陳楚珊

摘要：目前，國有企業(yè)正處于深化改革的關(guān)鍵時期，企業(yè)發(fā)展所面臨的內(nèi)外部競爭壓力不斷加大，企業(yè)必須積極探索有效手段以優(yōu)化內(nèi)部管理體系，增強內(nèi)部管理水平，績效考核僅是其中有效手段之一?？冃Э己耸强冃Ч芾眢w系的核心內(nèi)容，加強績效考核有利于企業(yè)進一步優(yōu)化調(diào)整內(nèi)部人員結(jié)構(gòu)，持續(xù)優(yōu)化和健全績效考核體系，有助于企業(yè)合理、客觀評價員工工作行為、結(jié)果，為企業(yè)可持續(xù)發(fā)展奠定基石。現(xiàn)階段，國有企業(yè)在員工績效考核中仍舊存在較多問題，人力管理水平低下，阻礙著企業(yè)發(fā)展?；诖?，本文以績效考核為研究主題，從績效考核的概念和實施績效考核的重要性著手，分析國有企業(yè)實際實施現(xiàn)狀，在研究造成這些問題產(chǎn)生原因的基礎(chǔ)上，提出相關(guān)應(yīng)對建議。

關(guān)鍵詞：國有企業(yè);員工;績效考核;現(xiàn)狀

在現(xiàn)代化人資管理體系中，績效考核占據(jù)著重要地位，國有企業(yè)必須提高對績效考核的重視程度，將提升績效管理質(zhì)量作為現(xiàn)階段企業(yè)人資管理的重點工作。截至目前，國有企業(yè)已經(jīng)逐步引進和落實績效管理，但在實際執(zhí)行過程中卻存在較多問題，企業(yè)必須深入分析原因，提高重視程度，持續(xù)探索和優(yōu)化應(yīng)對方案，為企業(yè)提高整體管理水平奠定基石。

一、績效考核概述

（一）概念

績效考核是指考核主體在參考績效目標(biāo)與績效標(biāo)準(zhǔn)的基礎(chǔ)上，通過選用合適的考評方法，全面評估員工個人素質(zhì)、實際工作行為和最終的工作結(jié)果，及時將考核結(jié)果反饋至有關(guān)部門，并處理結(jié)果的過程。

（二）國有企業(yè)員工企業(yè)考核的重要性

1.為企業(yè)經(jīng)營發(fā)展奠定基礎(chǔ)

企業(yè)的正常運行離不開合理的管理方法以及明確的戰(zhàn)略目標(biāo)，更離不開內(nèi)部員工的共同努力。企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)并非一成不變的，必須緊跟時代發(fā)展，結(jié)合內(nèi)外部發(fā)展環(huán)境，不斷的進行創(chuàng)新與優(yōu)化。隨著經(jīng)濟全球化進程的不斷推進以及信息技術(shù)的快速發(fā)展，國家經(jīng)濟發(fā)展中心發(fā)生了偏移，更側(cè)重于知識經(jīng)濟發(fā)展。員工績效考核是現(xiàn)代化企業(yè)人力資源管理體系中的重要內(nèi)容，企業(yè)必須加強人資管理，增強人才競爭實力。

2.有利于企業(yè)調(diào)動員工積極性

企業(yè)的經(jīng)營發(fā)展離不開每一位員工，但在企業(yè)運行過程中，員工的地位卻并不明確，基層員工是沒有機會參與企業(yè)經(jīng)營決策的，員工的實際需求必須經(jīng)過層層傳遞才能夠反饋給上級人員，管理人員對員工實力情況與需求的了解度不足，長此以往，不僅會挫傷員工工作積極性，甚至?xí)?dǎo)致企業(yè)人才流失問題加劇。在新時期背景下，國有企業(yè)必須建立健全績效考核機制，有效開展績效考核工作，不斷加強員工工作熱情，助力企業(yè)逐步實現(xiàn)戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)，增強綜合競爭實力。

