摘? 要：本文以某國有施工企業(yè)為例，針對當(dāng)前中層干部隊伍存在的問題弊病，基于國家電網(wǎng)公司 “三項制度”改革（勞動、人事、分配）方向，依照中層干部崗位性質(zhì)設(shè)計分層分類的考核權(quán)重體系，建立了一套定量與定性結(jié)合、激勵與懲戒并重的中層干部績效考核體系并投入實際應(yīng)用，有效提升了企業(yè)人力資源效率。

關(guān)鍵詞：國有施工企業(yè);績效考核體系;設(shè)計與應(yīng)用

一、實施背景

文中某國有電力施工企業(yè)為某地市級供電公司下屬的產(chǎn)業(yè)單位。該公司現(xiàn)有職工420余人，中層干部33人，平均年齡達(dá)46.5歲，其中40歲以下的僅3人，干部隊伍人員冗余、年齡老化等問題嚴(yán)重。目前電力施工行業(yè)正從壟斷化走向市場化，如何建立科學(xué)公平的中層干部考核體系，優(yōu)化干部隊伍結(jié)構(gòu)，提升人員工作效能，保持高效的戰(zhàn)斗力是企業(yè)在市場化改革中能否保持競爭力的關(guān)鍵所在。

鑒于此，本文以業(yè)績能力與貢獻(xiàn)為導(dǎo)向，以提升中層干部履職質(zhì)量效益為目標(biāo)，遵循實事求是、客觀公正、群眾公認(rèn)、注重實績的原則，建立了針對管理型、經(jīng)營型、生產(chǎn)型的中層干部多維度、分層次考核評價體系，體現(xiàn)定量與定性結(jié)合、激勵與懲戒并重，并將中層干部考核內(nèi)化為職工立足崗位積極作為的內(nèi)在驅(qū)動力，使考之成為指引干部干事創(chuàng)業(yè)、建功立業(yè)的指揮棒與風(fēng)向標(biāo)。

二、內(nèi)涵和做法

（一）功能簡介

公司中層干部績效考核，以中層干部作為一個整體為單位進(jìn)行業(yè)績對標(biāo)。根據(jù)中層干部人員的崗位績效獎實際系數(shù)，從公司整體全民、集體人員的績效里分配出來，公司績效管理委員會再根據(jù)考核人員的《中層干部月度考核成績匯總表》進(jìn)行排名，根據(jù)排名并賦予相應(yīng)浮動的績效對其進(jìn)行二次考核和績效分配。通過改固定績效分配為浮動績效分配，充分調(diào)動中層干部干事創(chuàng)業(yè)的工作積極性、主動性、創(chuàng)造性，加強(qiáng)中層干部之間的業(yè)績對標(biāo)，合理拉開收入差距，激發(fā)中層干部活力，為“三項制度”推進(jìn)提供客觀依據(jù)。

（二）主要特點

1.分層分類考核。將中層干部分為管理型、生產(chǎn)型、經(jīng)營型三類，針對不同的崗位特點，設(shè)計考核維度與分值權(quán)重，形成一套完整的數(shù)據(jù)標(biāo)準(zhǔn)體系。主要考核維度分為通用考核項德廉、工作態(tài)度、工作能力、重點工作任務(wù)完成情況、任務(wù)業(yè)績（指標(biāo)考核型）、加扣分項。

2.凸顯考核差距。考核分為半年度考評和年度考評，對所在納入考核的中層進(jìn)行對標(biāo)排名。根據(jù)排名結(jié)果在原有的績效系數(shù)的基礎(chǔ)上進(jìn)行上下浮動，按浮動后的系數(shù)進(jìn)行重新分配，確保“收入能增能減”，中層年終績效分配差距擴(kuò)大至0.4倍基準(zhǔn)值，半年績效分配差距擴(kuò)大至0.6基準(zhǔn)值。

3.實行末位淘汰。加大考評結(jié)果的運(yùn)用力度，依照當(dāng)年度中層干部的績效排名，對處于末三位的干部進(jìn)行降級、降薪直直至退出中層干部序列的處理，實現(xiàn)“管理人員能上能下”，形成中層干部間比學(xué)趕超的良好氛圍。

（三）具體實施

1.成立機(jī)構(gòu)、落實職責(zé)

公司在中層干部績效考核這個思路醞釀的培育初期，就先行成立了公司績效改革工作小組，由公司總經(jīng)理擔(dān)任組長進(jìn)行牽頭，并通過公司績效工作組發(fā)酵誕生了人資虛擬團(tuán)隊，開展各類績效分配激勵方案的策劃。

完成考核辦法與體系的制定后，公司成立了中層干部績效考核領(lǐng)導(dǎo)小組和工作小組，全面負(fù)責(zé)考評工作，包括定期修訂完善考核辦法、下發(fā)考評通知和要求、組織中層干部工作述職、開展個別談話、完成上級考評與同級測評、公示考核結(jié)果、討論研究考核過程中其他重大事項等。

