王爽濤 程毅 楊洵
摘 要 EPC工程總承包模式在逐漸推廣和應用的過程中已成為現(xiàn)階段國際建設項目承包發(fā)包模式中的常用模式,在EPC總承包商與業(yè)主簽訂委托合同時,主要依照業(yè)主的意愿定制合同內容,在相關規(guī)范的定制方面充分考慮業(yè)主期望,可在項目工程的開展全過程采取相應措施。本文認為可結合現(xiàn)階段的發(fā)展特點進行改善提升,從而在未來發(fā)展過程中實現(xiàn)創(chuàng)新目的。
關鍵詞 建筑工程 EPC總承包模式 投標報價 成本控制
中圖分類號:TU723 文獻標識碼:A 文章編號:1007-0745(2022)06-0064-03
經(jīng)濟快速發(fā)展,促使工程項目的建設過程中開始推廣使用EPC工程總承包模式,這種承包方式可以在建筑行業(yè)的發(fā)展過程中轉變承包形式,通過舉辦招投標活動的方式選擇合適的總承包商,可充分考慮業(yè)主的思想及個人意愿完成工程項目建設任務。但這種模式在應用過程中還需進行改善,才能在后續(xù)發(fā)展過程中進行創(chuàng)新。
1 EPC總承包模式分析
1.1 EPC總承包模式的優(yōu)點
1.1.1 方便業(yè)主管理
業(yè)主在選擇投標人時需要舉辦招投標活動,但可通過一次招標的方式確定最終合作的總承包商。這種合作方式可在所有投標人中,根據(jù)相關管理技術及報價、經(jīng)驗進行分析評價,根據(jù)最終評分結果進行篩選,在項目前期管理及工程建設中發(fā)揮重要作用,同時對相關費用投入及管理工作中的協(xié)調任務量進行優(yōu)化提升。其不但可以為業(yè)主提供更多的有利條件,還可在簡化合同組織關系的基礎上達到管控效果,從而實現(xiàn)風險因素的規(guī)避目的,使業(yè)主可在開展管理工作時,對工程投資及合同、施工進度等方面進行優(yōu)化管理[1]。
1.1.2 承包商可進行協(xié)調管理
這種總承包方式在開展過程中可實現(xiàn)資源合理調配作用,由于工程項目開展期間所開展的工作環(huán)節(jié)較多,總承包模式通過在空間及時間方面進行綜合考慮,對設計、采購、施工等各項工作環(huán)節(jié)所需的資源進行合理管控,從而在科學組織各項工作并積極協(xié)調的情況下,可在保證工程建設質量的前提下提升施工效率,從而實現(xiàn)縮短工程建設周期的目的。這種工程總承包模式可以在應用期間發(fā)揮協(xié)調作用,減少各項工程重要環(huán)節(jié)開展的矛盾,并在各專業(yè)工程師之間進行溝通交流時完成技術交底,盡量減少工程施工期間各種疑難問題,使整體工程建設質量得到優(yōu)化提升[2]。
1.2 EPC工程總承包的不足之處
1.2.1 在投資方面存在一定風險
投資方在追求更多經(jīng)濟效益的過程中,工程項目建設期間所存在的材料價格變動及費用條件、不可抗力等不確定因素較多,而采用固定總價的方式簽訂合同時,價格條款所具有的不可調特性對承包商不利。
1.2.2 風險把控判斷過于自信
承包商在簽訂相關合同時未真正地對風險把控方面進行分析重視,從而在實際風險超過承包商預判的情況下,容易造成承包商的風險損失。
1.2.3 投標報價超過業(yè)主預期
在施工過程中難免存在各種風險因素,承包商在提高報價時可能會出現(xiàn)價格偏高問題,一旦超過業(yè)主所定制的預期價格,將會在實際投資方面對業(yè)主產生較大壓力。
1.2.4 業(yè)主管理力度減弱無法保證工程質量
