李寧

摘 要：競爭的加劇與市場環(huán)境的變化，讓施工企業(yè)承受了巨大的發(fā)展壓力。特別是資金問題，嚴(yán)重影響我國施工企業(yè)的健康發(fā)展和轉(zhuǎn)型升級：項目收款不佳、資金集中受阻、資金支出難管、資金統(tǒng)籌失效等問題，往往會影響施工項目正常履約，影響經(jīng)濟(jì)效益的實現(xiàn)?；诖耍訌?qiáng)工程項目資金管理，確保項目資金在自給自足的基礎(chǔ)上，實現(xiàn)適當(dāng)回流，是保證施工生產(chǎn)和企業(yè)利益的基礎(chǔ)。本文從實踐出發(fā)，論述了施工企業(yè)工程項目現(xiàn)金流自平衡的機(jī)制和其實現(xiàn)策略。

關(guān)鍵詞：施工企業(yè);工程項目;現(xiàn)金流;自平衡;資金管理

資金是企業(yè)生存和成長的血液。近年來，受內(nèi)外部環(huán)境的影響，施工企業(yè)資金問題已經(jīng)成為其健康生存和有序發(fā)展的關(guān)鍵因素，應(yīng)收賬款居高不下、“兩金”指標(biāo)持續(xù)吃緊、融資成本難以管控，給工程項目的正常運(yùn)轉(zhuǎn)和施工企業(yè)的良性發(fā)展造成了不利影響。在滿足施工企業(yè)既定管理目標(biāo)的基礎(chǔ)之上，通過項目全生命周期資金的有序籌劃與合理管理，確保項目資金能夠維持正常的施工生產(chǎn)和日常管理，實現(xiàn)資金的“自給自足”，并對管理總部“適當(dāng)回流”資金，支撐企業(yè)協(xié)同發(fā)展，通過工程項目資金的“自平衡”，保障施工項目和施工企業(yè)的供血能力，是實現(xiàn)施工企業(yè)資金管理的良性發(fā)展的前提。工程項目現(xiàn)金流自平衡對于施工企業(yè)來說至關(guān)重要。

一、施工項目資金流自平衡的重要性

目前，建筑市場競爭日趨激烈，工程項目低價中標(biāo)、中標(biāo)項目付款比例過低、下游單位討薪等現(xiàn)象，在施工企業(yè)頻頻出現(xiàn)。在建設(shè)過程中，工程項目墊資越來越多，回款比例不高、回款周期較長、突發(fā)性支出較多，嚴(yán)重影響了施工企業(yè)的資金周轉(zhuǎn)。在這種背景下，工程項目資金流自平衡對于改善施工企業(yè)資金狀況、強(qiáng)化對工程項目的管控能力、防范和預(yù)防企業(yè)風(fēng)險極為重要，需要施工企業(yè)多方謀劃。整體來說，施工項目現(xiàn)金流自平衡的重要性主要體現(xiàn)在以下幾個方面：

（一）有效緩解工程項目的資金壓力

資金是工程項目施工生產(chǎn)和項目管理得以正常運(yùn)轉(zhuǎn)的基本保障。施工項目只有在資金充足的情況下，才能保證對下履約，并維持管理部門的日常運(yùn)轉(zhuǎn)，失去資金保障，項目的生產(chǎn)體系、管理體系都會無法運(yùn)行。同時，作為施工企業(yè)的組成要素，工程項目資金的捉襟見肘會把資金壓力和資金風(fēng)險傳導(dǎo)給施工企業(yè)的企業(yè)總部，造成兩級管理主體在資金管理方面的困境。資金對項目運(yùn)轉(zhuǎn)至關(guān)重要，同時，也是企業(yè)財務(wù)管理的重中之重和核心內(nèi)容，在缺少資金支撐的情況下，企業(yè)的財務(wù)管理也會陷于被動局面。施工項目實現(xiàn)資金自平衡，可以滿足施工項目的運(yùn)轉(zhuǎn)需要，有效緩解工程項目的資金壓力，維持施工項目的正常運(yùn)轉(zhuǎn)，與此同時，可以為施工企業(yè)管理總部分擔(dān)一定的資金壓力，降低企業(yè)整體的風(fēng)險水平。

