付芬

摘要：在競爭日趨激烈的今天，各行各業(yè)的變化日新月異，因此企業(yè)需要以戰(zhàn)略目標(biāo)為導(dǎo)向，戰(zhàn)略決定企業(yè)的生存，而戰(zhàn)略的落地需要借助于全面預(yù)算管理工具將其分解成不同階段的目標(biāo)，隨后逐個實施來完成。本文從當(dāng)下中型智能裝備制造企業(yè)中遇到的預(yù)算編制不夠精準(zhǔn)、編制方法選擇不當(dāng)、預(yù)算執(zhí)行不到位、預(yù)算控制不嚴(yán)、以及預(yù)算分析不全面、考核有失公允等問題進(jìn)行剖析，提出提高全面預(yù)算編制的精確性、加強(qiáng)全面預(yù)算分析、嚴(yán)格執(zhí)行預(yù)算控制等一系列的解決措施，以便更好地促進(jìn)中型智能裝備制造企業(yè)的全面預(yù)算管理，促進(jìn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)。

關(guān)鍵詞：全面預(yù)算管理;編制;執(zhí)行;控制;中型智能裝備

現(xiàn)階段，科技飛速發(fā)展，我國制造業(yè)發(fā)展已相當(dāng)成熟，大大小小的制造企業(yè)已遍布各行各業(yè)。因此，在競爭白熱化的今天，企業(yè)應(yīng)當(dāng)設(shè)立自己的戰(zhàn)略目標(biāo)和遠(yuǎn)景規(guī)劃。并朝著目標(biāo)不斷地努力，實現(xiàn)企業(yè)自身的價值并積累一定的財富。企業(yè)可以借助于預(yù)算管理工具，將企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)和遠(yuǎn)景規(guī)劃分解到未來的幾個期間內(nèi)來完成。企業(yè)在每個期間內(nèi)的預(yù)算管理指導(dǎo)下，開展一切經(jīng)營活動，定期或不定期地對企業(yè)經(jīng)營活動進(jìn)行追蹤監(jiān)督和分析評價。當(dāng)發(fā)現(xiàn)實際運(yùn)營情況有悖于企業(yè)的預(yù)算指標(biāo)時，及時采取措施進(jìn)行控制和干預(yù)，直至完成預(yù)算指標(biāo)，最終實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)。

一、全面預(yù)算管理的意義

（一）促進(jìn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)

企業(yè)應(yīng)當(dāng)以戰(zhàn)略目標(biāo)為導(dǎo)向，戰(zhàn)略決定企業(yè)的生存，而戰(zhàn)略的落地需要借助于管理工具。將戰(zhàn)略目標(biāo)整體分解成不同階段目標(biāo)，并通過一定時期內(nèi)對企業(yè)的經(jīng)營活動、財務(wù)成果進(jìn)行全面而又詳細(xì)的預(yù)測和籌劃，科學(xué)、合理地分配企業(yè)各項財務(wù)和非財務(wù)資源，對執(zhí)行過程中的各項指標(biāo)數(shù)據(jù)進(jìn)行統(tǒng)計和監(jiān)督，及時分析各項指標(biāo)的動態(tài)完成進(jìn)度，并將統(tǒng)計結(jié)果進(jìn)行評價和反饋，發(fā)現(xiàn)實際與預(yù)算有差異時立即采取措施進(jìn)行調(diào)整和干預(yù)，使企業(yè)的一切活動都在預(yù)算的范疇下開展，有的放矢而不是盲目瞎干，最終實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)。