2.挖掘內(nèi)涵、搭建模型

科學(xué)制定指標(biāo)，突出指標(biāo)的導(dǎo)向性。結(jié)合中層干部工作實際將任務(wù)進(jìn)行分解后，將崗位職責(zé)轉(zhuǎn)化為績效考核指標(biāo)要素和指標(biāo)體系。

（1）突出重點，體現(xiàn)業(yè)績導(dǎo)向?？己酥笜?biāo)應(yīng)以中心工作為出發(fā)點。在分值分配上，要向重點、個性指標(biāo)傾斜，以減少基礎(chǔ)性工作及共性指標(biāo)的分值;

（2）凸顯特色，體現(xiàn)創(chuàng)新導(dǎo)向。指標(biāo)體系中設(shè)計一定的創(chuàng)新項目、特色工作，以體現(xiàn)績效指標(biāo)的“挑戰(zhàn)性”、“時代性”。 對特色創(chuàng)新項目，可設(shè)置為加分指標(biāo);

（3）堅持適度原則，體現(xiàn)激勵導(dǎo)向。指標(biāo)設(shè)置充分考慮中層干部的個體素質(zhì)差異，防止出現(xiàn)指標(biāo)設(shè)置過高或過低的問題。并且具有較強(qiáng)的可操作性與可依據(jù)性，避免主觀性的干擾。考核流程如圖1所示：

3.聚焦問題、找準(zhǔn)對策

構(gòu)建公平合理的績效考核體系是公司績效改革關(guān)鍵。一是建立職工認(rèn)可的績效考核標(biāo)準(zhǔn)和目標(biāo)，績效考核的指標(biāo)要與職工進(jìn)行充分的交流，不能是領(lǐng)導(dǎo)的“一言堂”。二是績效考核的手段和方式要做到公平、公正和公開，績效考核的方式要科學(xué)合理，并且在考核之后及時的將考核結(jié)果告知被考核人，與被考核人進(jìn)行及時的溝通交流。三是要做好績效考核反饋工作，針對績效考核效果較差的干部要做好相應(yīng)的改進(jìn)和提升規(guī)劃，強(qiáng)化和增加相關(guān)培訓(xùn)，督促落后干部進(jìn)步。針對績效考核優(yōu)異者，要做好相應(yīng)的獎勵和鼓勵措施，體現(xiàn)績效考核的激勵作用。

4.流程管理、精準(zhǔn)考核

（1）管理型

分值構(gòu)成=通用考核項（20分）+工作態(tài)度（20分）+工作能力（30分）+重點工作任務(wù)完成情況（40分）+加、扣分項（每小項五分，需得到ABC三方認(rèn)同），管理型干部考核指標(biāo)如圖2所示：

（2）經(jīng)營型

分值構(gòu)成=通用考核項（20分）+工作態(tài)度（20分）+工作能力（20分）+任務(wù)業(yè)績（40分）+加、扣分項（每小項五分，需得到ABC三方認(rèn)同），經(jīng)營型干部考核指標(biāo)如圖3所示：

（3）生產(chǎn)型

分值構(gòu)成=通用考核項（20分）+工作態(tài)度（20分）+工作能力（20分）+生產(chǎn)業(yè)績（40分）+加、扣分項（每小項五分，需得到ABC三方認(rèn)同），生產(chǎn)型干部考核指標(biāo)如圖4所示：

四、實施效果

公司基于國網(wǎng)公司“三項制度”改革要求，深入剖析當(dāng)前中層干部考評中存在的難點和痛點，以問題根源為導(dǎo)向，加強(qiáng)指標(biāo)引領(lǐng)，強(qiáng)化過程管控、強(qiáng)化數(shù)據(jù)業(yè)績支撐、強(qiáng)化考核結(jié)果應(yīng)用，激活中層干部干事創(chuàng)業(yè)的積極性，形成了企業(yè)職工比學(xué)趕超的良好氛圍，全面提升了企業(yè)人力資源效率。主要體現(xiàn)在：

1.職工工作積極性明顯增強(qiáng)。將考評結(jié)果與績效薪金直接掛鉤，將分配系數(shù)由固定改為浮動，同級別、同崗位中層干部理論績效薪金差距從原先的20%提升至約50%，拉大收入分配差距。開展對考核優(yōu)秀者的公開表彰，與之對應(yīng)的是對不稱職者進(jìn)行誡勉批評，嚴(yán)重者降職處理，有效提升了干部對考核的感受度。

2.干部年齡結(jié)構(gòu)顯著改善。中層干部考核開展以來，對部門考核結(jié)果不理想、年齡偏大的干部進(jìn)行了優(yōu)化，并創(chuàng)新性地通過競聘方式選拔了4名優(yōu)秀青年干部，中層干部平均年齡下降至43.7歲，樹立了干部能上能下、優(yōu)勝劣汰的競爭觀念，為企業(yè)發(fā)展提供了階梯式的人才儲備。

參考文獻(xiàn)：

[1]金鵬濤. 試論國企績效考核體系現(xiàn)狀及優(yōu)化策略[J]. 財經(jīng)界， 2020.

作者簡介：王凱，1991年11月，男（漢族），湖北黃岡人，碩士研究生，工程師（中級），公司績效組成員，研究方向： 人資績效管理