崔鵬

摘要：近年來(lái)，隨著我國(guó)社會(huì)經(jīng)濟(jì)不斷發(fā)展和轉(zhuǎn)型升級(jí)，時(shí)代背景下我國(guó)企業(yè)進(jìn)入新的發(fā)展階段，我國(guó)集團(tuán)公司的發(fā)展更是呈現(xiàn)出良好的發(fā)展勢(shì)頭，在企業(yè)內(nèi)部多個(gè)方面呈現(xiàn)出優(yōu)勢(shì)，開(kāi)始向多元化、跨行業(yè)、跨國(guó)等經(jīng)濟(jì)發(fā)展模式轉(zhuǎn)化。與此同時(shí)，集團(tuán)公司產(chǎn)業(yè)規(guī)模的不斷擴(kuò)大以及業(yè)務(wù)流程也隨之增多，導(dǎo)致企業(yè)的管理難度和風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)一步增加，這對(duì)集團(tuán)公司的管理提出了新的發(fā)展需求，因此構(gòu)建完善有效的集團(tuán)公司內(nèi)部控制體系越來(lái)越重要。集團(tuán)公司通過(guò)加強(qiáng)企業(yè)內(nèi)控體系的建設(shè)，可有效降低企業(yè)的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，提高企業(yè)的經(jīng)營(yíng)效率并快速實(shí)現(xiàn)公司的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略目標(biāo)。但是目前集團(tuán)公司管理層還對(duì)內(nèi)部控制理解不夠深入，導(dǎo)致內(nèi)控體系建設(shè)不足，出現(xiàn)公司內(nèi)部控制管理效果不強(qiáng)，與公司經(jīng)營(yíng)發(fā)展業(yè)務(wù)不匹配以及內(nèi)控信息化建設(shè)不足等狀況。本文從集團(tuán)公司內(nèi)控制度建設(shè)的意義出發(fā)，分析了集團(tuán)公司內(nèi)部控制出現(xiàn)的問(wèn)題，同時(shí)提出了相應(yīng)的優(yōu)化策略。

關(guān)鍵詞：集團(tuán)公司;內(nèi)部控制建設(shè);問(wèn)題策略

1 集團(tuán)公司內(nèi)部控制體系建設(shè)存在的問(wèn)題

1.1 集團(tuán)公司領(lǐng)導(dǎo)層對(duì)內(nèi)部控制體系建設(shè)重視程度不足

集團(tuán)公司的高層管理人員對(duì)企業(yè)內(nèi)部控制建設(shè)重視程度不足，導(dǎo)致內(nèi)控體系建設(shè)不完善及執(zhí)行有效性較差，無(wú)法將公司現(xiàn)有資源進(jìn)行最優(yōu)化配置，導(dǎo)致無(wú)法快速實(shí)現(xiàn)公司市場(chǎng)份額最大化和企業(yè)價(jià)值最大化等戰(zhàn)略目標(biāo)。主要存在以下方面：一方面是公司管理層對(duì)內(nèi)部控制體系建設(shè)重視程度不足，沒(méi)有匹配專業(yè)團(tuán)隊(duì)進(jìn)行優(yōu)化和完善內(nèi)部控制管理體系，內(nèi)部控制體系規(guī)劃和設(shè)計(jì)不合理、不完善，不夠?qū)I(yè)化、系統(tǒng)化;另一方面是執(zhí)行效性不足，執(zhí)行力度不到位。另有管理者認(rèn)為對(duì)內(nèi)控認(rèn)識(shí)不足，認(rèn)為內(nèi)部控制就是公司為應(yīng)付上層的各項(xiàng)檢查而制定的各種公司管理的規(guī)章制度，只要將制度制定好，員工就會(huì)按規(guī)則執(zhí)行，而缺少了對(duì)內(nèi)部控制的監(jiān)督執(zhí)行與考核，導(dǎo)致內(nèi)部控制制度流于表面形式[1]。第三，集團(tuán)公司管理層對(duì)財(cái)務(wù)內(nèi)部控制缺乏系統(tǒng)性的認(rèn)識(shí)不足，導(dǎo)致公司財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)加大。企業(yè)的內(nèi)部控制是一個(gè)全方位、系統(tǒng)化的工程，是在企業(yè)經(jīng)營(yíng)過(guò)程中相互監(jiān)督，環(huán)環(huán)相扣的過(guò)程[2]。然而在具體實(shí)施過(guò)程中內(nèi)部控制的理念并沒(méi)有深入人心，不夠?qū)I(yè)化，公司內(nèi)部控制依舊停留在傳統(tǒng)的運(yùn)作模式上，有關(guān)的內(nèi)控制度體系建設(shè)不完善，不能適應(yīng)外部不斷迅速變化的市場(chǎng)環(huán)境，公司管理人員并沒(méi)有及時(shí)進(jìn)行調(diào)整，從而引發(fā)出新的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)和財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。