（二）有利于公司的資源配置

全面精準(zhǔn)的預(yù)算有利于公司資源的分配。全面預(yù)算管理包含了企業(yè)所有的經(jīng)濟(jì)活動，不僅包括企業(yè)日常的經(jīng)營活動，還涵蓋了企業(yè)的投融資活動。這就需要事先對企業(yè)的預(yù)期收入、預(yù)期成本、預(yù)期費(fèi)用、預(yù)期人力、以及未來的預(yù)期增長或收縮進(jìn)行科學(xué)的預(yù)測和籌劃，從大的經(jīng)營活動類型細(xì)化到具體的每一個項目，再到具體的每一個部門乃至每一個崗位的資源配置和利用，并從中發(fā)現(xiàn)哪些資源不夠充足，哪些資源過剩，進(jìn)而從預(yù)期就開始著手分配，提高企業(yè)資源的使用效率，避免浪費(fèi)，以最低的資源消耗創(chuàng)造出最大的產(chǎn)出效益。

（三）有利于內(nèi)部員工的溝通與協(xié)調(diào)

在全面預(yù)算編制過程中，應(yīng)在公司的總體目標(biāo)下，組織各部門進(jìn)行溝通交流每個部門的需求和計劃，熟悉本部門以及各部門之間的工作流程及銜接，讓員工了解本部門的需求及計劃的同時充分了解其他部門的需求及計劃，以及相互之間的影響。并探討哪些作業(yè)行為的改善能給同事帶來便利，進(jìn)而促進(jìn)企業(yè)員工之間的協(xié)調(diào)與合作。

二、中型智能裝備制造企業(yè)全面預(yù)算管理存在的問題

（一）全面預(yù)算管理的制度不健全、組織體系不完整

中型智能裝備制造企業(yè)，尤其是剛從小型智能裝備制造企業(yè)中脫穎而出躋身于中型智能裝備制造的企業(yè)，前期由于將主要的精力放在市場的開拓和產(chǎn)品的研發(fā)上，而忽視了各項管理制度的建立健全以及組織體系的構(gòu)建。公司創(chuàng)業(yè)初期，人員較少、業(yè)務(wù)量也不大，一些部門的費(fèi)用支出、物料領(lǐng)用僅僅是幾個部門負(fù)責(zé)人的口頭溝通。但當(dāng)公司的人員數(shù)量、業(yè)務(wù)活動量以及經(jīng)濟(jì)體量增加時，這種管理方式就顯得捉襟見肘了。

（二）全面預(yù)算的編制不夠全面精準(zhǔn)

現(xiàn)在很多中型智能裝備制造企業(yè)的預(yù)算編制，要么僅僅是幾個部門老大一拍腦門粗略估計統(tǒng)計出來的數(shù)據(jù)，要么就是實際控制人不切實際的預(yù)想數(shù)據(jù)，并未充分地分解到各業(yè)務(wù)部門及各崗位。有些企業(yè)預(yù)算的編制只注重收入、成本、費(fèi)用類的幾個大項，并未真正全面地涉及企業(yè)的所有業(yè)務(wù)活動。各部門在編制預(yù)算編制時都想設(shè)定一個籠統(tǒng)而又容易完成的目標(biāo)，以免給部門帶來太大的壓力，因而不夠精準(zhǔn)。

（三）全面預(yù)算編制的方法選擇不當(dāng)

一些中型智能裝備制造企業(yè)在全面預(yù)算編制的過程中，不僅沒有考慮行業(yè)的發(fā)展趨勢、社會經(jīng)濟(jì)大環(huán)境的變化，也沒有考慮企業(yè)自身的發(fā)展規(guī)模和所處的發(fā)展階段，一味地只是按照以往既定的預(yù)算編制方法進(jìn)行預(yù)算的編制。企業(yè)的預(yù)算編制一定要選擇適合自己的方法，以免造成資源錯配或是重大的資源浪費(fèi)，最終影響預(yù)算目標(biāo)的完成。