（二）合理控制施工企業(yè)的融資成本

為了緩解資金緊張的情況，工程項目往往通過內(nèi)部拆借的方式滿足項目的資金需求，維持項目的正常運(yùn)轉(zhuǎn)，這樣就把資金管理的壓力傳導(dǎo)給了上級組織，在工程項目普遍資金短缺的情況下，資金的內(nèi)部調(diào)劑往往不能滿足施工企業(yè)的內(nèi)部需求，這樣，就只能通過銀行貸款、借款、債券、保理以及其他金融手段籌措資金，再向各項目“輸血”，高額的借款費(fèi)用和融資成本，不僅會侵蝕企業(yè)的利潤，還會讓企業(yè)的資金管理和管控能力處于被動局面。在極端情況下，還會形成“借款還貸”、“循壞貸”等高風(fēng)險、高成本業(yè)務(wù)，不僅影響企業(yè)資產(chǎn)質(zhì)量，含蘊(yùn)含難以管控的風(fēng)險。施工項目資金流自平衡，可以合理控制施工企業(yè)的融資成本，避免其陷入資金管理的惡性循環(huán)。

（三）充分改善施工企業(yè)的各項管理指標(biāo)

施工企業(yè)的項目標(biāo)的一般比較大，企業(yè)的整體規(guī)模相較于其他行業(yè)也會比較大，資金存量、現(xiàn)金流量、施工成本等因素會對企業(yè)的資產(chǎn)負(fù)債率、資金集中度、盈利能力、現(xiàn)金流等關(guān)鍵財務(wù)指標(biāo)將會產(chǎn)生重大影響。項目資金流的自平衡，通過項目自身“以收定支”，降低施工項目的資金成本，延緩支付比例，增加存量資產(chǎn)的總額，提升盈利金額，可以達(dá)到改善施工企業(yè)財務(wù)指標(biāo)的目的，在優(yōu)化企業(yè)資產(chǎn)質(zhì)量的同時，提升企業(yè)的融資能力，改善企業(yè)的經(jīng)濟(jì)運(yùn)行，可以助推企業(yè)走向良性循環(huán)。

二、施工項目資金管理中存在的問題和風(fēng)險

在全球經(jīng)濟(jì)整體下滑、國內(nèi)經(jīng)濟(jì)下行壓力較大、新冠疫情突發(fā)的宏觀經(jīng)濟(jì)背景下，國內(nèi)基建領(lǐng)域現(xiàn)金流緊張、資金管理失效等問題格外突出。同時，二次經(jīng)營周期較長，施工企業(yè)墊資施工的現(xiàn)象普遍存在。目前，施工企業(yè)資金管理仍然存在分散粗放、缺少統(tǒng)籌的問題。突出表現(xiàn)在以下幾個方面：

（一）資金集中管理難以發(fā)揮作用

由于施工項目分布地域廣泛、管理跨距較大，施工企業(yè)的管理觸角往往存在難以抵達(dá)要害的問題，在資金管理方面，主要表現(xiàn)為資金難以實現(xiàn)集中效應(yīng)。為了統(tǒng)籌資金管理風(fēng)險和降低資金管理成本，施工企業(yè)一般對資金實行集中管理，但是，由于施工企業(yè)整體財務(wù)目標(biāo)和管理目標(biāo)與工程項目存在不一致的問題，施工企業(yè)資金管理仍然存在局部不集中、個別項目因業(yè)主原因無法集中、也有些項目因流程繁瑣拒絕集中等情況，難以實際發(fā)揮資金集中的集約效應(yīng)，資金管理“集而不團(tuán)”現(xiàn)象嚴(yán)重，分散的集中管理難以實現(xiàn)集約效應(yīng)。

（二）資金計劃管理難以落到實處

資金的分散和管理的分散，讓資金計劃難以有效落地，各施工項目對資金整體的籌劃往往缺乏重點和計劃性，任意調(diào)整支付計劃、無資金預(yù)算付款、資金使用隨意等問題在施工企業(yè)是常見問題，這些問題的存在一方面，使得資金管理的統(tǒng)籌性難以實現(xiàn)，另一方面，由于計劃管控不嚴(yán)格，違規(guī)支付、超比例支付、超合同額付款等問題也存在，使得資金舞弊、經(jīng)濟(jì)損失等重大資金管理等風(fēng)險存在。