二、國有企業(yè)員工績效考核存在的問題

（一）問題

1.缺少合理的績效考核體系

第一，基層員工績效考核流程有待優(yōu)化，形式化趨勢加劇。各部門所使用的考核方法存在明顯的差異化特征，且考核指標(biāo)模糊，部分部門負(fù)責(zé)人甚至仍舊堅持“平均主義”，主要不是原則性問題，基層員工的考核結(jié)果都大同小異，并不會考慮員工實際工作表現(xiàn)，“大鍋飯”現(xiàn)象屢見不鮮，無法通過績效考核正確衡量員工的工作表現(xiàn)和具體工作能力。同時，部分基層員工會與其他各部門的員工進行比較，這也會加劇部門負(fù)責(zé)人的工作壓力，也是造成上述問題難以有效解決的原因之一。

第二，考核結(jié)果的公正性不足。在國有企業(yè)運行過程中，企業(yè)一般會授權(quán)各部門負(fù)責(zé)人全權(quán)負(fù)責(zé)落實基層員工績效考核工作，從組織層面來看，部分國有企業(yè)在員工績效考核過程中，由于監(jiān)管力度不足，再加上權(quán)力的高度集中，導(dǎo)致各部門負(fù)責(zé)人在評定考核結(jié)果時時常會加入個人主觀色彩，時常出現(xiàn)僅憑個人喜好和人際關(guān)系親疏程度來評定員工日常表現(xiàn)，從而導(dǎo)致考核結(jié)果的公正性和客觀性下降。

第三，考核操作的客觀性不足。部分國有企業(yè)選用以“上級考核”為主的績效考核模式，以上考下，上下之間缺少必要的互動。這次模式下，基層員工只能被動地接受上級下達(dá)的任務(wù)，參與績效考核的積極性不高，甚至?xí)驗榉峙涞降娜蝿?wù)與自身實際工作的聯(lián)系性較弱而滋生抵觸情緒，工作態(tài)度消極，從而影響員工績效考核工作開展，不利于企業(yè)穩(wěn)健運行[1]。

2.考核指標(biāo)的合理性不足

首先，針對性不足。以A國有企業(yè)為例，其主要設(shè)置了三類員工績效考核指標(biāo)，一是日常工作，二是重點工作，三是安全工作，僅以各部門的職能與職責(zé)分工為確定考核項目和調(diào)整指標(biāo)權(quán)重的唯一依據(jù)。這使得各部門設(shè)置的考核指標(biāo)存在較大部分的雷同或者是相似度較高，部門職能嚴(yán)重交叉，推諉扯皮現(xiàn)象時常發(fā)生;指標(biāo)設(shè)置的針對性較低，沒有強化關(guān)鍵性考核指標(biāo)的優(yōu)勢作用，也并未突出不同崗位關(guān)鍵性指標(biāo)的地位，導(dǎo)致工作泛泛而為，抓不住工作重點。

其次，覆蓋面不完善。A國有企業(yè)現(xiàn)設(shè)置的員工績效考核指標(biāo)體系，主要被運用于部門考核，但并未針對基層員工的考核指標(biāo)設(shè)定一定標(biāo)準(zhǔn)，只是由各部門負(fù)責(zé)人在考核任務(wù)的基礎(chǔ)上進行細(xì)化，考核彈性過大。一方面，無法保證基層員工考核結(jié)果的客觀性與公正性;另一方面，各員工的工作側(cè)重點存在較大差異性，且工作量也各不相同，但在該情況下，時常發(fā)生考核結(jié)果相近問題，長此以往，勢必會挫傷員工工作熱情。

最后，量化難度較大。A國有企業(yè)制定的員工績效指標(biāo)多為定性指標(biāo)，指標(biāo)量化難度較大，難以有效衡量考核結(jié)果，弱化了員工績效考核獎先懲后的作用。

3.考核結(jié)果使用效率低下

第一，激勵作用發(fā)揮不充分。部分國有企業(yè)在運用考核結(jié)果落實獎懲機制時，只側(cè)重于物質(zhì)激勵，從短期來看，這種激勵方式能夠顯著調(diào)動員工工作人情，但從長遠(yuǎn)發(fā)展層面來講，由于職業(yè)生涯發(fā)展前景模糊、晉升機會少且晉升渠道的透明度不足，會導(dǎo)致企業(yè)對優(yōu)秀人才的吸引力不斷降低，難以組建一致高素養(yǎng)的骨干人才隊伍。同時，受以往“平均主義”“鐵飯碗”思想的影響，大部分員工仍舊持有“得過且過”的工作態(tài)度，工作態(tài)度消極，且缺乏自我提升，企業(yè)發(fā)展創(chuàng)新力不足。