（四）全面預(yù)算管理部門的預(yù)算執(zhí)行不力、分析不夠深入、控制不嚴(yán)、調(diào)整不及時

首先，全面預(yù)算執(zhí)行不力。全面預(yù)算編制不全面就會導(dǎo)致指標(biāo)分解不夠具體和詳細(xì)，導(dǎo)致某些業(yè)務(wù)流程和環(huán)節(jié)以及一些崗位的工作缺乏執(zhí)行依據(jù)。無據(jù)可依就會導(dǎo)致員工出現(xiàn)盲干瞎干現(xiàn)象，預(yù)算中責(zé)任指標(biāo)劃分不清，一旦出現(xiàn)失誤就會出現(xiàn)相互推諉扯皮的現(xiàn)象，嚴(yán)重影響了預(yù)算的執(zhí)行，導(dǎo)致預(yù)算目標(biāo)無法實現(xiàn)。

其次，全面預(yù)算的分析不夠深入。現(xiàn)階段，我國一些中型智能裝備制造業(yè)的全面預(yù)算管理缺少全面預(yù)算的分析環(huán)節(jié)，或全面預(yù)算分析不深入、不科學(xué)、不及時。只是為了應(yīng)付管理層而象征性地出具一個分析報告就完事了。并未深入地去了解具體問題的原因，從而導(dǎo)致全面預(yù)算的執(zhí)行過程中一些重大的問題被淹蓋和忽視。甚至問題發(fā)現(xiàn)的不及時，錯過了最佳糾正時機(jī)。而這些問題的根本原因未發(fā)現(xiàn)或是不被徹底解決就會導(dǎo)致預(yù)算執(zhí)行的效率低下，導(dǎo)致預(yù)算目標(biāo)無法完成。

最后，全面預(yù)算的控制不嚴(yán)、調(diào)整不及時。傳統(tǒng)的預(yù)算管理偏重于預(yù)算的編制，預(yù)算編制完成就萬事大吉，而忽略了預(yù)算的控制環(huán)節(jié)，有的中型智能裝備制造企業(yè)的預(yù)算控制僅僅是流于形式。預(yù)算控制流于形式，就會導(dǎo)致企業(yè)的預(yù)算管理體系難以發(fā)揮真正的作用。實際上，預(yù)算編制的各項指標(biāo)是否科學(xué)、資源配置是否合理、預(yù)算目標(biāo)能否實現(xiàn)，只有在預(yù)算執(zhí)行過程中才能檢驗出來。當(dāng)企業(yè)遇到自然災(zāi)害等不可抗力因素或是企業(yè)經(jīng)營方針、戰(zhàn)略策略發(fā)生重大變化時，未及時對預(yù)算指標(biāo)進(jìn)行調(diào)整，導(dǎo)致預(yù)算與戰(zhàn)略目標(biāo)不相符，預(yù)算目標(biāo)也難以實現(xiàn)。

（五）全面預(yù)算考核不合理

全面預(yù)算考核是對企業(yè)全面預(yù)算指標(biāo)完成情況的一個檢驗，通過某一階段的實際完成結(jié)果與預(yù)算目標(biāo)進(jìn)行比較、考核與評價，突出完成指標(biāo)的應(yīng)給予獎勵，未完成指標(biāo)的應(yīng)給予適當(dāng)?shù)膽土P，從而提高員工工作積極性，讓員工自覺主動地完成全面預(yù)算指標(biāo)任務(wù)。倘若考核過程缺少公開透明，獎懲措施不公平公正，會導(dǎo)致員工對預(yù)算目標(biāo)的完成缺少積極性、參與度不高、導(dǎo)致工作效率低下。當(dāng)下，有些中型智能裝備制造企業(yè)的獎懲措施比較片面，沒有從全面的角度進(jìn)行綜合分析，只是片面地從某一個角度或指標(biāo)進(jìn)行考量。例如部門的經(jīng)費(fèi)預(yù)算只是簡簡單單地設(shè)置一個預(yù)算的總指標(biāo)進(jìn)行考核。當(dāng)實際完成情況低于該指標(biāo)時實施獎勵，而超過該指標(biāo)時就得進(jìn)行懲罰。這就導(dǎo)致某些部門人員有時為了不超過指標(biāo)而故意減少相關(guān)活動的開展，以此來達(dá)到節(jié)約經(jīng)費(fèi)的目的。費(fèi)用減少的同時也降低了企業(yè)相關(guān)利益流入的可能性，這就違背了全面預(yù)算管理以最低的資源消耗創(chuàng)造最大的產(chǎn)出效益的初衷。