（三）資金收付管理缺乏有效內(nèi)控

在內(nèi)部控制方面，由于行業(yè)特殊性，施工企業(yè)實際管理中很難做到“無合同不付款”，缺乏充分合理的依據(jù)支付款項、不履行必要審批手續(xù)付款、未經(jīng)結(jié)算先行付款等資金管理問題，在一些施工項目仍然存在，在資金收支管理方面，缺乏制度、有制度不執(zhí)行、執(zhí)行監(jiān)督不力等造成施工企業(yè)資金管理存在較大隱患，施工項目資金流自平衡缺乏有效的內(nèi)控保障和制度支撐。

（四）資金目標(biāo)管理缺乏有效考核

目前，施工項目的績效考核往往局限于利潤指標(biāo)而忽略了資金管理目標(biāo)，對資金管理缺乏有效考核，造成了很多施工項目賬面盈利卻存在資金缺口的異?，F(xiàn)象。資金管理目標(biāo)與責(zé)任目標(biāo)脫節(jié)，未與生產(chǎn)經(jīng)營考核相結(jié)合，造成很多項目經(jīng)理只重生產(chǎn)、重經(jīng)營，卻忽略收款和資金管理，施工項目資金流自平衡缺乏優(yōu)良的管理環(huán)境。

三、施工項目實現(xiàn)資金自平衡的主要措施

資金缺口大、資金調(diào)劑難等現(xiàn)實窘?jīng)r，迫使工程項目急切需要尋找資金流自平衡的實現(xiàn)方案。施工企業(yè)應(yīng)該充分協(xié)調(diào)好施工項目和管理總部在資金管理方面的職責(zé)和分工，抓住資金“開源”和“節(jié)流”兩個重要方面，從招標(biāo)文件、合同源頭、資金預(yù)測、集中管理、計劃管理、平衡收支、債權(quán)管理、績效考核等方面精準(zhǔn)發(fā)力，強(qiáng)化施工組織、計量確認(rèn)、二次經(jīng)營、成本管控等具體工作，確保兩級管理主體在資金管理方面協(xié)同并進(jìn)。具體來說，可以采取以下措施：

（一）以標(biāo)前評審為源頭，防控資金源頭導(dǎo)向

對于施工企業(yè)來說，招標(biāo)文件是施工項目的起點，“吃透”招標(biāo)文件，重點了解和認(rèn)真分析招標(biāo)文件中關(guān)于開工預(yù)付款的說明，施工企業(yè)應(yīng)該注意無開工預(yù)付款的項目，就意味著項目前期需要進(jìn)行墊資，在選擇是否投標(biāo)是時，需要依據(jù)企業(yè)當(dāng)前的資金狀況和風(fēng)險承受能力謹(jǐn)慎對待;同時，施工企業(yè)在投標(biāo)前要關(guān)注履約保證金是否可以采用保函形式替代，盡量通過辦理保函節(jié)約現(xiàn)金流;在招標(biāo)文件中，還有一些其他支付條款，往往會為履約階段項目的資金管理埋下隱患，投標(biāo)團(tuán)隊要分析其是否合理，在談判過程中，施工合同約定的付款比例能高則高，并對質(zhì)保金和質(zhì)保期條款是否按國家相關(guān)規(guī)定約定，進(jìn)行審核，并按照能低則低的原則與建設(shè)方協(xié)商，價格調(diào)整方面的條款，也要結(jié)合項目實際情況和市場現(xiàn)狀，做到“咬文嚼字”;同時，充分做好現(xiàn)場調(diào)查對于防范資金風(fēng)險也極為重要，進(jìn)一步對工程施工中可能存在的潛在問題做到心中有數(shù)，并力爭落實到合同條款中，可以有效避免日后出現(xiàn)不必要的資金支出。

（二）以規(guī)范合同為基礎(chǔ)，防范資金基礎(chǔ)風(fēng)險

施工項目資金的“開源”，始于施工合同。因此，從合同具體條款出發(fā)，按照相關(guān)法律法規(guī)的規(guī)定，認(rèn)真商談合同條款，防范資金風(fēng)險是實現(xiàn)資金流自平衡的基礎(chǔ)和前提。施工企業(yè)要以工程項目為起點，至下而上推動現(xiàn)金流自平衡管理機(jī)制，項目中標(biāo)后，項目經(jīng)理部要組織相關(guān)管理部門和業(yè)務(wù)人員仔細(xì)研讀工程設(shè)計、概預(yù)算資料，做好投標(biāo)報價工作;要基于與業(yè)主簽訂的施工合同，在做好“雙清”工作的基礎(chǔ)上，及時足額收回資金，通過項目資金流“自平衡”方案的策劃和實施，依規(guī)合法并合理維持對“供應(yīng)商”（包括分包單位、物料供應(yīng)商、周轉(zhuǎn)材料與物資設(shè)備出租方）一定規(guī)模的負(fù)債，避免下游合同付款比例過高、保證金條款未與主合同同步等問題，在施工過程中給項目資金造成壓力。