第二，分析研判不到位。部分國有企業(yè)的績效考核是“考完就完”。缺少對考核的結(jié)果的分析研判，既無法找準(zhǔn)問題所在，也并未做好經(jīng)驗總結(jié)工作，沒有及時發(fā)現(xiàn)員工工作的閃光點;及時發(fā)現(xiàn)了問題，也并未及時進行糾改和優(yōu)化，員工培訓(xùn)活動流于形式，針對性不足，員工綜合能力提升難度較大[2]。

4.基礎(chǔ)保障不充分

首先，組織保障。部分國有企業(yè)沒有設(shè)立獨立的人資管理部門，一般由綜合管理部負(fù)責(zé)開展人資管理工作，管理不到位，對員工績效考核體系的設(shè)置研究不深入，無法在相關(guān)工作開展時提供指導(dǎo)性建議。

其次，制度保障。部分國有企業(yè)雖制定了績效考核制度，但截至部門層級，基層員工的績效考核更多的是以部門負(fù)責(zé)人的個人意見為準(zhǔn)，導(dǎo)致基層員工的配合度較低，不利于發(fā)揮考核效果。

最后，企業(yè)文化。部分國有企業(yè)尚未在內(nèi)部營造以績效為導(dǎo)向的企業(yè)文化，這是造成績效考核流于形式的原因之一。

（二）原因

1.企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略不明確

明確的發(fā)展戰(zhàn)略是國有企業(yè)涉及員工績效考核體系的主要依據(jù)，部分國有企業(yè)在運行過程中，其所制定的經(jīng)營發(fā)展目標(biāo)更多局限于履行公共服務(wù)職能以及完成政府下發(fā)的各項工作任務(wù)，沒有深入思考并制定與企業(yè)實際情況相符的戰(zhàn)略目標(biāo)。缺少明確的戰(zhàn)略目標(biāo)，會使得國有企業(yè)在發(fā)展過程中過于安于現(xiàn)狀，風(fēng)險管控意識淡薄，對員工的績效考核更側(cè)重于評估企業(yè)短期的業(yè)績指標(biāo)，對中長期發(fā)展目標(biāo)的重視度不足。在設(shè)計員工績效考核體系中，普遍存在隨意性較大特點，考核目標(biāo)單一，且尚未建立完善的配套機制，所設(shè)置的考核指標(biāo)也有待進一步的優(yōu)化與調(diào)整，進而導(dǎo)致實際運行的績效考核體系無法滿足企業(yè)在市場上的競爭需求。

2.人資管理機構(gòu)缺位

一般來講，人資管理部門是專門負(fù)責(zé)員工績效考核的職能部門，但部分國有企業(yè)并未在內(nèi)部專門設(shè)立人資管理部門，相關(guān)職能和職責(zé)都會有綜合管理部履行和承擔(dān)。綜合管理部本身就承擔(dān)諸多工作，比如行政管理，再比如后勤保障，等等，日常工作量較大，缺少充足的精力深入研究員工績效考核，導(dǎo)致實際工作開展中時常出現(xiàn)監(jiān)管力度薄弱問題。

3.員工個人素養(yǎng)

在員工績效考核工作開展中，員工知識水平的高低直接影響著其對績效考核重要性的認(rèn)識，再加上部分企業(yè)尚未構(gòu)建完善的績效考核制度體系，各部門在考核中的溝通效率低下，信息反饋不及時，忽視了員工培訓(xùn)的重要性，導(dǎo)致員工對績效考核滋生不滿情緒，嚴(yán)重者甚至是產(chǎn)生自出情緒，被動參與相關(guān)工作[3]。

三、國有企業(yè)員工績效考核的優(yōu)化措施

（一）明確企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)，優(yōu)化考核指標(biāo)