業(yè)主在工程項目開展期間具有管理權,但由于在全部設計及材料物資采購等方面管理力度較弱,無法在最終工程質量方面得到保障[3]。
2 目前工程項目EPC模式應用現(xiàn)狀
2.1 管理的復雜程度較高
在EPC工程項目開展期間,需要將設計及采購、施工進行結合發(fā)揮,才能在真正實現(xiàn)三方互相配合連接的情況下形成整體,由于此類工程項目在開展期間所涉及的參建單位數(shù)量較多,所以管理者在開展工作時需要進行適當梳理。EPC工程總承包結構中所參與的工作人員眾多,需要由總承包方作為統(tǒng)一管理者開展工作,所以在監(jiān)督及材料供應等方面所承擔的工作任務量較大,通過這種工作方式可充分展現(xiàn)其所具有的協(xié)調性特點,從而在項目管理過程中實現(xiàn)共同管理目標[4]。
2.2 設計管理的主導地位需進行提高
現(xiàn)階段,大部分設計人員在開展工作時并未真正了解現(xiàn)場施工工藝,從而導致在設計過程中出現(xiàn)完善程度不足等問題,如果在開展工作時因為真正結合市場行情及施工難度等多方面因素,將會難以開展良好控制工作。這種工作開展形式并不能使用四新技術,需要對施工難度及工期成本控制等方面進行研究優(yōu)化。這一總承包管理模式在實施過程中,應將設計工作與實際工程管控特點融合,比如在考慮施工難度后適當降低質量標準,可在盡量提升工作效率的同時規(guī)避各種風險因素,降低材料及資金的供應壓力等。但由于設計部門在工作中往往未真正進入施工現(xiàn)場開展工作,因此所完成的設計方案并不能夠達到最佳程度。在項目建設期間可提高施工方的參與程度,并在充分考慮實施過程的情況下規(guī)避風險,可在最終施工圖設計中展現(xiàn)重要作用。這種情況的形成與設計部門全程跟蹤程度不足有關,在設計部門主導性作用較低的情況下,難以在設計優(yōu)化及工程局部調整力度控制方面發(fā)揮效果,從而在方案進行修改調整的過程中,所承擔的較大工作壓力使設計部門的主導地位逐漸下降。
2.3 項目管理的協(xié)調工作量過多
由于這種工程總承包項目結構較為復雜,所以在大量單位參與的過程中容易發(fā)生矛盾沖突,總承包方作為統(tǒng)一管理者,應在開展工作時針對業(yè)主方及材料供應商等多方工作進行積極協(xié)調,才可在各方之間的利益關系及歸屬關系方面進行適當處理,盡量保持各方資源的積極配合效果。
2.4 成本控制存在一定難度
總承包商在開展管理工作時,需要在采購及設計、施工三個環(huán)節(jié)加大管控力度,在維持EPC總承包模式正常運作的情況下,容易受到項目周期時間及人力物力等方面因素影響,一旦出現(xiàn)波動現(xiàn)象將會難以控制實際成本,從而使管理工作在開展期間所面對的工作壓力增加[5]。985CBDA8-00A5-4843-8FE1-1AF10C70B041
2.5 總承包商承擔風險較多
總價合同作為EPC工程總承包合同所采用的常見形式,在簽訂后將會明顯提升承包商所需承擔的風險程度,而總承包項目管理模式在開展期間所涉及的工程主體較多,并在建設周期較長的情況下出現(xiàn)風險轉移,導致總承包商在這種模式下所承擔的風險遠超過傳統(tǒng)承包模式。我國現(xiàn)階段所使用這種模式的項目主要以政府及外資等投資形式為主,但其他投資主體項目未使用這種模式,導致市場需求無法真正得到滿足,雖然工程總承包包括多個類型,但在具體采用總承包方式時通常由建設單位決定。這種現(xiàn)象的發(fā)生原因與我國項目業(yè)主和投資者觀念有關,在未轉變思想觀念并了解這一模式的發(fā)展前提下,會因未正確理解該模式應用價值而導致錯誤問題無法改善。