（三）以科學(xué)預(yù)測為保障，確定資金平衡目標(biāo)

合同簽訂后，施工企業(yè)應(yīng)及時下達(dá)標(biāo)后預(yù)算，項目經(jīng)理部應(yīng)根據(jù)主合同和標(biāo)后預(yù)算對項目的資金整體需求情況進(jìn)行科學(xué)預(yù)測，并按照施工計劃、重要生產(chǎn)要素投入計劃、日常管理資金需求等，明確重要的首付款節(jié)點，對現(xiàn)金流情況進(jìn)行預(yù)測，妥善安排資金，確定在不同時期資金平衡的目標(biāo);同時，要在進(jìn)度款收款時間、收款比例、保證金清退、收款手續(xù)等方面把主合同和下游合同進(jìn)行對照，進(jìn)行合法而有效的合同談判，為收款創(chuàng)造有利條件，并以收款作為指定付款計劃的重要依據(jù);從而實現(xiàn)項目資金收入覆蓋各項成本費(fèi)用資金支出的效果，進(jìn)而達(dá)到項目全生命周期資金收支自平衡管控。

（四）以動態(tài)管控為前提，持續(xù)改善資金預(yù)算

施工企業(yè)必須堅持施工項目的資金預(yù)算管理，施工企業(yè)管理總部財務(wù)系統(tǒng)做到嚴(yán)格按照計劃使用資金，倒逼制度執(zhí)行力，提升預(yù)算的執(zhí)行力度。同時，由于工程進(jìn)度的調(diào)整和施工環(huán)境的變化，工程項目資金流自平衡的客觀條件也會隨之而變，施工企業(yè)要根據(jù)外部變化的變化，對資金預(yù)算進(jìn)行動態(tài)調(diào)整，避免在搶工時期資金供應(yīng)困難，或是在停工期間資金閑置等內(nèi)部不平衡的情況，符合實際情況和客觀理由，適時調(diào)整資金預(yù)算，才能保證資金預(yù)算的科學(xué)性和可行性。同時，施工企業(yè)管理總部也要建立資金預(yù)算體系，在建立施工企業(yè)和工程項目兩級資金預(yù)算管理體系的基礎(chǔ)上，以資源配置為基礎(chǔ)，關(guān)注各施工項目的施工生產(chǎn)和資金存量，掌握施工項目全生命周期、年度、重要施工節(jié)點的資金收支計劃，高效調(diào)度資金資源，通過資源的內(nèi)部流動，提升施工企業(yè)整體的資金使用效率。

（五）以平衡收支為原則，規(guī)范資金收支業(yè)務(wù)

“以收定支”是指工程項目按照收款情況確定付款計劃，并對下付款的管理方式，是施工企業(yè)避免墊資生產(chǎn)和資金缺口的有力措施。因此，施工項目的資金支付計劃要嚴(yán)格按照業(yè)主付款的情況進(jìn)行確定，并在下游合同中做出合理約定，對應(yīng)主合同的收款條款，明確對下游單位的支付比例、付款期限等具體內(nèi)容，并在供應(yīng)商選擇時，把資金實力、風(fēng)險承擔(dān)能力作為重要的參考指標(biāo)和考核事項。優(yōu)化資金支付方案，盡量在合理合法的前提下，實現(xiàn)對下游企業(yè)資金的少付緩付，可以在一定程度上緩解施工項目的短期資金壓力。但是，施工企業(yè)也要在執(zhí)行合同條款的前提下，掌握好支付節(jié)奏，避免下游單位訴訟或是企業(yè)負(fù)債規(guī)模過大的負(fù)面影響。