1.2 集團(tuán)公司內(nèi)部控制體系搭建缺乏合理性

目前我國(guó)集團(tuán)公司內(nèi)部控制制度不健全，首先缺乏風(fēng)險(xiǎn)預(yù)防機(jī)制的建設(shè)，在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日益激烈的情況下，集團(tuán)公司面臨的風(fēng)險(xiǎn)是較大的，必要的風(fēng)險(xiǎn)管理機(jī)制能有效降低公司的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，然而目前我國(guó)集團(tuán)公司內(nèi)部控制風(fēng)險(xiǎn)預(yù)防機(jī)制較差，公司容易出現(xiàn)風(fēng)險(xiǎn)危機(jī)，給集團(tuán)發(fā)展造成不利影響。其次，集團(tuán)公司內(nèi)部控制體系建設(shè)缺乏系統(tǒng)性。企業(yè)的內(nèi)部控制是各部門相互溝通協(xié)調(diào)統(tǒng)一體，而企業(yè)內(nèi)控體系的建設(shè)形式化較為嚴(yán)重，各個(gè)子公司之間缺乏監(jiān)督體系，漏洞較多，沒(méi)有形成合理的閉環(huán)，容易出現(xiàn)財(cái)務(wù)舞弊現(xiàn)象。最后，集團(tuán)公司內(nèi)部各個(gè)子公司容易出現(xiàn)跨區(qū)域建設(shè)狀況，出現(xiàn)信息溝通障礙，不能滿足企業(yè)當(dāng)前發(fā)展?fàn)顩r;同時(shí)各個(gè)子公司差異較大，管理模式不相同，導(dǎo)致內(nèi)部控制開(kāi)展存在一定難度。

1.3 集團(tuán)公司內(nèi)部控制管理機(jī)構(gòu)的獨(dú)立性不足

在集團(tuán)公司中內(nèi)部控制監(jiān)管機(jī)構(gòu)應(yīng)當(dāng)有充分的獨(dú)立性，按照獨(dú)立審計(jì)的原則，集團(tuán)公司內(nèi)控機(jī)構(gòu)中的審計(jì)部門應(yīng)當(dāng)被看作為一個(gè)獨(dú)立的職能部門，在監(jiān)督過(guò)程中應(yīng)同樣受到審查[3]。然而在實(shí)際工作開(kāi)展中，集團(tuán)公司的審計(jì)部在對(duì)其他工作部門進(jìn)行審計(jì)時(shí)往往不遵守獨(dú)立審計(jì)原則，使監(jiān)督工作發(fā)生異常。例如，在YQ集團(tuán)公司內(nèi)部控制管理機(jī)構(gòu)中的相關(guān)審計(jì)人員，既是審計(jì)人員角色又擔(dān)任公司實(shí)際運(yùn)營(yíng)崗位工作人員，崗位職責(zé)交錯(cuò)，自己審自己，缺乏獨(dú)立性。特別是公司的內(nèi)控管理機(jī)構(gòu)并沒(méi)有被賦予很大的權(quán)力，同時(shí)他們的專業(yè)知識(shí)較為薄弱，不受重視，導(dǎo)致他們?cè)趯?shí)際工作中的獨(dú)立性受到影響。此外，公司管理層對(duì)內(nèi)部控制監(jiān)管機(jī)構(gòu)查處的相關(guān)結(jié)果沒(méi)有引起重視，內(nèi)控人員受到上層的權(quán)利限制，這導(dǎo)致公司內(nèi)控機(jī)構(gòu)相關(guān)人員積極性薄弱，不利于公司健康發(fā)展。