國有企業(yè)必須基于既定戰(zhàn)略目標(biāo)合理設(shè)置和優(yōu)化員工績效考核指標(biāo)，所以，在建立健全員工績效考核體系之前，國有企業(yè)應(yīng)制定的戰(zhàn)略目標(biāo)[4]。A公司在運用SWOT分析法科學(xué)分析的基礎(chǔ)上，確定將打造屬地行政轄區(qū)內(nèi)最具影響力的燃?xì)馄髽I(yè)作為公司發(fā)展目標(biāo)。

A企業(yè)主要從財務(wù)、客戶、內(nèi)控流程和學(xué)習(xí)與成長這四個維度切入建立企業(yè)層面的KPI，具體如下圖1-1所示：

以A企業(yè)為例，分析企業(yè)如何從財務(wù)維度、客戶維度、內(nèi)控流程維度以及學(xué)習(xí)與成長這四個維度切入建立部門KPI，具體如下圖1-2所示：

在確定員工KPI時，企業(yè)可以從部門管理人員和基層員工兩個維度切入：從部門管理人員維度來講，企業(yè)應(yīng)確定關(guān)鍵績效指標(biāo)，明確關(guān)鍵實施主體;從基層員工層面來講，國有企業(yè)必須基于已經(jīng)確定的部門KPI，在緊密結(jié)合崗位說明書的基礎(chǔ)上，合理設(shè)定員工KPI。

（二）確定考核等級，提高考核結(jié)果利用率，重視考核結(jié)果反饋

第一，確定考核等級。國有企業(yè)必須基于個人考核等級和部門考核等級，合理確定員工績效考核等級。舉個例子，如果企業(yè)將部門考核等級設(shè)置為S級，那么部門員工各等級應(yīng)占據(jù)20%，其他等級占據(jù)80%，當(dāng)員工績效考核等級超過規(guī)定比例時，企業(yè)必須強制分布，然后由各考核單位基于實際情況重新分配考核系數(shù)。

第二，提高考核結(jié)果利用率。大部分國有企業(yè)在運用績效考核結(jié)果時都存在單一化問題，即將績效考核結(jié)果作為企業(yè)發(fā)放績效工資的主要依據(jù)，隨著國有企業(yè)的不斷發(fā)展與改革進程的持續(xù)深化，原有的績效考核體系已經(jīng)不能滿足企業(yè)實際發(fā)展需求，激勵作用弱化，企業(yè)必須改進和優(yōu)化現(xiàn)有體系，不斷擴大范圍。針對績效考核結(jié)果單一化應(yīng)用問題，國有企業(yè)應(yīng)深入調(diào)研和了解員工實際的工作目標(biāo)和工作愿景，不斷擴大考核結(jié)果的使用范圍，在將及績效考核結(jié)果用于發(fā)放績效工資的同時，也需要將其與崗位晉升、崗位變動、培訓(xùn)提升等有效結(jié)合，從而進一步發(fā)揮績效考核的激勵作用，調(diào)動基層員工工作熱情。一是薪酬分配。員工績效工資的計算方式是員工績效工資基礎(chǔ)乘以考核系數(shù)，加強績效考核結(jié)果與員工薪酬待遇的內(nèi)在聯(lián)系，有利于企業(yè)更好的評價員工工作行為，深層次的了解員工實際工作態(tài)度和業(yè)務(wù)能力，針對性的給予獎勵，為企業(yè)健康發(fā)展奠定基礎(chǔ);二是崗位晉升或職位變動，確保員工個人能力與崗位適配，根據(jù)考核結(jié)果進行崗位調(diào)動，必要時可以實施脫崗培訓(xùn)和競聘復(fù)崗;三是基于考核結(jié)果評定優(yōu)先，提高評選工作的現(xiàn)實意義，有效避免以往管理模式中存在的輪流坐莊問題，選拔出更多優(yōu)秀員工;四是加強員工培訓(xùn)，充分發(fā)揮績效考核的激勵作用，制定合理的培訓(xùn)方案，提高員工工作能力。

第三，重視考核結(jié)果反饋。在考核評估工作結(jié)束后，各部門應(yīng)及時做好反饋工作，全面整合各項信息數(shù)據(jù)，以確保各部門管理人員明確員工實際工作中存在的不足與缺陷，針對性地進行整改，并為下一年度工作開展提供有力的參考依據(jù)。