三、中型智能裝備制造企業(yè)全面預(yù)算管理的優(yōu)化措施

（一）建立健全全面預(yù)算管理制度，完善組織體系

企業(yè)應(yīng)建立以總經(jīng)理為中心，財務(wù)部門負(fù)責(zé)人牽頭，各部門負(fù)責(zé)人或指定人員都積極參與的預(yù)算管理工作小組，負(fù)責(zé)全面預(yù)算管理相關(guān)制度的制定，并報送股東大會審議，股東大會審議通過后，及時將相關(guān)制度及規(guī)定傳達(dá)至每個部門乃至每個崗位及人員。建立一套行之有效的管理體系，落實預(yù)算管理的決策機(jī)構(gòu)、工作機(jī)構(gòu)和執(zhí)行機(jī)構(gòu)的具體工作內(nèi)容及主要職責(zé)。制定一套全員參與、全業(yè)務(wù)覆蓋、全過程跟蹤的預(yù)算管理流程。

（二）提高全面預(yù)算編制的精準(zhǔn)度

全面預(yù)算的編制應(yīng)依據(jù)以企業(yè)戰(zhàn)略經(jīng)營目標(biāo)為核心導(dǎo)向，上下結(jié)合，統(tǒng)一全面的公司經(jīng)營理念，明確年度的預(yù)算目標(biāo)。編制一定時期內(nèi)與經(jīng)營活動相關(guān)聯(lián)的一系列財務(wù)、非財務(wù)的預(yù)測指標(biāo)。將公司有限的資源進(jìn)行科學(xué)、合理地配置，預(yù)算編制過程中。定期或不定期地召開培訓(xùn)會議，加強(qiáng)各部門人員的溝通交流與相互學(xué)習(xí)。提高管理人員的業(yè)務(wù)素質(zhì)，撐握預(yù)算管理方法，深入地了解工藝、技術(shù)、設(shè)備、業(yè)務(wù)的各個流程，撐握預(yù)算編制的第一手資料數(shù)據(jù)，以便更好、便全面、更精準(zhǔn)地進(jìn)行預(yù)算編制。

（三）選擇適當(dāng)?shù)木幹品椒?/p>

企業(yè)應(yīng)根據(jù)自身的行業(yè)屬性和特點(diǎn)來選擇對應(yīng)的預(yù)算編制方法，而不是盲目守舊或跟風(fēng)。

不同行業(yè)的企業(yè)，經(jīng)營業(yè)務(wù)不一樣，有的行業(yè)業(yè)務(wù)量穩(wěn)定，每年的變化不是很大，這樣的企業(yè)可以選擇固定預(yù)算法，從而使全面預(yù)算的編制較為簡單便捷，有利于管理者的理解。反之行業(yè)業(yè)務(wù)量不穩(wěn)定，業(yè)務(wù)變化幅度過大的企業(yè)應(yīng)使用彈性預(yù)算法，認(rèn)真分析企業(yè)的業(yè)務(wù)量與各個預(yù)算項目之間數(shù)據(jù)的關(guān)聯(lián)關(guān)系，最終確定不同業(yè)務(wù)量下各個預(yù)算項目所消耗的資源。

同一企業(yè)不同的發(fā)展階段或是特殊時期，全面預(yù)算的編制方法也不同。企業(yè)處于成熟階段時，各種預(yù)算項目數(shù)據(jù)與業(yè)務(wù)量的依存關(guān)系比較穩(wěn)定，可以選擇定期預(yù)算法，而企業(yè)處于初創(chuàng)和成長階段時，預(yù)算項目數(shù)據(jù)與業(yè)務(wù)量的依存關(guān)系變化比較大，則可以選擇滾動預(yù)算法。如近兩年的疫情使很多企業(yè)面臨著巨大的挑戰(zhàn)，我們應(yīng)根據(jù)疫情的實際影響程度來選擇適當(dāng)?shù)念A(yù)算編制方法，避免造成預(yù)算與實際的巨大差異。

