文/張敏

自古以來，敗軍之將最難當(dāng)。一敗再敗之下，領(lǐng)軍者更難止頹勢。

神龍汽車從2015年到2020年，就是不斷后撤、跌落和試圖穩(wěn)住當(dāng)前陣線的過程。換手如換刀這個規(guī)律，到了神龍這里也不好用了。當(dāng)時還不知道東風(fēng)管理層怎么打算，輿論不免有“紅旗還能打多久”的疑問。

2020年，神龍汽車?yán)塾嬩N量跌至50267輛，不足2015年巔峰銷量的10%。其中，東風(fēng)標(biāo)致銷量29193輛，東風(fēng)雪鐵龍銷量19833輛，東風(fēng)富康銷量1241輛。

2020年10月，新領(lǐng)導(dǎo)班子接手的，面對這樣一支士氣低落的敗軍之師，“螺旋式下降”的慣性必須打破，從哪里下手呢？

“重建價值鏈”

2020年10月，神龍的“元計劃”就重新整合成為“元+”計劃。

說整合是客氣了一些，“元計劃”的目標(biāo)有可取之處，但神龍發(fā)現(xiàn)，按照原來的軌跡，既定目標(biāo)是無法完成的，因為“元計劃”最大的問題，是缺乏可供執(zhí)行的合理路徑。

而“元+”的目標(biāo)看似有點模糊，即“十四五”期間，使公司經(jīng)營規(guī)模重回30萬輛以上、利潤率3%以上，全價值鏈回到健康軌道。“元+”的設(shè)計者很清楚，銷量規(guī)模不是最重要的，至少對神龍當(dāng)前是如此。更重要的，是價值鏈恢復(fù)健康。

什么是價值鏈？很簡單，就是研產(chǎn)銷體系，從原料到成品的過程中，賦予的增值部分。這一切的核心，莫過于以客戶需求為中心，驅(qū)動價值鏈轉(zhuǎn)型。按照通俗的話講，就是強(qiáng)化體系競爭力。

這就是神龍領(lǐng)導(dǎo)層總結(jié)的“1234做法”中的“1”，即“神龍需要徹底改變過去的水土不服，要進(jìn)行圍繞客戶為中心的根本性變革”。

先讓利，后管理

在幾年的沉淪中，神龍體系已經(jīng)陷入難以“自我改出”的破敗當(dāng)中。幾乎所有的品牌都強(qiáng)調(diào)以用戶為中心，如何操作卻各有千秋。

在管理層主導(dǎo)下，神龍先抓了最容易的一個環(huán)節(jié)——客戶服務(wù)。它投入小、見效快，能快速強(qiáng)化客戶忠誠度，促使銷售和售后服務(wù)體系“回血”。但這需要強(qiáng)大的、如臂使指的執(zhí)行力。

客戶服務(wù)涉及到一個根本性的問題，即對4S店或者渠道商的掌控力。而掌控力取決于能否讓渠道賺到錢，所以主機(jī)廠“先讓利，后管理”。

神龍首先抓的是營銷領(lǐng)域的薪酬改革。以業(yè)績?yōu)閷?dǎo)向，提高浮動工資占比。

在新制度的激勵下，營銷領(lǐng)域恢復(fù)活力，汽車銷量連續(xù)5個月環(huán)比提升。達(dá)成目標(biāo)的員工，均拿到了浮動部分的績效獎金，業(yè)績突出者獲得了最高10萬元的重獎。

在“元+”階段的神龍，不看職層、學(xué)歷、年齡，更不設(shè)門檻；通過競聘，讓“好苗子”到營銷一線去。誰想干，誰能干，就派誰去。城門立柱，真獎勵、真100%兌現(xiàn)。

這些措施，單擺出哪一條，似乎都司空見慣。但是一套組合拳下來，在神龍內(nèi)部起到了始料未及的“化學(xué)效應(yīng)”。

賺錢的榜樣作用，遠(yuǎn)大于各種“人生雞湯”和開會動員。眼看著有人拿了大大小小的現(xiàn)金獎勵，干部職工的斗志立馬上升了兩三個層級。人性如此，不必苛求。好老板都是講錢的，差勁的老板才整天灌雞湯。