另外,市場環(huán)境的完善程度不足也是影響這一總承包模式開展的重要原因,尤其是在工程總承包方面,在相關政策法規(guī)支持及約束管理的情況下,難免會在自主管理及國際業(yè)務開展等方面受到限制,從而無法打破行業(yè)發(fā)展的壁壘。同時,金融政策所產生的干擾影響同樣過高,在EPC工程總承包項目的開展期間出口大量資金支持,從而在實際經(jīng)營過程中只能通過貸款或自行籌資的方式開展工作。這種工作方式在金融政策的影響下無法使總承包企業(yè)發(fā)展壯大,更無法在開拓國際市場業(yè)務的過程中起到支持作用,總承包企業(yè)在信貸額度及自行籌資等方面始終受到相關政策限制影響,并不能夠真正在經(jīng)營過程中得到快速發(fā)展,從而在失去保障的情況下無法滿足總承包企業(yè)的未來發(fā)展目標。
3 完善總承包模式的相關措施及發(fā)展方向
3.1 重視項目優(yōu)化及策劃方面
在所有工程項目中,與EPC項目管理工作相關的工程項目規(guī)模較大,同時參與的各方單位數(shù)量較多也是工程項目的特點之一。項目運營管理工作在開展期間,必須將最初策劃及組織作為重點工作內容,才能夠在項目建設工作開展期間發(fā)揮其重要價值。同時也需要將項目建設的質量及安全、進度作為重點管控目標,從而在得到各參與方支持理解的情況下,使相關規(guī)定及解決方案的定制更加具有信服力,真正的實施過程中具有約束管理作用。對項目工作開展前期需要提前列舉相關問題進行統(tǒng)一分析解決,并在詳細羅列、定制解決方案的情況下,才能在項目的建設效率中體現(xiàn)高質量控制效果,從而保證項目職工、設計、采購等多項工作開展期間提升工作效率,真正實現(xiàn)高質量高標準的預定目標。
3.2 重視項目的設計功能發(fā)揮問題
對設計人員的綜合素質及工作能力方面需要進行強化提升,才能夠在后續(xù)鼓勵設計人員開展工作時,進一步提升工作人員地位,使現(xiàn)場各個單體進行溝通結合,可有效解決現(xiàn)階段所出現(xiàn)的各種問題并提升工作開展質量,使整體施工進程得到加快的同時達到成本節(jié)約目的。
3.3 重視項目采購的控制目標
在設計及施工等各項工作開展階段提高重點控制力度,定制相應管理措施,實現(xiàn)成本控制目的,從而在即將發(fā)生的費用使用方面起到控制效果,對于各類風險因素也可展現(xiàn)預防作用。比如在設計變更管理工作開展期間需進行加強管控,盡量減少變更情況的發(fā)生,并在購置物品及簽證等方面進行合理管控,確保在全面管控資金成本及使用情況的基礎上,真正起到成本控制作用。
3.4 重視項目施工的管理制度改進問題
EPC項目所具有的多方參與體系特點,需要通過定制一系列管理制度的方式進行監(jiān)管約束,才能在施工階段真正完成各項工作目標。項目管理在定制相關制度時需要進行綜合考量,結合現(xiàn)階段所頒布的各項法律法規(guī)進行定制補充,可根據(jù)企業(yè)自身情況及各項施工階段的開展情況予以調整,可確保項目的質量安全、進度及成本管理等各項工作目標快速達成。
3.5 積極培育相關管理人才
企業(yè)的發(fā)展壯大需要積累大量專業(yè)人才作為支撐基礎,在EPC工程總承包企業(yè)的發(fā)展過程中,更應重視高水平專業(yè)人才的積累重要性,才能在開展投標報價管理及合同管理、風險控制管理等工作時發(fā)揮重要作用,滿足各個崗位的人才供應需求。比如熟悉國際法律及風險管控等方面的優(yōu)質人才更加稀缺,可在企業(yè)大量招攬的過程中促使企業(yè)實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展目標。