1.4 集團(tuán)公司內(nèi)部控制管理人員素質(zhì)較低

在目前我國(guó)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)不斷發(fā)展的背景下，大對(duì)數(shù)集團(tuán)公司管理者內(nèi)部控制能力較低。首先是集團(tuán)公司的性質(zhì)上，對(duì)于許多民營(yíng)企業(yè)來(lái)說(shuō)屬于家族式企業(yè)，由于管理者思想上的認(rèn)知限制，在內(nèi)部控制重要機(jī)構(gòu)上信任本家族的人，很容易在公司內(nèi)部出現(xiàn)拉幫結(jié)派、任人唯親的現(xiàn)象。導(dǎo)致公司管理上權(quán)責(zé)不明確，管理混亂的局面。其次公司的內(nèi)控治理結(jié)構(gòu)不完善，內(nèi)控人員素質(zhì)低，內(nèi)部控制專業(yè)知識(shí)不足。主要表現(xiàn)在大部分集團(tuán)公司都很重視對(duì)公司技術(shù)人員的培養(yǎng)，而對(duì)公司員工內(nèi)部控制知識(shí)不完善，內(nèi)控人員在工作中不被重視，也不嚴(yán)格按照相關(guān)制度進(jìn)行執(zhí)行，在關(guān)鍵內(nèi)部控制環(huán)節(jié)失控，很多集團(tuán)公司在順利完成工作量復(fù)雜、較大的工程背后內(nèi)部控制管理效率低，導(dǎo)致公司成本過(guò)高，利潤(rùn)低下等不良現(xiàn)象。

1.5 業(yè)財(cái)融合構(gòu)建程度不足

業(yè)財(cái)融合是指企業(yè)的業(yè)務(wù)部門與財(cái)務(wù)部門深度融合，相互合作，在財(cái)務(wù)共享體系建設(shè)下建立數(shù)據(jù)庫(kù)以及實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)資源共享，使財(cái)務(wù)信息能夠有效對(duì)業(yè)務(wù)信息進(jìn)行數(shù)據(jù)量化評(píng)估，有利于企業(yè)內(nèi)控能力的提升，提高企業(yè)內(nèi)部管理水平[5]。但是目前大多數(shù)集團(tuán)公司各部門之間信息交流平臺(tái)并未完全建立，各部門孤立分散。同時(shí)集團(tuán)公司的財(cái)務(wù)人員雖然建立了財(cái)務(wù)信息化系統(tǒng)，但是并沒(méi)有達(dá)到業(yè)財(cái)融合的標(biāo)準(zhǔn)。這導(dǎo)致各個(gè)子公司信息溝通出現(xiàn)問(wèn)題，一方面各個(gè)子公司信息不暢，另一方面沒(méi)有達(dá)到業(yè)財(cái)融合下的信息反饋體系。例如，在YQ集團(tuán)公司內(nèi)部控制建設(shè)中信息不對(duì)稱現(xiàn)象經(jīng)常發(fā)生，管理層與下屬部門員工溝通不暢同時(shí)集團(tuán)中大多數(shù)部門員工對(duì)信息的獲取主要來(lái)自于上層領(lǐng)導(dǎo)的命令，他們對(duì)于財(cái)務(wù)信息執(zhí)行情況的反饋很少，這種單向溝通的方式很難對(duì)公司系統(tǒng)的改進(jìn)達(dá)到預(yù)期的效果。此外，財(cái)務(wù)人員對(duì)業(yè)財(cái)融合的能力不強(qiáng)也是導(dǎo)致企業(yè)內(nèi)部控制不健全的原因。集團(tuán)公司很多財(cái)務(wù)人員由于工作習(xí)慣很難將業(yè)財(cái)融合思維融入到工作中，對(duì)業(yè)財(cái)融合相關(guān)應(yīng)用的使用僅流于形式，從而難以提高企業(yè)的管理效率。