神龍經(jīng)營團(tuán)隊很懂這個道理，來自集團(tuán)總部領(lǐng)導(dǎo)的授權(quán)和信任，也起到了關(guān)鍵的支持。

經(jīng)銷商這一塊同樣見效明顯。2020年底，經(jīng)銷商盈利可以說是不及格。2021年11月，盈利的經(jīng)銷商提升了20%，示范效應(yīng)一下子就起來了。

凡爾賽一發(fā)布，訂單紛至杳來。凡爾賽C5 X不但熱銷，給經(jīng)銷商留的收益率也相當(dāng)可觀。

神龍家底不厚的情況下，先讓經(jīng)銷商賺到錢，這一步看來是走對了，良性循環(huán)初步形成。按照神龍領(lǐng)導(dǎo)人的話說，此為“挽回信心之舉”。營銷團(tuán)隊到各地渠道轉(zhuǎn)了一圈，回來匯報說，“經(jīng)銷商的精神面貌不一樣了”。

銷售轉(zhuǎn)好之后，神龍也沒有膨脹，保持了渠道的平穩(wěn)發(fā)展，未來還要再篩掉少數(shù)發(fā)展不行的，雪鐵龍和標(biāo)致的網(wǎng)絡(luò)各控制在120家左右，其余的渠道采用新零售的方式，保證經(jīng)銷商的利益不被稀釋。

一切服從于商業(yè)規(guī)律，不和市場價值擰著干?！绊槃荻鵀椤闭f起來容易，做起來就開始考慮個人和小集體的得失。

價值的蓋章認(rèn)證

“1234做法”中的“2”，指的是做企業(yè)要有兩個主義：利他主義和長期主義。

利他就是利己，如果不能給合作伙伴帶來利益，就不會給自己帶來利益。

作為主機(jī)廠，先執(zhí)行“利他”，市場會有良好的回饋。給客戶帶去良好的用車感受和愉悅的體驗；為股東創(chuàng)造更多的價值；使經(jīng)銷商盈利，使團(tuán)隊穩(wěn)定……良性的經(jīng)營邏輯鏈就建立起來了。

而長期主義則意味著要堅持。一個車型賣好了，不意味著大翻身。持續(xù)出爐好賣的產(chǎn)品，品牌價值上來了，就什么都有了。

順便說一句，價值鏈回歸的終極目標(biāo)和標(biāo)志，就是品牌價值。未來5年，神龍公司將打造并投放14款新車型，立足中國客戶需求，實現(xiàn)配置、體驗、性能的全面升級。

神龍價值鏈重建的重點，仍是產(chǎn)品。要持續(xù)打造神龍汽車“良心車、安全車、放心車”的概念，在看得見的和看不見的地方都做到良心制造。

產(chǎn)品出口端的品控要堅持底線思維。神龍將把控質(zhì)量問題，轉(zhuǎn)化為干部對質(zhì)量的認(rèn)識和作風(fēng)。

在營銷端，神龍汽車陸續(xù)推出了先行賠付政策、一對一跟蹤服務(wù)；提供上門取送車服務(wù)，車主可享受30公里內(nèi)上門取送車服務(wù)，送車免費服務(wù)范圍由試點期間10公里提高至15公里。

此外，東風(fēng)標(biāo)致還加推“四保政策”，承諾全新4008、全新5008可享受1年85折、2年75折、3年65折的保值回購，以及“保值、保修、保養(yǎng)、保險”四大服務(wù)。

表面上這是售后服務(wù)，實際上，以“四?！睘楹诵牡南盗行袆樱菍Ξa(chǎn)品質(zhì)量的蓋章認(rèn)證，用于傳遞信心。

“1234做法”中的“3”，指的是在神龍內(nèi)部提倡“三種精神”，即上下要有“向死而生、艱苦奮斗、行勝于言”的精神。

在生產(chǎn)端，神龍成立“大師工作室”，由質(zhì)量分析專業(yè)的帶頭人抓總。工作室不但開展對員工的專題質(zhì)量培訓(xùn)，還組建了跨部門（工藝、采購、技術(shù)、設(shè)備）的質(zhì)量攻關(guān)小組，重點并非解決質(zhì)量疑難問題，而是建立預(yù)警制度，消除潛在質(zhì)量問題。