（四）提高全面預(yù)算管理部門的預(yù)算執(zhí)行力度、加強(qiáng)分析、嚴(yán)格控制、及時調(diào)整

一是提高全面預(yù)算的執(zhí)行力度。年度預(yù)算一經(jīng)決策機(jī)構(gòu)審議通過后，應(yīng)以正式的文件下達(dá)至各預(yù)算執(zhí)行單位。預(yù)算執(zhí)行單位應(yīng)認(rèn)真組織全體員工落實實施。執(zhí)行時應(yīng)將各預(yù)算指標(biāo)層層分解，從每個預(yù)算指標(biāo)相互關(guān)聯(lián)的橫向聯(lián)運(yùn)關(guān)系，著重關(guān)注影響預(yù)算目標(biāo)關(guān)鍵因素的執(zhí)行力;縱向?qū)⒏黝A(yù)算指標(biāo)層層分解到每個部門、每個崗位和每個人員，明確每個部門每個人員的職責(zé)，要求其認(rèn)真執(zhí)行。時間跨度上可將年度指標(biāo)分解為月度、季度指標(biāo)，通過分期預(yù)算執(zhí)行，最終實現(xiàn)年度總預(yù)算目標(biāo)。

二是加強(qiáng)全面預(yù)算的分析。企業(yè)應(yīng)建立全面預(yù)算執(zhí)行情況的分析制度，定期對全面預(yù)算執(zhí)行結(jié)果進(jìn)行分析，并及時向領(lǐng)導(dǎo)匯報預(yù)算執(zhí)行情況，查找出預(yù)算執(zhí)行中存在哪些具體的問題，并認(rèn)真分析原因，提出改進(jìn)辦法和措施。全面預(yù)算分析應(yīng)事先確定分析對象，確定預(yù)算差異的范圍和標(biāo)準(zhǔn)，及時收集公司情況的準(zhǔn)確數(shù)據(jù)、歷史數(shù)據(jù)、行業(yè)標(biāo)桿企業(yè)數(shù)據(jù)以及行業(yè)和經(jīng)濟(jì)環(huán)境變化的關(guān)聯(lián)數(shù)據(jù)等信息，并結(jié)合有關(guān)財務(wù)、業(yè)務(wù)、市場、技術(shù)、政策、法律等相關(guān)信息。借助先進(jìn)的信息系統(tǒng)管理工具，如SAP、ERP系統(tǒng)，綜合運(yùn)用差異分析、對標(biāo)分析、對比分析（實際與預(yù)算的對比、同比與環(huán)比分析）、結(jié)構(gòu)分析、因素分析等方式方法，找出形成差異的根本原因，并提出有效的改進(jìn)措施，完成預(yù)算目標(biāo)。

三是加強(qiáng)全面預(yù)算控制并及時調(diào)整。企業(yè)定期分析實際經(jīng)營的各項指標(biāo)，當(dāng)期預(yù)算指標(biāo)與累進(jìn)預(yù)算指標(biāo)進(jìn)行比較，發(fā)現(xiàn)超出預(yù)算范圍時立即采取措施，在預(yù)算范圍內(nèi)的事項應(yīng)嚴(yán)格審批，不在預(yù)算范圍內(nèi)的事項應(yīng)實行層層審批制度來進(jìn)行嚴(yán)格管控。將事前控制、事中控制、事后控制相結(jié)合，重要事項及重點(diǎn)內(nèi)容實行鋼性控制，仔細(xì)審核有關(guān)支出的必要性和合理性。非重點(diǎn)事項可實行柔性控制或是總額控制，保證總體控制在預(yù)算的范圍之內(nèi)。建立建全中型智能裝備企業(yè)的各種預(yù)算控制制度，加強(qiáng)全面預(yù)算的過程控制，確保企業(yè)預(yù)算目標(biāo)和戰(zhàn)略的實現(xiàn)。