1.6 內(nèi)控信息化系統(tǒng)搭建和應(yīng)用不足

目前集團(tuán)公司內(nèi)部信息化建設(shè)不足，在內(nèi)部控制管理中各部門信息溝通不暢。首先，集團(tuán)公司內(nèi)部信息化建設(shè)不健全，和公司內(nèi)部財(cái)務(wù)系統(tǒng)不匹配。主要是公司并沒(méi)有構(gòu)建完善的ERP管理系統(tǒng)。在集團(tuán)公司的不斷發(fā)展中，企業(yè)的規(guī)模也不斷擴(kuò)張，然而一些公司依舊使用傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)系統(tǒng)軟件，集團(tuán)公司內(nèi)部上下所適用的財(cái)務(wù)系統(tǒng)版本不一樣，還有有的集團(tuán)公司下屬子公司所使用的版本并未進(jìn)行及時(shí)更新，導(dǎo)致公司的財(cái)務(wù)信息不能及時(shí)進(jìn)行溝通和交流。其次，集團(tuán)公司信息化建設(shè)應(yīng)用不足，忽略部分環(huán)節(jié)的系統(tǒng)管理。一般來(lái)說(shuō)，企業(yè)的內(nèi)部控制體系是一個(gè)系統(tǒng)化、流程化的過(guò)程。內(nèi)部控制信息化管理主要有財(cái)務(wù)、人力、研發(fā)、采購(gòu)、生產(chǎn)、預(yù)算以及銷售等各個(gè)環(huán)節(jié)，然而大多數(shù)集團(tuán)公司只是簡(jiǎn)單對(duì)財(cái)務(wù)系統(tǒng)重點(diǎn)建設(shè)內(nèi)部控制信息化，忽略了公司經(jīng)營(yíng)管理的其他系統(tǒng)，導(dǎo)致公司各個(gè)部門財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)傳輸存在問(wèn)題，出現(xiàn)“信息孤島”的現(xiàn)象。

1.7 內(nèi)控監(jiān)督、考核及評(píng)價(jià)管理機(jī)制不完善

內(nèi)部監(jiān)督是企業(yè)內(nèi)部控制的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，目前很多集團(tuán)內(nèi)部監(jiān)督管理體系不完善，并未全面落實(shí)。首先，集團(tuán)公司并未建立完善的監(jiān)督考核機(jī)制，導(dǎo)致員工的積極性不足，同時(shí)也對(duì)一些內(nèi)控不良行為未及時(shí)懲罰，這對(duì)公司以后的業(yè)務(wù)管理產(chǎn)生不利影響。比如公司財(cái)務(wù)人員對(duì)會(huì)計(jì)資料保管不完善、收入確認(rèn)與新的會(huì)計(jì)準(zhǔn)則規(guī)定不符、存貨的清查與實(shí)際發(fā)出不一致等現(xiàn)象，很容易影響財(cái)務(wù)的準(zhǔn)確性。

其次，公司的內(nèi)部激勵(lì)不足。很多內(nèi)控員工工作不積極，沒(méi)有及時(shí)發(fā)現(xiàn)工作漏洞，對(duì)公司風(fēng)險(xiǎn)沒(méi)有警惕性，同時(shí)也沒(méi)有積極創(chuàng)新的進(jìn)取心，這就是公司內(nèi)部激勵(lì)控制不強(qiáng)的表現(xiàn)。

