到直接關鍵的正面影響作用。那么商務輔助人員要不要基于每個訂單進行激勵？這就需要認真思考一下。事實上，商務輔助類崗位很難發(fā)揮非常正面、重大的影響，有的公司認為商務如果做得不好也會影響訂單落地，所以也會考慮給他們激勵，這種情況下，建議將獎勵分給整個商務團隊，而不是具體到每個人。

其次，給多少的問題。原則上，激勵額度要能夠引起被激勵對象的足夠關注。最佳表現(xiàn)和不合格表現(xiàn)之間的激勵額度差距，要能夠激發(fā)員工的奮斗意愿。

最后，怎么給的問題。原則上當然是圍繞價值結果產出設計激勵方式，同時，關注一個很重要的點，就是激勵與約束要對等，實時動態(tài)調整。在有些企業(yè)，不管什么樣的激勵方案，有些業(yè)務人員始終不為所動，這主要可能是兩方面原因導致的：一是業(yè)務人員能力不足，不能完成更高的目標；二是業(yè)務人員沒有生存壓力和危機意識，覺得依靠現(xiàn)有的底薪和存量的一些提成也夠生活了，沒必要那么拼，于是選擇躺平。因此，企業(yè)在設計激勵方案的時候，要特別關注激勵和約束對等，不光要有“做得好拿很多錢”的激勵機制，還要有“做得不好，不光拿錢少，位置也不保”的反向約束機制，讓員工有危機意識。

當價值結果產出和資源投入兩方面都思考并設計清晰后，是不是就萬事大吉，只要等著員工在激勵的驅動下自發(fā)努力就能拿到想要的結果呢？現(xiàn)實永遠不會達到這種理想狀態(tài)。

因為在實現(xiàn)結果產出的過程中，員工會受能力、資源、方法、惰性等因素影響，導致一開始被點燃的奮斗激情一點點被消磨，或者努力方向有所偏移。所以，從資源投入方案到價值結果產出，企業(yè)經營者對團隊的賦能和校正是必不可少的重要維度。

比如前面提到的X公司要實現(xiàn)新產品拓展達到30%，全年銷售增長50%的戰(zhàn)略目標，假設激勵資源投入方案設計是合理的，激勵更多地導向銷售人員拓展新產品銷售，在全年漫長的日常執(zhí)行過程中，部分銷售人員有可能因為新產品功能價值說不清楚、新產品應用標桿案例缺乏、客戶一開始不認可、新產品交付品質不穩(wěn)定等原因，而慣性地回到老產品銷售道路上，這就需要管理者借助平時的例會等，不斷地關注和提醒，同時幫助銷售人員解決新產品知識匱乏、個人能力提升慢、新產品交付延緩等現(xiàn)實困難，幫助銷售人員降低新產品銷售的難度。

回到文章最開始的案例，我們用“厘清價值結果產出、設計資源投入方案、賦能員工有效努力”這樣的三維度思考框架，幫助M公司思考和設計更精準的激勵方案。

在厘清價值結果產出方面，王先生有了相對清晰明確的結論，他年初設計激勵方案希望導向的是業(yè)務員能夠開拓新客戶，避免公司客戶太集中帶來的系統(tǒng)性風險。

在設計資源投入方案方面，分給誰和給多少的問題我們不過多分析，但怎么給，公司一開始的做法是值得推敲的。他們去年慣性地沿用了原先基于毛利總額的分段式提成方案，也設置了提成門檻值。事先的設想也是美好的，覺得老客戶業(yè)務已經趨于穩(wěn)定，業(yè)務人員只有拓展更多新客戶才能獲得更多收益，而結果卻事與愿違。精準的激勵方案應該區(qū)分老客戶和新客戶，對老客戶增量部分給予少量的激勵甚至封頂，對新客戶增量給予更刺激的激勵，不光激勵新客戶的開發(fā)過程，還在新客戶開發(fā)成功并產生收入之后給予業(yè)務人員高額提成。同時，基于激勵與約束對等的關鍵原則，也可以考慮增加“新客戶拓展”方面的指標考核約束機制，如果銷售人員達不成基本目標，不光提成收益會受影響，職級和固定工資也會被動態(tài)調整。

在賦能員工有效努力方面，即便激勵方案優(yōu)化后能夠實現(xiàn)與價值結果產出之間的對齊和匹配，新客戶開發(fā)的難度也遠比老客戶維護的難度大得多。因此，在向目標努力的過程中，經營者及管理者要多關注員工優(yōu)化新客戶的開發(fā)流程，為他們配備更多資源，提升開發(fā)新客戶的能力等。

作者 南京誠合益企業(yè)管理咨詢有限公司合伙人