（六）以清收清欠及降“兩金”為重點，實現(xiàn)資金應(yīng)收盡收

應(yīng)收賬款和兩金壓減是施工企業(yè)正常運(yùn)轉(zhuǎn)和長遠(yuǎn)發(fā)展的重要因素。施工企業(yè)應(yīng)充分認(rèn)識清收清欠及降低“兩金”的重要性，統(tǒng)一思想，加快應(yīng)收款項向資金、存貨、向收入轉(zhuǎn)化的速度。從本質(zhì)上講，應(yīng)收賬款管理是施工企業(yè)緩解資金壓力和實現(xiàn)現(xiàn)金流自平衡的根源，收款不及時、拖欠款金額大是施工企業(yè)資金周轉(zhuǎn)男的根本原因。施工企業(yè)要做好工程款的及時收回，在項目管理過程中，該項目經(jīng)理部要通過及時確認(rèn)債權(quán)、及時辦理項目驗工計價、及時催收工程款、及時清退保證金等措施，努力為收款創(chuàng)造條件，做到應(yīng)收盡收。同時，對于存在拖欠款的施工項目，施工企業(yè)應(yīng)該認(rèn)真分析原因，采取“一案一策”，有針對性地制定清收清欠策略，必要時，通過三方抵賬、法律清欠等措施避免應(yīng)收賬款損失的產(chǎn)生和擴(kuò)大;施工企業(yè)還要制定零庫存機(jī)制，做好相應(yīng)物資的采購預(yù)算，避免提前備貨、過量備貨產(chǎn)生的資金占用和儲存成本的增加。以清收清欠及降“兩金”為重點，加強(qiáng)施工項目的統(tǒng)籌協(xié)調(diào)和精細(xì)管理，把指標(biāo)落實到責(zé)任人，形成上下互動、有序銜接的有效機(jī)制，才能確保資金良性回籠。

（七）以考核機(jī)制為動力，驅(qū)動資金良性循環(huán)

考核是驅(qū)動管理的動力，“確保上繳”是項目資金流自平衡應(yīng)該遵循的基本原則?！耙允斩ㄖА钡幕灸繕?biāo)是施工項目確保對施工企業(yè)管理總部的現(xiàn)款上繳，是施工企業(yè)總部與項目經(jīng)理部之間最核心的經(jīng)濟(jì)關(guān)系。施工企業(yè)應(yīng)協(xié)同和梳理兩級管理主體的關(guān)系，在構(gòu)建考核體系時，不僅要考慮項目利潤實現(xiàn)、管理費(fèi)用指標(biāo)管控等指標(biāo)，也要建立關(guān)于資金管理的考核機(jī)制，對資金集中管理、資金計劃管理、資金成本管理、現(xiàn)款上繳管理等通過確定指標(biāo)、明確任務(wù)、動態(tài)考核、定期公布，并對指標(biāo)的執(zhí)行實行監(jiān)督機(jī)制，對指標(biāo)的落地制定獎罰機(jī)制，提升管理的剛性。施工企業(yè)要把項目經(jīng)理部作為資金管理指標(biāo)的基本考核單位，把項目經(jīng)理作為施工項目資金管理的第一責(zé)任人，通過責(zé)任分解和目標(biāo)細(xì)化，把資金流自平衡的意識貫穿于項目管理的全過程，把“現(xiàn)金為王”的管理意識宣貫到位，把資金管理目標(biāo)落實到人，用資金管理指標(biāo)倒逼管理部門提升管理效率，倒逼責(zé)任人員履職盡責(zé)，從“人”的因素著手，為資金流自平衡的實現(xiàn)創(chuàng)造有利條件。

工程項目資金流自平衡是工程項目良性運(yùn)轉(zhuǎn)和施工企業(yè)健康發(fā)展的重要因素和根本保障。施工企業(yè)要從管理總部和工程項目兩個主體，緊抓“收支兩條線”，強(qiáng)化項目全生命周期現(xiàn)金流管控和企業(yè)資金資源的統(tǒng)籌協(xié)調(diào)，以實現(xiàn)各層級正向經(jīng)營性現(xiàn)金流為管理目標(biāo)，從標(biāo)前評審、合同條款、計劃管理、內(nèi)部控制、績效考核等管理角度持續(xù)發(fā)力、合理施策，才能有效提升施工企業(yè)資金管理效率，防范施工企業(yè)資金管理風(fēng)險，確保施工企業(yè)實現(xiàn)工程項目和管理總部兩個主題的資金流自平衡，才能及時、精準(zhǔn)地發(fā)現(xiàn)工程項目在運(yùn)行管理中出現(xiàn)的問題，為糾正問題、改善管理贏得時間和資源，達(dá)到以資金為抓手，從根本上維護(hù)施工企業(yè)有序發(fā)展的目標(biāo)。

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