2 集團(tuán)公司內(nèi)部控制體系的優(yōu)化構(gòu)建策略

2.1 提高集團(tuán)公司領(lǐng)導(dǎo)對(duì)內(nèi)部控制體系建設(shè)重要意義的認(rèn)知

集團(tuán)公司管理者要提升對(duì)內(nèi)部控制管理體系的認(rèn)識(shí)，充分了解內(nèi)部控制對(duì)公司發(fā)展的重要性。一方面，提高管理層對(duì)內(nèi)部控制內(nèi)涵的認(rèn)識(shí)，有效加強(qiáng)員工的執(zhí)行力。公司管理者應(yīng)隨著國(guó)家會(huì)計(jì)政策的發(fā)展及時(shí)了解內(nèi)部控制的相關(guān)定義，并按照自身經(jīng)營(yíng)發(fā)展制定內(nèi)控制度，構(gòu)建有效的內(nèi)控體系監(jiān)督考核，提高員工的執(zhí)行力度;另一方面，企業(yè)管理層要重視內(nèi)控環(huán)境的建設(shè)，宣揚(yáng)內(nèi)控企業(yè)文化。管理者要對(duì)公司的經(jīng)營(yíng)理念、員工的道德價(jià)值觀、職責(zé)分工以及公司董事會(huì)的支持力度等加以重視，積極營(yíng)造健康的內(nèi)部控制企業(yè)環(huán)境，加強(qiáng)內(nèi)部控制企業(yè)文化建設(shè)，同時(shí)集團(tuán)管理人員也要制定權(quán)責(zé)明確的人力資源政策，幫助企業(yè)員工樹(shù)立正確的價(jià)值觀，充分調(diào)動(dòng)公司所有員工積極參與內(nèi)控制度的制定與建設(shè)，提高員工參與度以及社會(huì)責(zé)任感。

2.2 從集團(tuán)公司層面合理規(guī)劃設(shè)計(jì)內(nèi)部控制體系

根據(jù)集團(tuán)公司內(nèi)部存在的相關(guān)問(wèn)題，可以從以下幾點(diǎn)構(gòu)建合理的內(nèi)控體系。第一，制定公司內(nèi)部控制制度，集團(tuán)的內(nèi)部控制各個(gè)環(huán)節(jié)都應(yīng)該進(jìn)行合理的風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估，企業(yè)的經(jīng)營(yíng)環(huán)境、風(fēng)險(xiǎn)以及企業(yè)內(nèi)部控制信息化建設(shè)風(fēng)險(xiǎn)等各個(gè)層面都能進(jìn)行優(yōu)化系統(tǒng)的發(fā)展，及時(shí)進(jìn)行內(nèi)控體系的完善;第二，對(duì)公司不同崗位、不同部門的內(nèi)部控制制度進(jìn)行細(xì)化。針對(duì)不同崗位部門制定有針對(duì)性的規(guī)章制度，以便有效進(jìn)行內(nèi)部控制管理。公司管理層要對(duì)預(yù)算部門進(jìn)行事前、事中以及事后多方位的管理;第三，公司應(yīng)當(dāng)設(shè)立單獨(dú)的審計(jì)部門，加大對(duì)財(cái)務(wù)以及業(yè)務(wù)部門的監(jiān)督力度，同時(shí)在各個(gè)子公司之間建立系統(tǒng)的審計(jì)平臺(tái)，使審計(jì)結(jié)果更加透明公正，提高公司內(nèi)部的核查工作，保證內(nèi)控的科學(xué)性和合理性;第四，建立考核評(píng)價(jià)機(jī)制，及時(shí)對(duì)相關(guān)內(nèi)部控制體系進(jìn)行合理評(píng)價(jià)，進(jìn)而完善改進(jìn)相關(guān)體系，彌補(bǔ)漏洞;形成良性的閉環(huán)內(nèi)部控制架構(gòu)體系。