若發(fā)生不可抗力的自然災(zāi)害事件，或是內(nèi)外部戰(zhàn)略環(huán)境、經(jīng)營策略及方針、市場環(huán)境發(fā)生重大變化時，應(yīng)及時評估變化及事件對企業(yè)預(yù)算管理的影響，嚴(yán)格按照預(yù)算調(diào)整的相關(guān)規(guī)定及管理流程對全面預(yù)算指標(biāo)進(jìn)行調(diào)整，使預(yù)算管理目標(biāo)始終圍繞在戰(zhàn)略目標(biāo)的周圍，以戰(zhàn)略目標(biāo)為中心來指導(dǎo)企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動。

（五）完善全面預(yù)算考核機(jī)制

企業(yè)應(yīng)對各預(yù)算執(zhí)行單位完成的結(jié)果進(jìn)行考核與評價。根據(jù)完成的情況進(jìn)行適當(dāng)?shù)莫剟钆c懲罰，來推動員工的積極性，也為企業(yè)全面預(yù)算管理提供建議和意見，提高企業(yè)管理水平。在考核中，對各執(zhí)行單位、崗位、員工負(fù)責(zé)部分，結(jié)合員工的工作內(nèi)容認(rèn)真研究分析，幫助員工找準(zhǔn)哪些工作事項與預(yù)算指標(biāo)緊密相連，哪些作業(yè)是增值作業(yè)，哪些是非增值作業(yè)，哪些工作內(nèi)容有利于其他同事開展下一步的工作，并幫助同事進(jìn)一步地提高工作效率。更科學(xué)、全面系統(tǒng)地進(jìn)行考核，且不失公平公正，保證考核的過程公開透明，才能使員工積極地參與。尤其在對部門經(jīng)費(fèi)預(yù)算考核指標(biāo)設(shè)定時，不僅要設(shè)置絕對指標(biāo)還要設(shè)置相對指標(biāo)。某些業(yè)務(wù)活動比較單一，與其他業(yè)務(wù)無太多關(guān)聯(lián)，僅僅設(shè)置一個絕對指標(biāo)進(jìn)行綜合考核就行。但有些業(yè)務(wù)活動能直接或間接地給企業(yè)帶來經(jīng)濟(jì)利益，因此應(yīng)實行絕對指標(biāo)與相對指標(biāo)相結(jié)合進(jìn)行考核。如銷售部門的業(yè)務(wù)招待費(fèi)以及研發(fā)部門的研發(fā)經(jīng)費(fèi)等，這些指標(biāo)的考核應(yīng)設(shè)置當(dāng)前費(fèi)用與主營業(yè)務(wù)收入比例的一個相對指標(biāo)來考核和管控。否則會打消員工的積極性，影響企業(yè)的實際利益。

四、結(jié)束語

中型智能裝備制造企業(yè)的全面預(yù)算管理應(yīng)依據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，以戰(zhàn)略為導(dǎo)向進(jìn)行長遠(yuǎn)規(guī)劃，找準(zhǔn)目標(biāo)和方向，并確定行之有效的方案，落實解決的辦法和措施。加強(qiáng)預(yù)算過程中的控制和分析，事后進(jìn)行全面的考核與評價。全員參與、全業(yè)務(wù)覆蓋、全過程慣穿，構(gòu)建一套上接戰(zhàn)略，下接績效，緊密圍繞戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)、財務(wù)、人力進(jìn)行的全面預(yù)算管理體系。決策層的戰(zhàn)略規(guī)劃、經(jīng)營部門的業(yè)務(wù)計劃、財務(wù)部門的資源獲取和配置，人力部門的績效考核與評價，四位一體，環(huán)環(huán)相扣，認(rèn)真貫徹執(zhí)行，最終實現(xiàn)企業(yè)的預(yù)算目標(biāo)和戰(zhàn)略目標(biāo)。

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