明確質(zhì)量是神龍汽車的生死線，是底線。這和營銷的加大獎懲力度一樣，神龍汽車內(nèi)部嚴(yán)肅獎懲，能者上，庸者下，已經(jīng)處理20批次質(zhì)量問題、處理36人，其中包括27名高管、9名員工，并因質(zhì)量把控出色獎勵員工18人次。

“1234做法”中的“4”，則指的是“元+”計劃的四大支柱，即“產(chǎn)品更中國、營銷更精準(zhǔn)、服務(wù)更信賴、運營更高效”。

營銷和服務(wù)屬于前臺，運營則是后臺。

啟用“戰(zhàn)備”體制

在去年凡爾賽生產(chǎn)最緊張的時候，質(zhì)量技術(shù)部和制造部的部長們，拎起行李就從武漢去了成都（基地），一直到年底，直到達(dá)到總部要求的月發(fā)運臺數(shù)，證明生產(chǎn)規(guī)模徹底跑通了，才能回來。就連法方高管也被迫適應(yīng)這種工作模式。

成都凡爾賽項目有“推進(jìn)日例會”，中法雙方的質(zhì)量、生產(chǎn)高管都參加，每天早上7:30開始，雷打不動，但是“短平快”，說一下前一天和一周的生產(chǎn)與質(zhì)量問題就散了，8:30準(zhǔn)時開始正式工作。

去年年底，法方制造部部長就回國了，斯特蘭蒂斯中國區(qū)總裁奧利維認(rèn)為，這個部長職位法方可以不派了，都交給東風(fēng)，對神龍中方團(tuán)隊充分授權(quán)。

現(xiàn)在神龍管理架構(gòu)非常簡單，就是總經(jīng)理下面設(shè)10個部長，再加三個“部級”生產(chǎn)廠管理人，沒有副總經(jīng)理。指揮層級的扁平，直接提升了運營效率。

管理層也知道，這是一種“戰(zhàn)備”機(jī)制，現(xiàn)在業(yè)務(wù)規(guī)模太小，沒必要設(shè)好幾個副總。等到規(guī)模回升了（即達(dá)到30萬-40萬的檔次），再轉(zhuǎn)入平時體制，但機(jī)構(gòu)簡單的思路不會有太大變化。

對于“產(chǎn)品更中國”，不僅依賴于本地化改進(jìn)，神龍公司正在推進(jìn)“E動戰(zhàn)略”，在現(xiàn)有發(fā)動機(jī)全部實現(xiàn)國六b排放標(biāo)準(zhǔn)、實現(xiàn)“三升一降”的基礎(chǔ)上，神龍公司已全面啟動MHEV輕混、國七研發(fā)，推出更加經(jīng)濟(jì)和節(jié)油的新動力總成產(chǎn)品。

新能源賽道已經(jīng)變得擁擠，神龍也需要從集團(tuán)層面獲得支持，應(yīng)對轉(zhuǎn)型挑戰(zhàn)。

據(jù)悉，神龍未來的產(chǎn)品有三個來源：一是斯特蘭蒂斯的新平臺（CDPU）產(chǎn)品；二是東風(fēng)導(dǎo)入平臺（大概率是電動平臺）產(chǎn)品；三是神龍自身平臺改進(jìn)產(chǎn)品。未來神龍產(chǎn)品（特別是電動化產(chǎn)品），將更依賴本土研發(fā)隊伍，同時也借助集團(tuán)的技術(shù)力量。

做了如此之多的工作，看似細(xì)碎繁雜，實則主線脈絡(luò)只有一條，即恢復(fù)神龍價值鏈的增值能力，提升品牌價值。而規(guī)?；厣琼樌沓烧碌慕Y(jié)果，銷量則錨定于體系能力的革新。

更重要的是，在這個艱辛過程中，神龍管理層成功地遏制了下滑的趨勢，培育了神龍團(tuán)隊新的氣質(zhì)，由“敗軍”轉(zhuǎn)化為能打勝仗、從逆境中重新崛起、令人生畏的隊伍。創(chuàng)造出這樣的底蘊，神龍未來可期。