2.3 強(qiáng)化內(nèi)部控制管理機(jī)構(gòu)的獨(dú)立性

集團(tuán)公司內(nèi)部控制機(jī)構(gòu)的獨(dú)立性是指公司內(nèi)控管理機(jī)構(gòu)中的審計(jì)部對(duì)公司的財(cái)務(wù)、銷售、投融資管理等其他部門進(jìn)行內(nèi)部控制，審查出來(lái)的結(jié)果必須是客觀公正的，不能與任何部門產(chǎn)生舞弊等不良行為。因此按照獨(dú)立審計(jì)原則，集團(tuán)公司要加強(qiáng)內(nèi)控機(jī)構(gòu)的獨(dú)立性。首先，提高內(nèi)控機(jī)構(gòu)的權(quán)威性。公司要獨(dú)立的開(kāi)展內(nèi)控管理工作，在對(duì)其他部門進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估時(shí)要避免受到其他因素的干擾，使得內(nèi)控結(jié)果更加客觀公正。其次，內(nèi)控機(jī)構(gòu)作為一個(gè)獨(dú)立的職能部門也應(yīng)被監(jiān)督。公司可以設(shè)立第三方機(jī)構(gòu)對(duì)內(nèi)控機(jī)構(gòu)進(jìn)行客觀地分析評(píng)價(jià)或建立全員投訴機(jī)制，將評(píng)價(jià)結(jié)果透明公開(kāi)，從而讓每個(gè)員工都能積極進(jìn)行自我監(jiān)督，及時(shí)發(fā)現(xiàn)內(nèi)控體系的缺陷，根據(jù)實(shí)際問(wèn)題不斷反饋企業(yè)內(nèi)控實(shí)施情況，確保公司的內(nèi)部控制工作高效有序的開(kāi)展。

2.4 強(qiáng)化管理人員內(nèi)部控制體系相關(guān)知識(shí)培訓(xùn)

集團(tuán)公司的內(nèi)部控制工作包含很多方面，這對(duì)于公司員工的專業(yè)素質(zhì)要求很高，因此公司管理層應(yīng)加強(qiáng)各子公司、各部門的相關(guān)內(nèi)控體系知識(shí)培訓(xùn)。一是公司管理者要及時(shí)了解相關(guān)政策法規(guī)，要能夠準(zhǔn)確了解內(nèi)部控制的含義，并結(jié)合公司內(nèi)部經(jīng)營(yíng)發(fā)展的性質(zhì)不斷完善內(nèi)部控制建設(shè)。二是加強(qiáng)對(duì)員工風(fēng)險(xiǎn)鑒別與防控的能力提升。在企業(yè)各個(gè)經(jīng)營(yíng)環(huán)節(jié)建立健全風(fēng)險(xiǎn)管理機(jī)制，確立風(fēng)險(xiǎn)管理目標(biāo)并及時(shí)與員工進(jìn)行溝通，提高員工的風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估能力。三是對(duì)員工加強(qiáng)內(nèi)部控制法制教育。要在思想上增強(qiáng)員工的職業(yè)道德意識(shí)，同時(shí)在崗前以及關(guān)鍵內(nèi)控崗位進(jìn)行職業(yè)技能考核，使員工全面了解經(jīng)營(yíng)工作的流程以及性質(zhì)，為企業(yè)培養(yǎng)優(yōu)秀的內(nèi)部控制管理人才。

2.5 強(qiáng)化業(yè)財(cái)融合程度打造集團(tuán)公司數(shù)據(jù)共享中心

集團(tuán)公司為了加強(qiáng)內(nèi)部控制，可以建立財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)共享中心，加強(qiáng)業(yè)財(cái)融合程度。首先，集團(tuán)公司可以根據(jù)各個(gè)子公司內(nèi)部系統(tǒng)的不同特點(diǎn)選擇符合自身的信息化產(chǎn)品，例如建立ERP財(cái)務(wù)管理系統(tǒng)，可以有效將企業(yè)業(yè)務(wù)、財(cái)務(wù)以及各個(gè)方面有效聯(lián)系起來(lái)，有利于企業(yè)內(nèi)部的資源整合，并降低了人工數(shù)據(jù)處理的壓力。其次，集團(tuán)公司可以加強(qiáng)對(duì)各部門人員進(jìn)行業(yè)財(cái)融合觀念的有效培訓(xùn)，讓公司財(cái)務(wù)人員有核算會(huì)計(jì)向管理會(huì)計(jì)轉(zhuǎn)變，并建立相關(guān)的績(jī)效考核制度評(píng)價(jià)集團(tuán)公司業(yè)財(cái)融合程度。最后，公司要能加大對(duì)信息技術(shù)的管理應(yīng)用。將云計(jì)算，大數(shù)據(jù)等管理手段融入到內(nèi)部控資管理中，這大大提升了公司內(nèi)控管理的效率。