（三）完善組織基礎(chǔ)，加強制度建設(shè)，提供文化保障

第一，國有企業(yè)應(yīng)在內(nèi)部設(shè)立績效考核管理委員會，由總經(jīng)理負(fù)責(zé)，各部門負(fù)責(zé)人擔(dān)任主要成員，專門負(fù)責(zé)執(zhí)行與監(jiān)管工作。隨著企業(yè)的不斷發(fā)展，必須逐漸將績效考核管理委員會納入常設(shè)組織機構(gòu)，合理制定組織目標(biāo)，并細(xì)化權(quán)責(zé)分工，定期改進績效方案，以提高績效方案的時效性與可行性。此外，企業(yè)必須逐步完善和優(yōu)化發(fā)展戰(zhàn)略，持續(xù)改進設(shè)計方案和優(yōu)化實施措施，以便于充分發(fā)揮績效考核的激勵作用[5]。

第二，為了落實績效管理，國有企業(yè)必須建立完善的績效考核體系，并在隨后發(fā)展中不斷地進行優(yōu)化與改進，為企業(yè)實現(xiàn)長效發(fā)展提供制度保障。在制度建設(shè)過程中，國有企業(yè)必須基于自身實際情況，在結(jié)合國家政策規(guī)定的基礎(chǔ)上，制定《企業(yè)績效考核方案》，明確考核指標(biāo)、考核方式和過程;健全《溝通反饋機制》，加強內(nèi)部溝通交流，幫助員工識別和明確自身存在的問題，并加以解決;制定《監(jiān)督機制》，實現(xiàn)對績效管理全過程的動態(tài)化監(jiān)管，保證考核過程的客觀性與公正性，提高考核結(jié)果的真實性;建立《結(jié)果應(yīng)用機制》，正確看待績效考核結(jié)果，充分利用考核結(jié)果，推動員工全面發(fā)展。

第三，改進企業(yè)文化，將績效考核有效融入，引導(dǎo)全體管理人員和員工正確認(rèn)知績效考核的必要性與迫切性，調(diào)動員工參與相關(guān)工作的積極性與主動性，為績效考核體系的貫徹落實提供保障。同時，企業(yè)應(yīng)加強以績效考核體系為主題的宣傳活動，定期組織開展與之相關(guān)的培訓(xùn)工作，不斷優(yōu)化和調(diào)整企業(yè)文化體系。一方面，國有企業(yè)必須明確組織目標(biāo)，以目標(biāo)為核心構(gòu)建企業(yè)文化，加大現(xiàn)代化管理理念的宣傳力度，確?？冃Э己擞行鋵?另一方面，堅持“以人為本”，確保員工個人職業(yè)生涯規(guī)模與企業(yè)規(guī)模保持一致，實現(xiàn)合作共贏局面。

（四）加強信息化建設(shè)，健全信息系統(tǒng)

在信息化背景下，國有企業(yè)應(yīng)積極引入先進的信息技術(shù)，提高信息技術(shù)利用率，在企業(yè)內(nèi)部搭建完善的信息管理系統(tǒng)[6]。加強職能績效系統(tǒng)建設(shè)，為企業(yè)實現(xiàn)績效管理“四化”（系統(tǒng)化、流程化、自動化與精細(xì)化）目標(biāo)提供保障。充分利用數(shù)字化平臺，將考核方法和措施貫穿績效考核各個流程與環(huán)節(jié)，結(jié)合績效數(shù)字化管理需求，如智能計分、評分管理等，合理設(shè)置系統(tǒng)的各功能模塊。

四、結(jié)束語

綜上所述，加強員工績效考核是國有企業(yè)在新時代背景下完成戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)、實現(xiàn)經(jīng)濟效益最大化的有效手段，對國有企業(yè)穩(wěn)定發(fā)展有著不容忽視的作用和價值。在實際工作中，國有企業(yè)管理人員必須提高對員工績效考核的重視程度，建立完善的績效管理制度體系，嚴(yán)格執(zhí)行，及時發(fā)現(xiàn)相關(guān)工作開展中存在的問題并加以應(yīng)對，加強制度建設(shè)、文化建設(shè)和組織建設(shè)，借助于績效考核持續(xù)增強內(nèi)部凝聚力，推動企業(yè)實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)。

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