3.6 將設計作為主體開展總承包
設計作為工程項目開展期間的重要主導位置,需要在各項施工階段開展期間進行指導,需要重視設計的實際質量能否達到工程預期標準,才可在后續(xù)生產和經(jīng)營過程中將此作為工作開展重心。在總承包過程中將設計作為主體,可在建設市場發(fā)展過程中實現(xiàn)企業(yè)管理體制的改革目標,從而在逐漸推進發(fā)展的過程中,可有效通過設計對工程造價及進度等多方面實現(xiàn)管控目標,同時也可在完善設計組織機構方面起到一定的效果,可在建立項目控制部及采購等多個部門期間,使設計企業(yè)的總體能力和拓展企業(yè)功能得到優(yōu)化提升。
3.7 健全總承包制度體系
為進一步提升EPC工程總承包模式的發(fā)展速度,我國應在對相關政策及法律規(guī)定方面加強重視,在及時出臺并進行細則補充的情況下,可在企業(yè)發(fā)展過程中進行細化管理,為其創(chuàng)造良好發(fā)展環(huán)境并予以支持鼓勵。通過工作機制與組織結構的完善構建,可在企業(yè)經(jīng)營過程中詳細健全工作崗位、職責制度及工作流程指導文件等多項內容,從而在總承包模式的發(fā)展過程中創(chuàng)造有利條件,可進一步提升企業(yè)的競爭實力。
3.8 轉變傳統(tǒng)企業(yè)經(jīng)營理念
由于EPC工程總承包在開展服務時,需要通過承包商的豐富經(jīng)驗及技術水平開展相應工作,才可在提供全過程或階段性一體化服務的過程中盡量規(guī)避各類風險因素,力求達成節(jié)約業(yè)主投資費用及管理壓力的目標,同時為自身創(chuàng)造更多利潤空間。國家應對企業(yè)的經(jīng)營理念進行適當引導,通過積極宣傳與鼓勵改善業(yè)主、承包商的思想觀念,才能夠在EPC工程總承包應用過程中真正體現(xiàn)其使用價值。工程企業(yè)負責人需要在自身意識方面進行轉變,結合市場前期的發(fā)展情況并定制相應發(fā)展策略,從而結合市場發(fā)展情況及自身條件提升企業(yè)發(fā)展實力,從而在市場競爭過程中展現(xiàn)其實力水平。
4 結語
工程項目建設在開展期間使用EPC總承包模式,已逐漸成為國內工程企業(yè)發(fā)展過程中的重要趨勢,這種經(jīng)營方式在與國際進行接軌的過程中,逐漸使國內工程企業(yè)改革發(fā)展速度得到提升,更加符合當下所提出的“一帶一路”倡議發(fā)展要求。企業(yè)應在自身管理水平及技術水平的發(fā)展過程中嘗試創(chuàng)新總結,可在未來擁有在國際市場參與競爭的優(yōu)秀實力。
參考文獻:
[1] 林東來.淺談EPC工程總承包模式的發(fā)展[J].福建建材,2018:108-109.
[2] 王杰.淺談施工企業(yè)發(fā)展EPC工程總承包模式的優(yōu)勢[J].中小企業(yè)管理與科技,2021(09):118-119.
[3] 趙艷陽.EPC工程總承包項目管理模式的現(xiàn)狀分析和對策研究[J].建筑發(fā)展,2019,03(02):158-159.
[4] 胡勃.EPC項目管理模式存在的困難及應對策略分析[J].科學與信息化,2020(22):167.
[5] 張政道.工程總承包管理模式的探討[J].中國科技投資,2020(35):180.985CBDA8-00A5-4843-8FE1-1AF10C70B041