2.6 提升內(nèi)部控制體系信息化應(yīng)用水平

內(nèi)部控制的信息化建設(shè)能夠使集團(tuán)公司內(nèi)部信息透明公開(kāi)，使得管理層能夠全程掌握財(cái)務(wù)管理信息，及時(shí)發(fā)現(xiàn)風(fēng)險(xiǎn)問(wèn)題，為公司內(nèi)部控制戰(zhàn)略規(guī)劃提供有效的決策。首先，公司應(yīng)當(dāng)搭建信息溝通交流體系，使各個(gè)部門之間信息有效進(jìn)行傳遞。比如企業(yè)的行業(yè)報(bào)告、財(cái)務(wù)綜合報(bào)告等信息及時(shí)傳遞，為管理層提供科學(xué)決策。其次公司應(yīng)當(dāng)加大財(cái)務(wù)信息化建設(shè)力度。例如，H集團(tuán)利用云計(jì)算、大數(shù)據(jù)等信息管理技術(shù)使公司內(nèi)部財(cái)務(wù)系統(tǒng)以及各個(gè)業(yè)務(wù)系統(tǒng)有效銜接，實(shí)現(xiàn)了財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)一體化建設(shè)，這有效減輕了人員的工作量，同時(shí)提高了數(shù)據(jù)信息的準(zhǔn)確性，提升了集團(tuán)公司內(nèi)控信息化水平。此外，集團(tuán)公司應(yīng)當(dāng)及時(shí)對(duì)信息管理系統(tǒng)進(jìn)行維護(hù)、更新與升級(jí)。使公司各項(xiàng)業(yè)務(wù)流程更加規(guī)范，同時(shí)信息安全性也能得到保障。

2.7 提高內(nèi)部控制體系監(jiān)督、考核及評(píng)價(jià)管理機(jī)制

集團(tuán)公司在日常經(jīng)營(yíng)管理中要對(duì)內(nèi)控工作進(jìn)行考核，建立行之有效的績(jī)效考評(píng)制度。要根據(jù)公司總體戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行層層分解，并將職責(zé)以及具體管理目標(biāo)細(xì)化到各個(gè)子公司，對(duì)內(nèi)控的考核結(jié)果及時(shí)公開(kāi)，定期進(jìn)行結(jié)果跟蹤實(shí)行動(dòng)態(tài)化管理。此外，集團(tuán)公司可以指定合適的薪酬管理制度。建立公司內(nèi)部公平競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制，保證核心崗位人才的薪資水平，避免人才流失，同時(shí)可以建立調(diào)薪制度，完善與內(nèi)部控制相關(guān)的考核機(jī)制，有效調(diào)動(dòng)員工的積極性。最后，由于內(nèi)部控制制度是一項(xiàng)不斷監(jiān)督和完善的工作，公司要能發(fā)揮審計(jì)部門的作用，及時(shí)發(fā)現(xiàn)內(nèi)控制度中存在的漏洞，不斷加以完善修改，達(dá)到強(qiáng)化內(nèi)控的目的。

3 結(jié)論

綜上所述，隨著集團(tuán)公司不斷發(fā)展、不斷壯大，同時(shí)國(guó)家對(duì)企業(yè)的要求也越來(lái)越嚴(yán)格，因此集團(tuán)公司要不斷優(yōu)化自身內(nèi)部管理，建立健全內(nèi)控控制管理體系，不斷提升在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中的核心地位。內(nèi)部控制的建設(shè)使集團(tuán)公司的的管理活動(dòng)不斷完善，但同時(shí)再具體實(shí)施過(guò)程中也會(huì)存在很多問(wèn)題，因此集團(tuán)公司內(nèi)部控制的建設(shè)是一個(gè)長(zhǎng)期發(fā)展、不斷完善的過(guò)程，并不是一蹴而就的。公司應(yīng)該結(jié)合自身實(shí)際狀況不斷調(diào)整完善公司內(nèi)部的內(nèi)部控制體系， 為增強(qiáng)企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力，提高經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)、實(shí)現(xiàn)集團(tuán)公司的可持續(xù)發(fā)展奠定基礎(chǔ)。

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